Недавно я наконец-то дочитал Мориту. Книга очень интересная, правда, в некоторых местах немного затянута непривычно большим количеством подробностей. В прочем, подробности небезынтересные - чего стоят одни идеи, которые посещали молодых людей:
Так, например, один из участников группы сказал, что поскольку большая часть центра Токио сгорела и сровнена с землей, компания могла бы арендовать пустующую землю и открыть небольшие площадки для игры в гольф. Народу, рассуждал он, нужны развлечения. Кинотеатры в те дни были переполнены. Всем нужна была какая-то отдушина. Другие отмечали, что верным источником средств может стать торговля продуктами питания, а выпечка сладких пирожков из соевого теста также была бы выгодным делом.
В начале книги много внимания уделяется войне с Америкой, которая произошла в сороковых годах двадцатого века - для меня оказалось удивительным то, насколько прямое влияние оказала эта война на все сферы деятельности Японии даже спустя сорок лет (книга была опубликована в 1986 году ).
Так же Акио интересно описывает типичный менталитет японцев с позиции этакого амбиверта, которому была близка и Америка и Япония. В книге Акио рассказывает о сильных и слабых сторонах как одних, так и других: сильной критике подвергается китч и присущее Америке желание получить быструю прибыль в ущерб долгосрочной выгоде.
Японцам так же достается: в стране восходящего солнца любой спор рассматривается как конфликт и неуважение к другой стороне, чем и обусловленная некоторая мягкотелость. Морита описывает случаи, когда Япония молчаливо идет на уступки в ущерб себе. К примеру, Американская политика протекционизма и добровольных ограничений японского экспорта - долгое время японцы стеснялись сказать Америке, что причина больших продаж японских товаров в Америке кроется в низком качестве Американских товаров, в желании янки получить быструю прибыль не вкладываясь в будущее, и поставить тем самым под сомнение их политику протекционизма.
Мне вспоминается история о двух торговцах обувью, приехавших в одну развивающуюся страну. Один из них телеграфировал своему руководству: «Перспектив продажи нет, потому что здесь никто не носит ботинки». Другой же торговец сообщил: «Немедленно высылайте большую партию обуви, население ходит босиком и крайне нуждается в обуви».
Большая часть книги посвящена истории и философии компании Sony. Ценности, которые Акио Морита описал еще в 1986-ом актуальны и сейчас.
О философии управления
… Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов - и я подчеркиваю это - как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете.
О техпроцессе
… У нас не было электрической печи, чтобы накалить эту соль, поэтому мы достали сковородку и, помешивая соль деревянной ложкой, жарили ее до тех пор, пока она не стала сначала коричневой, а затем черной. Коричневое вещество было окислом железа, а черное - тетраокислом. Кихара очень ловко определял цвет порошка и ссыпал его со сковороды как раз тогда, когда он приобретал нужный цвет. Мы смешивали его с чистым японским лаком, чтобы получить нужную консистенцию, позволявшую наносить состав на ленту с помощью пульверизатора.
О маркетинге и наивности
… Когда наш магнитофон был готов для. продажи, мы не сомневались в том, что стоит только потребителям увидеть и услышать его, как они сразу же завалят нас заказами.
Нас ждало горькое разочарование. Магнитофон был настолько новым товаром для Японии, что почти никто не знал, что это такое, а большинство тех, кто все же знал, что такое магнитофон, не представляли, зачем его покупать. Люди не испытывали в нем никакой необходимости. Мы не могли его продать.
… Ибука был твердо убежден в том, что все, что мы должны делать, это производить хорошие товары, заказы будут. Я был с ним полностью согласен. Нам был преподнесен хороший урок.
О Генри Форде
О киллер-фичах
… С первым «Уокмэном» я побежал домой и проиграл на нем разную музыку. И я вдруг заметил, что мой эксперимент раздражает мою жену, которая была недовольна тем, что она не может принимать в этом участия. Прекрасно, решил я, нам надо установить две пары наушников. На следующей неделе производственное отделение изготовило еще одну модель с двумя парами наушников.
Через несколько дней я пригласил поиграть в гольф своего партнера по гольфу писателя Каору Седзи, и когда мы сели в машину, чтобы отправиться в мой клуб, я дал ему пару наушников и включил магнитофон. Я надел вторую пару наушников и наблюдал за выражением его лица. Он был удивлен и обрадован, услышав, как его жена пианистка Хироко Накамура исполняет концерт Грига для фортепиано. Он расплылся в улыбке и хотел что-то сказать, но не смог этого сделать, потому что мы оба сидели в наушниках. Я видел в этом потенциальную проблему. Я разрешил эту проблему, попросив своих сотрудников добавить к магнитофону кнопочный микрофон, чтобы два человека могли говорить друг с другом, не выключая музыки, так сказать, по «горячей линии связи».
О пивоте
… Вначале я полагал, что человека, который будет один слушать музыку, сочтут невежливым. Однако покупатели считали свои маленькие портативные стереомагнитофоны предметами индивидуального пользования. И хотя я ожидал, что люди будут слушать свои магнитофоны вдвоем, мы обнаружили, что все, по-видимому, хотят слушать собственный магнитофон, поэтому мы убрали «горячую линию», а позднее сняли одно из двух гнезд для подключения головных телефонов на большинстве моделей.
О людях
… Работая в промышленности с людьми, мы поняли, что они трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами. Конечно, в нашей однородной в национальном отношении стране это, вероятно, легче сделать, чем где-либо еще, но при определенном уровне культуры населения это все же возможно.
… В цехах мастер каждое утро перед работой проводит небольшую беседу со своими коллегами и рассказывает им о том, что они должны сегодня делать. Он зачитывает сводку о вчерашней работе, одновременно внимательно рассматривая рабочих. Если кто-нибудь плохо выглядит, мастер спрашивает, что случилось, чтобы выяснить, не болен ли рабочий, нет ли у него каких-либо проблем, что его беспокоит. Я считаю это важным, ибо, если рабочий болен, подавлен или обеспокоен, он не может хорошо работать.
… Управляющий, который слишком много говорит о сотрудничестве, - это человек, который тем самым заявляет, что он не может найти применение незаурядным личностям и их идеям, гармонично соединить эти идеи. Если моя компания достигла успеха, то главным образом потому, что наши управляющие такой способностью обладают.
… Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку.
… Я всегда говорю нашим работникам, чтобы они не придавали слишком большого значения тому, что говорят им их руководители. Я говорю: «Действуйте, не ожидая инструкций». Управляющим я объясняю, что это важный элемент в воспитании способностей и творческих возможностей их подчиненных. У молодых людей гибкий и творческий ум, поэтому менеджеры не должны вдалбливать им готовые идеи, поскольку это может подавить их личность еще до того, как она получит возможность раскрыться.
Об ошибках
… Я готов нести ответственность за любое решение, которое я принял как руководитель. Но если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишиться всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда ее не забудет и не повторят другие. Я всегда говорю нашим людям: «Продолжайте работать и делайте то, что считаете правильным. Если вы ошибетесь, вы извлечете из ошибки урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды».
Заключение
Возможно, в виду размера книги, но, скорее всего, в виду происхождения автора, книга оставляет ощущение некоторой затянутости, которую сам Морита описал цитатой одного иностранного журналиста, посетившего страну самураев:
Мне не надо слушать, что они говорят вначале. Я начинаю прислушиваться к их словам лишь после того, как они скажут „однако“… потому что до этого они высказывают всевозможные чужие мысли. После этого слова они высказывают собственные идеи.
Но затянутость и некоторая отвлеченность - это всего лишь маленький недостаток, который вряд ли можно воспринимать как повод, для того, чтобы не читать эту книгу.
Вконтакте
Please enable JavaScript to view theВ наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. За счет чего японской промышленности удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы развития этой промышленности?
Акио Морита выделяет наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с практикой управления в других капиталистических странах. Морита приводит достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривает принципы формирования технической политики японских компаний. Весь анализ осуществляется на примере «Сони корпорейшн».
Становление транснационального концерна
(Вступительная статья)
***
Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или великий политик - все это звучит вполне привычно, даже если речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый капиталист… Мы очень плохо знаем имена архитекторов современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные функции в экономике. Генри Форд, еще два-три предпринимателя давно прошедших эпох - и это практически все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на посты организаторов производства.
Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А.Мориты. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой четкостью изображения (система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.
Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и как документ эпохи, как автопортрет современного капиталиста. И если одни черты его деятельности шокируют читателя (скажем, ловкость в подавлении забастовки и расколе профсоюза), а другие восхищают (например, умение поддерживать дружелюбную, чисто человеческую атмосферу в коллективе фирмы), то виновато не изображение. Противоречив сам изображаемый объект - крупный предприниматель наших дней.
Несколько слов о целях настоящей вступительной статьи. В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас - «история успеха» ("Success story"). Человек, добившийся многого в жизни, пишет не холодные объективные мемуары, а старается показать, благодаря каким качествам он достиг победы. Но оценить содеянное можно только сравнивая. Наш комментарий и будет в основном посвящен сопоставлениям: судьбы «Сони корпорейшн» на фоне того, что обычно происходит со средней фирмой, и стиля А. Мориты как руководителя «Сони» в сравнении с распространенными методами управления капиталистическими предприятиями.
1. Фирма и рынок
Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно - не только для себя, но и для экономики в целом - развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.
Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное - механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.
В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.
МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.
Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.
2. Предприниматель во главе компании
Есть особая прелесть в книгах, написанных о своих делах. Автор ощущает ту свободу обращения с материалом, которой никогда не имеют комментаторы и аналитики. Только он вправе решать, что достойно упоминания, а что нет. Поэтому рисуемые события получаются удивительно живыми и объемными. Читатель книги «Сделано в Японии» (кстати, титул оригинала "Made in Japan" этими словами передается неточно. Теряются ассоциации, вызываемые японским торговым клеймом: качество, доступность, надежность продукции. То, что ассоциации теперь такие, а не прежние - «дешево, но плохо», - не в последнюю очередь заслуга фирмы «Сони корпорейшн») познакомится с личной жизнью и семьей А. Мориты, его вкусами и пристрастиями. Многие из этих «мелочей» имеют прямое отношение к эффективному руководству компанией. Скажем, переезд в Америку всей семьей - факт биографии не только лично А. Мориты, но и «Сони корпорейшн». Не одна транснациональная корпорация дорого заплатила именно за незнание их руководством бытовых реалий чужой страны. Даже отдыхая в американских скаутских лагерях, малолетние сыновья А. Мориты работали на могущество «Сони».
Практический интерес подобных «маленьких хитростей» огромен. Три крупных слагаемых деятельности А. Мориты во главе «Сони» заслуживают, однако, особенно подробного рассмотрения. Мы имеем в виду выработанные при его решающем участии приемы управления компанией, стратегию маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок и место в нем «Сони».
ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ФИРМОЙ. Акио Морита - не доктринер. История «Сони корпорейшн» в его изложении представляется цепью конкретных проблем, с которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах развития. И описанием путей выхода из трудностей, найденных самим А. Моритой или его коллегами. Как следовало поступить в том или ином случае, почему одни и те же предложения в одной обстановке давали результаты, а в другой не оправдывали себя - вот что более всего занимает японского предпринимателя.
Тем не менее за всей этой конкретикой не могут не стоять некоторые общие приемы управления. В противном случае необъяснимым парадоксом были бы успехи «Сони». Десятилетиями находится она на острие научно-технического прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного человека большим числом новинок, чем иные страны с их могучими исследовательскими институтами и лабораториями. Разумеется, обобщать чужой практический опыт, да еще предпосылая свои рассуждения собственным мыслям его творца, дело крайне неблагодарное. И все же это, видимо, следует сделать, чтобы лучше разобраться в истоках успехов «Сони».
Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам (в 1987 году-47 583 занятых), сложна по структуре (более тридцати основных производственных филиалов, часть из которых находится к тому же в совместном с другими фирмами владении), действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров (так, глава всех западноевропейских предприятий компании - швейцарец Дж. Шмукли). Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях возникает совершенно неизбежно.
ЯПОНСКИЙ МАРКЕТИНГ И ИНДУСТРИАЛЬНАЯ ТРАДИЦИЯ
ЭКОНОМИКА И ПОЛИТИКА ГЛАЗАМИ БИЗНЕСМЕНА
Крупные ученые, высказываясь по вопросам, далеким от их профессии, часто поражают публику экстравагантными, а то и вовсе сомнительными взглядами. Видимо, это побочный продукт неординарности мышления, столь необходимой им в основной сфере деятельности. Талант предпринимателя формирует иные свойства личности. Прагматизм и способность приспосабливаться к общепринятому мнению занимают среди них не последнее место.
Быть может, в силу именно этих причин самобытный А. Морита в своих общих рассуждениях о мировой политике и экономике придерживается достаточно типичных для японского бизнесмена взглядов. Советскому читателю, вероятно, будет интересно, хотя и не во всех отношениях приятно, познакомиться с ними. Тем более, что книга писалась не для нас (если какой-то иностранный читатель и имелся автором в виду, то скорее всего американский), а позиция не подвергалась сознательной ретуши.
Центром, вокруг которого вращаются представления А. Мориты о современном мире, является, безусловно, взгляд на Японию как на особую, процветающую, вызывающую зависть и вместе с тем неотъемлемую часть западного союза.
Достаточно заметно при этом проскальзывают нотки превосходства и даже обиды на партнеров за то, что они недооценивают его родину. Так, объяснения причин дисбаланса в обмене двух стран телекоммуникационным оборудованием, которые автор книги давал специальному представителю США по вопросам торговли, если отбросить вежливую форму, сводятся к тому, что японцы делают хорошие, а американцы плохие приборы (см. гл. 8). И это об отрасли, где на выбор покупателя можно влиять не только качеством, но и через систему устойчивых торговых связей, несовместимость стандартов, наконец просто через государственные закупки.
Откровенно прояпонской, без каких-либо примесей объективизма является и общая трактовка проблем свободы торговли и протекционизма. Конечно, «Сони корпорейшн» приходится сталкиваться с дискриминацией. Например, требование французских властей, чтобы все импортируемые в страну видеомагнитофоны досматривались в Пуатье, явное издевательство. Город, где некогда французы остановили нашествие сарацинов (намек японцам?), расположен далеко от портов и границ, имеет маленькую таможню и совершенно не приспособлен для массовых товарных потоков. Но в целом ситуация в мировой торговле к подобным казусам совершенно не сводится.
Вступление
Сорок лет назад, вечером 7 мая 1946 года около двадцати человек собрались на четвертом этаже обгорелого универмага в опустошенном войной центре Токио, чтобы учредить новую компанию «Токио телекоммьюникейшнз инжиниринг корпорейшн», которой позднее было суждено превратиться в «Сони корпорейшн». Основателю этой компании, Масаре Ибуке, было 38 лет, мне - 25. Знакомство с ним оказалось для меня одним из самых больших подарков судьбы, и работа с ним доставляла огромное удовольствие. Своим появлением на свет эта книга обязана моей долгой дружбе с Масару Ибукой. Почти через неделю после сороковой годовщины «Сони» мы с женой Йосико отпраздновали тридцать пятую годовщину нашей свадьбы. Иосико играет большую роль, выступая в качестве моего дипломатического представителя и партнера, и вместе с сыновьями Хидэо и Масао, а также дочерью Наоко поддерживает и понимает меня, что позволяет мне полностью отдавать себя работе.
Мне не хватает слов, чтобы выразить благодарность моим родителям, моим наставникам, а также многочисленным друзьям и коллегам как в «Сони», так и за ее пределами, которые помогли создать творческую и благожелательную обстановку.
Я глубоко благодарен Эвину Рейнголду и Мицуко Симомуре, которые с неистощимым терпением и энтузиазмом выслушивали мои размышления и длинные истории. Без них я бы не мог завершить эту книгу. Мне также хотелось бы выразить искреннюю благодарность многим другим людям, прежде всего моим помощникам Мэгуми Иосии и Лидии Маруяма, за их важную работу в подготовке материалов для настоящей книги.
Акио Морита
Сделано в Японии
Становление транснационального концерна
(Вступительная статья)
Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или великий политик - все это звучит вполне привычно, даже если речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый капиталист… Мы очень плохо знаем имена архитекторов современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные функции в экономике. Генри Форд, еще два-три предпринимателя давно прошедших эпох - и это практически все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на посты организаторов производства.
Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А.Мориты. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой четкостью изображения (система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.
Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и как документ эпохи, как автопортрет современного капиталиста. И если одни черты его деятельности шокируют читателя (скажем, ловкость в подавлении забастовки и расколе профсоюза), а другие восхищают (например, умение поддерживать дружелюбную, чисто человеческую атмосферу в коллективе фирмы), то виновато не изображение. Противоречив сам изображаемый объект - крупный предприниматель наших дней.
Несколько слов о целях настоящей вступительной статьи. В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас - «история успеха» ("Success story"). Человек, добившийся многого в жизни, пишет не холодные объективные мемуары, а старается показать, благодаря каким качествам он достиг победы. Но оценить содеянное можно только сравнивая. Наш комментарий и будет в основном посвящен сопоставлениям: судьбы «Сони корпорейшн» на фоне того, что обычно происходит со средней фирмой, и стиля А. Мориты как руководителя «Сони» в сравнении с распространенными методами управления капиталистическими предприятиями.
1. Фирма и рынок
Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно - не только для себя, но и для экономики в целом - развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.
Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное - механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.
В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.
МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.
Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.
Если попытаться в кратких словах передать содержание табл. 1, то оно сводится к демонстрации огромной роли мелкого бизнеса. То, что монополии не полностью вытесняют небольшие предприятия, известно достаточно широко. Но цифры говорят о большем. А именно о том, что мелкие предприятия, по крайней мере в чисто количественном отношении, представляют самый крупный сектор экономики. Действительно, из данных таблицы следует, что в большинстве капиталистических стран не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. Для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, на родине «Сони» - в суперсовременной Японии - половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших фирмах, а мелкие и мельчайшие предприятия вместе дают работу трем четвертям японцев.
Таблица I
К мельчайшим отнесены фирмы с числом занятых от 1 до 19 человек, мелким - от 20 до 99, средним - от 100 до 499, крупным - более 500. В Великобритании и Италии к первым двум категориям отнесены фирмы соответственно с 1-24 и 24–99, 1–9 и 9-99 занятыми.
Источник "Midland Bank Review", Spring 1987, p. 17.
Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам, которые он решает в экономике. К сожалению, как верно отмечает советский экономист А. Н. Ткаченко, «в имеющейся экономической литературе все функционирующие в сфере материального производства небольшие компании нередко рассматриваются исключительно как придаток монополий, полностью и всецело зависящий от интересов и целей крупнейших торгово-промышленных корпораций. Подобное ставшее уже расхожим мнение, почему-то избежавшее необходимости строгого фактологического доказательства, на практике трудно согласуется с нынешними реалиями». Конечно, зависимый мелкий бизнес существует (по оценкам, около 1/3 и, по- видимому, не более 1/2 всех мелких фирм). Но это не значит, что можно пренебрегать ролью самостоятельных мелких компаний или
Акио Морита
СДЕЛАНО В ЯПОНИИ
Становление транснационального концерна
(Вступительная статья)
Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или великий политик - все это звучит вполне привычно, даже если речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый капиталист… Мы очень плохо знаем имена архитекторов современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные функции в экономике. Генри Форд, еще два-три предпринимателя давно прошедших эпох - и это практически все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на посты организаторов производства.
Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой четкостью изображения (система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.
Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и как документ эпохи, как автопортрет современного капиталиста. И если одни черты его деятельности шокируют читателя (скажем, ловкость в подавлении забастовки и расколе профсоюза), а другие восхищают (например, умение поддерживать дружелюбную, чисто человеческую атмосферу в коллективе фирмы), то виновато не изображение. Противоречив сам изображаемый объект - крупный предприниматель наших дней.
Несколько слов о целях настоящей вступительной статьи. В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас - «история успеха» («Success story»). Человек, добившийся многого в жизни, пишет не холодные объективные мемуары, а старается показать, благодаря каким качествам он достиг победы. Но оценить содеянное можно только сравнивая. Наш комментарий и будет в основном посвящен сопоставлениям: судьбы «Сони корпорейшн» на фоне того, что обычно происходит со средней фирмой, и стиля А. Мориты как руководителя «Сони» в сравнении с распространенными методами управления капиталистическими предприятиями.
1. Фирма и рынок
Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно - не только для себя, но и для экономики в целом - развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.
Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное - механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.
В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.
МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.
Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.
Если попытаться в кратких словах передать содержание табл. 1, то оно сводится к демонстрации огромной роли мелкого бизнеса. То, что монополии не полностью вытесняют небольшие предприятия, известно достаточно широко. Но цифры говорят о большем. А именно о том, что мелкие предприятия, по крайней мере в чисто количественном отношении, представляют самый крупный сектор экономики. Действительно, из данных таблицы следует, что в большинстве капиталистических стран не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. Для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, на родине «Сони» - в суперсовременной Японии - половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших фирмах, а мелкие и мельчайшие предприятия вместе дают работу трем четвертям японцев.
Таблица I
К мельчайшим отнесены фирмы с числом занятых от 1 до 19 человек, мелким - от 20 до 99, средним - от 100 до 499, крупным - более 500. В Великобритании и Италии к первым двум категориям отнесены фирмы соответственно с 1-24 и 24–99, 1–9 и 9-99 занятыми.
Источник «Midland Bank Review», Spring 1987, p. 17.
Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам, которые он решает в экономике. К сожалению, как верно отмечает советский экономист А. Н. Ткаченко, «в имеющейся экономической литературе все функционирующие в сфере материального производства небольшие компании нередко рассматриваются исключительно как придаток монополий, полностью и всецело зависящий от интересов и целей крупнейших торгово-промышленных корпораций. Подобное ставшее уже расхожим мнение, почему-то избежавшее необходимости строгого фактологического доказательства, на практике трудно согласуется с нынешними реалиями». Конечно, зависимый мелкий бизнес существует (по оценкам, около 1/3 и, по- видимому, не более 1/2 всех мелких фирм). Но это не значит, что можно пренебрегать ролью самостоятельных мелких компаний или полагать, что зависимые абсолютно лояльны по отношению к своим «сюзеренам». На наш взгляд, небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру здания. В первую очередь это относится к конкурентным отношениям в экономике. Для мелкого бизнеса жестокая конкурентная борьба является естественным состоянием, прямо вытекающим из его отличительных свойств. Дело в том, что сильные стороны мелких компаний связаны с их способностью практически мгновенно реагировать на требования рынка и учитывать специфические запросы конкретного потребителя. Это своего рода состязание в гибкости, идущее в условиях жесткого отбора. В Великобритании, например, в первой половине 80-х годов ежегодно прекращало существование одиннадцать процентов всех зарегистрированных фирм. Если учесть, что большинство ликвидированных фирм мелкие, то легко подсчитать, что за пять - семь лет вся совокупность мелких компаний практически полностью обновляется.
Для отдельной небольшой фирмы столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, знаменитым «удушением аутсайдера». Во взаимоотношениях всего мелкого бизнеса и крупного капитала роли распределяются иначе. Атакающей стороной часто выступают мелкие фирмы. Любое упущение в производственной программе ведущей корпорации грозит появлением конкурента, который удовлетворит соответствующую потребность. Если гигант не изменит своего поведения, новоявленный соперник будет расти и может превратиться в реальную опасность.
Переводчики О. Радынова, С. Щеглов
Редактор С. Огарева
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор М. Бубелец
Компьютерная верстка А. Фоминов
Художник обложки М. Соколова
© E.P. Dutton, a division of New American Library, 1986
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
Вступление
Сорок лет назад, вечером 7 мая 1946 года около двадцати человек собрались на четвертом этаже поврежденного огнем универмага в опустошенном войной центре Токио, чтобы учредить новую компанию – Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, которой позднее было суждено превратиться в Sony Corporation. Основателю этой компании, Масару Ибуке, было 38 лет, мне – 25. Знакомство с ним оказалось для меня одним из самых больших подарков судьбы, и совместная работа доставляла огромное удовольствие. Своим появлением на свет эта книга обязана долгой дружбе с Масару Ибукой. Почти через неделю после сороковой годовщины со дня основания Sony мы с женой Ёсико отпраздновали тридцать пятую годовщину нашей свадьбы. Ёсико выступает моим дипломатическим представителем и партнером и вместе с сыновьями Хидэо и Масао, а также дочерью Наоко поддерживает и понимает меня, что позволяет мне полностью отдаваться работе.
Мне не хватает слов, чтобы выразить благодарность родителям, моим наставникам, а также многочисленным друзьям и коллегам как в Sony, так и за ее пределами, которые помогли создать творческую и благожелательную обстановку.
Я глубоко благодарен Эдвину Рейнголду и Мицуко Симомуре, которые с неистощимым терпением и энтузиазмом выслушивали мои размышления и длинные истории. Без них я бы не мог завершить эту книгу. Мне также хотелось бы выразить искреннюю благодарность многим другим людям, прежде всего моим помощникам Мэгуми Ёсии и Лидии Маруяма за их важную работу в подготовке материалов для настоящей книги.
Спасение и надежда
Когда пришла невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы, я обедал с моими сослуживцами-моряками. Информация была отрывочной: нам не сообщили даже о том, какая бомба была сброшена, но, как военный инженер, только что окончивший колледж с дипломом физика, я понимал, что это была за бомба и что это означало для Японии и для меня. Будущее никогда еще не было столь туманным – ведь Япония никогда еще не проигрывала войн, – и только молодые люди могли сохранять оптимизм. Все же даже тогда я верил в себя и свое будущее.
Прошло уже немало месяцев с тех пор, как я понял – Япония проигрывает войну и продолжать ее бесполезно, но я также знал, что военные хотят воевать до последнего солдата. Мне было 24 года, я окончил Осакский Императорский Университет и работал в межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская техника позволит изменить ход войны, и хотя мы очень много работали, все-таки догадывались, что уже поздно и что наши проекты не будут иметь успеха. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после Хиросимы, мне стало ясно – время истекло.
В отличие от гражданского населения, которое в то время находилось под неусыпной слежкой и наблюдением полиции и армии, я имел доступ к военно-морской информации и мог слушать коротковолновые радиопередачи, хотя даже офицерам ВМС вне службы это было запрещено. Еще до событий 6 августа 1945 года я знал, что американцы намного сильнее нас и война уже, можно сказать, проиграна. Но тем не менее сообщение об атомной бомбардировке оказалось для меня неожиданным. Бомбардировка застала нас врасплох.
В тот знойный влажный летний день мы еще не знали, каким страшным оружием оказалась сброшенная бомба. В информационном бюллетене, который лежал у нас на столе в офицерской столовой, было сказано лишь, что эта бомба представляет собой «новый вид оружия, которое дает ослепительную вспышку», но такое описание не оставляло у нас никаких сомнений в том, что это было атомное устройство. Впрочем, японские военные власти очень долго скрывали конкретные сведения о происшедшем в Хиросиме, и некоторые офицеры не верили в то, что у американцев есть атомная бомба. Мы недостаточно далеко продвинулись в наших теоретических исследованиях, чтобы знать масштабы разрушительной мощи такого оружия и представлять, какое огромное число людей могло погибнуть в результате его взрыва. Мы еще не знали, каким страшным является атомное оружие, но я видел ужасные последствия обычных зажигательных бомб, потому что приехал в Токио на другой день после того, как в ночь с 9 на 10 марта одна за другой эскадрильи самолетов B-29 сбрасывали зажигательные бомбы, вызвав огненный смерч, в котором всего за несколько часов погибли 100 тыс. человек. Мне пришлось быть и свидетелем страшной бомбардировки моего родного города Нагои. Все большие промышленные города Японии, исключая Киото, в 1945 году частично представляли собой выжженные пустыни, унылые обуглившиеся руины – все, что осталось от домов миллионов японцев. Что атомная бомба может быть еще страшнее, казалось невероятным.
Хотя бомба была сброшена 6 августа в 8.15 утра, мы услышали об этом лишь в полдень 7 августа. Моя реакция на сообщение о хиросимской бомбе была реакцией ученого. Мне уже было не до риса в стоявшей передо мной тарелке, хотя во время войны в Японии это было большой роскошью. Я обвел взглядом моих коллег, сидевших за столом, и сказал: «С этого момента мы вполне можем отказаться от наших исследований. Если американцы смогли создать атомную бомбу, значит, мы слишком сильно отстали во всех областях, чтобы их догнать». Мой начальник очень рассердился на меня.
Я знал кое-что о потенциальных возможностях атомной энергии, но мне казалось, что для создания атомной бомбы потребуется не менее двадцати лет, и я был потрясен, узнав, что американцы уже сделали это. Было ясно, что, если американцы ушли так далеко, наша техника по сравнению с их была просто примитивна. Я сказал, что какое бы оружие мы ни изобрели, оно будет гораздо хуже, и мне казалось, что мы ничего не успеем создать вовремя в противовес этой бомбе – ни нового оружия, ни защитных средств. Известие о Хиросиме было для меня чем-то совершенно невероятным. Техническое отставание, о котором оно свидетельствовало, было колоссальным.
Мы знали: между американской и японской техникой существуют различия. Однако мы считали нашу технику очень хорошей. Так оно и было, но мы еще повсюду старались найти как можно больше новых идей. Однажды, например, мы получили оборудование со сбитого бомбардировщика B-29 и отметили, что американцы используют более совершенную технику и другую электрическую схему, но все это было не намного лучше, чем у нас.
Вот почему, когда я впервые услышал об атомной бомбардировке Хиросимы, меня поразило, что индустриальная мощь Америки оказалась больше, чем мы предполагали, просто несоизмеримо больше. А ведь для меня это не должно было быть столь неожиданным. Еще мальчиком, когда я учился в школе, я видел фильм о строительстве комплекса River Rouge компании Ford Motor в Дирборне, штат Мичиган. Замысел этой гигантской стройки привел меня в восторг. Фильм показывал крупные суда, доставлявшие железную руду с далеких рудников на фордовский металлургический завод в River Rouge, где она превращалась в различные сорта и профили стали. Готовая сталь поступала на другой завод комбината, где из нее отливали или штамповали различные детали для автомобилей, а в следующей части того же завода из деталей собирали машины. В то время у Японии не было комплексного производства подобного типа. Волею судьбы много лет спустя, когда страна восстанавливалась после войны и создавала новую промышленность, строила на побережье новые эффективно работающие заводы и создавала комплексы наподобие заводов Форда, которые мы видели до войны, мне представилась возможность побывать на комбинате River Rouge. Я был удивлен, озадачен и разочарован, увидев те же самые картины, которые я помнил по фильму, снятому почти за двадцать лет до того. Казалось, что с тех пор техника не менялась. Тогда я подумал о том, что будет с американской промышленностью и главенствующим положением, которое занимала Америка на зависть всему миру.
