Optimera prestanda Om vi ​​glömmer sprinters för ett ögonblick, varför har några av de bästa medel- och långdistanssimmarna (200-1500m) en slaghastighet på 1,1 sekunder, medan andra har en slaghastighet på 1,6 sekunder? Som vi redan diskuterat i mycket tidigt i kapitel 5, några av de bästa

46. ​​Indikatorer för företagets resultat Genomförandeprocessen slutför cirkulationen av företagets ekonomiska tillgångar, vilket gör det möjligt för det att uppfylla sina skyldigheter gentemot statsbudgeten, banken för lån, arbetare och anställda, leverantörer och ersätta produktionen

Kvantitativa indikatorer Se även "Ekonomisk statistik" (s. 87); "Information. Medvetenhet" (s. 280) Det som inte kan mätas kan inte hanteras. Amerikanska chefers talesätt Det finns bara vad som kan mätas. Max Planck (1858–1947), tysk fysikerEn sak är säker

Kapitel 4. Prestationsindikatorer För att kunna utvärdera vår prestation kvantitativt måste prestationsutvärderingsindikatorer tillämpas. I affärer är detta vinst i monetära termer, i sport - resultat i form av mål, poäng, sekunder, poäng. Detta kapitel diskuterar sådana

4.2. Resultatindikatorer Aktivitet Aktivitet är en indikator som är tillämplig på aktiviteter där det är svårt att avgöra resultatet av arbetet. I företag handlar det om arbete med tidslöner, till exempel på transportband; utrustningsservice; var

Planerad Dessa personer har sannolikt något ömt eller rött, men inte för smärtsamt för att ringa ambulans. Och de är för lata för att gå till läkaren, som för över nyplanerade patienter till kategorin sena ankomster, till exempel med cancer i stadium 4. Trots detta, överlag här

Se företagets erfarenhet av att utveckla en strategi för företagsutveckling. Ladda ner ett exempel på en strategisk företagsutvecklingsplan i Excel.

Vad är en strategisk plan

Den strategiska planen systematiserar långsiktiga målparametrar, fastställer sambandet mellan marknadsindikatorer som måste uppnås, produktionsuppgifter som behöver lösas och de ekonomiska resurser som krävs för allt detta.

En långsiktig utvecklingsplan för ett företag ska inte bara ange mål, utan också motivera deras val. Det är önskvärt att åtgärdsstrategin är metodologiskt motiverad. Du kan också lita på en chefs intuition, men oftare än inte är bra affärsintuition en blandning av erfarenhet och utbildning.

Överväg sedan ett exempel på att utveckla en långsiktig strategisk utvecklingsplan för ett litet företag. Företaget som diskuteras i artikeln är en del av ett europeiskt bolag och följer dess ledningsstandarder. Samtidigt är företaget litet till storleken och har inte förmågan att involvera betydande arbetskrafts- och tidsresurser för storskalig utveckling av en strategi, såväl som dess frekventa justeringar i samband med aktuella förändringar. Därför har vi utvecklat vår egen strategi för att ta fram en långsiktig utvecklingsplan.

Planeringsperioden är tre år. Varje koncernbolag börjar utveckla en strategisk plan under andra kvartalet.

Åtgärdskedjan är följande: Begreppet innehav (tre år) → Begreppet företag i Ryssland (tre år) → Strategi (tre år) → Budget (ett år, uppdateras var sjätte månad under helåret outlook) → Plan-faktaanalys (helårsutsikter – en uppdaterad årlig prognos, som sammanfattar årsresultaten, bestående av faktiska data från det senaste halvåret och uppdaterade prognosdata för innevarande halvår. - Författarens anteckning).

Jag kommer att överväga alla stadier av att utveckla ett företags strategiska plan mer i detalj.

Steg 1. Genomför en workshop

Seminariet äger rum på ett affärshotell i den ”gröna zonen”. Även i dagens åtstramningsmiljö är detta vettigt – lite ombyte hjälper till att koppla ur och få nya idéer. Seminariet involverar inte bara avdelningschefer, utan även flera nyckelspecialister (ingenjörer, ekonomer, marknadsförare). Eftersom de ser produktionsproblem inifrån och kan erbjuda alternativa möjligheter, och även kan utvärdera organisatoriska beslut med ett fräscht utseende.

Före seminariets start, för att inte bli distraherad av datasökning och onödiga diskussioner, samlas all viktig information in, till exempel om stigande priser på leverantörer, inflation, växelkurser, räntor etc. Därefter kommer uppgifter som t.ex. som identifierande resurser och nyckelkompetenser löses; urval av attraktiva nischer, marknader och kunder; strategisk planering baserad på kärnkompetenser (se exempel på ifyllt formulär i nedladdningsmaterialet).

Sålunda, för den strategiska utvecklingsplanen för företaget, antagen för perioden 2016–2018, var huvudriktningarna:

• introduktion av en ny produkt/typ av metallbeläggning;
• expansion av försäljningsmarknaden genom att täcka ytterligare regioner;
• .

Steg 2. Registrering av blanketten

Baserat på resultaten från seminariet upprättas ett formulär som beskriver de beslut som fattats relaterade till företagets utvecklingsstrategi, huvudprojekt och indikatorer (se exempel på ifylld blankett i det nedladdningsbara materialet).

Exempelform (fragment)

Seminarium om att utveckla företagsstrategi 2016–2018.

Datumet för:

Deltagare:

Särskild uppmärksamhet i formuläret ägnas åt beskrivningen av huvudkomponenterna som skapar konsumentvärdet för produkten och kräver ytterligare förbättringar, nämligen:

• produkt: attraktivitet för kunder (kvalitet, funktionalitet, garanti, service, praktisk användbarhet, variation);
• (listpriser, totalkostnad för försörjningskedjan, baspriser, rabatter och påslag, betalningsvillkor och kredit);
• kommunikation med kunder (interaktion med kunder, företags positionering på marknaden, säljfrämjande, reklam, PR, olika kommunikationstekniker);
• leverans, Ytterligare tjänster(logistik av varor, skapande av logistiknätverk, platser, lagerhållning, paketering av varor).

Excel-modell som hjälper till att jämföra utvecklingsstrategi och budget

Företaget utvecklar en strategi för att digitalisera sin färdplan för de kommande fem till sju åren. En av ekonomidirektörens uppgifter är att följa upp om företaget når strategiska mål och skyndsamt rapportera avvikelser till ägarna.

Budgetar görs oftare och fler faktorer beaktas. Som ett resultat riskerar företaget efter några år att avvika från sina strategiska mål. Läs vidare för att ta reda på om din kortsiktiga prognos är i linje med din strategiska plan, och vad du ska göra om du märker några avvikelser. Och ladda ner en Excel-modell som hjälper dig att jämföra strategiska indikatorer med budget.

Steg 3. Implementering av en strategisk modell i Excel

Utan att fördjupa mig mer i djungeln av management och marknadsföring kommer jag att överväga ett villkorat exempel på en modell i tabellen (du kan hitta ett exempel på en strategisk plan i nedladdningsmaterialet för artikeln).

Modellen har formen av en förvaltningsberättelse - en redogörelse för inkomster och kostnader för enskilda resultatenheter och för företaget som helhet. Data för varje resultatenhet läggs in i Excel. I mitt exempel är dessa "Linje 1", "Linje 2", "Hjälpproduktion 1-2" (data för vilka är sammanfattade på "Produktion"-bladet) och "Management". Data om avskrivningar, reparationskostnader och löner beräknas på flikarna "Investeringar", "Reparationer", "Personal". Data från "Produktion" och "Management"-bladen sammanfattas i rapporten "Enterprise Total" (se nedladdningsmaterial).

För varje resultatenhet: produktivitet (omsättning/arbetstid, bruttoinkomst/arbetstid), personalkostnader/arbetstid. Jag noterar att KPI-värdena för den strategiska modellen vanligtvis är högre än budget-KPI:erna. I budgeten justeras strategiindikatorer med hänsyn till tidsfaktorn, förändringar yttre miljön. När allt kommer omkring är en strategi en plan, låt oss säga, ambitiös, och en budget är realistisk, och vår uppgift är att minimera skillnaden mellan strategiska ambitioner och det uppnådda faktum.

Tabell. Exempel på en strategisk utvecklingsplan för ett företag för 2016–2018, tusen euro (villkorsdata, fragment)

I organisationens strategiska plan, för tydlighetens skull, presenteras uppgifterna i termer av perioder: fakta om de föregående två åren - planen för innevarande år - prognosen för innevarande år - strategin för de kommande tre åren. Den är utvecklad i förstorad form både per artikel och per period, i motsats till en detaljerad budget. Om vid tidpunkten för genomförandet av den strategiska planen inte ett slutgiltigt beslut har fattats om alla nyckelprojekt, utvecklar vi 2-3 scenarier och väljer det mest optimala.

Denna modell för strategisk utveckling av ett företag låter dig se utsikterna för företagets utveckling, analysera effekten av varje resultatcenter för att uppnå det slutliga resultatet och välja det mest lovande vägbeskrivningar affärsutveckling, bedöma nödvändiga resurser, överväga olika utvecklingsalternativ.

Steg 4. Bildande av resultat

Vi upprättar den slutliga versionen av företagets strategiska utvecklingsplan i form av en PowerPoint-presentation och presenterar den för innehavets styrelse. För klarhet och enkel uppfattning designar vi presentationen kortfattat i en volym på högst 10 bilder (den slutliga versionen av den strategiska utvecklingsplanen för företaget finns i det nedladdningsbara materialet). Här är informationen som presenteras i bilderna:

• företagets befintliga styrkor och kärnkompetenser;
• potentiella styrkor och kärnkompetenser;
• sätt att uppnå ekonomisk tillväxt från det faktiska tillståndet till målet genom projekt och aktiviteter i följande block: attrahera beställningar; fullgörande av beställningar; företagsutveckling; produkt- och processutveckling; produktion; kontrollera;
• final slide - tabell över nyckeltal - omsättning, bruttoinkomst, resultat före skatt, produktivitet, investeringsvolym.

Övervakning av genomförandet av den strategiska planen

Verktygen för att följa upp genomförandet av företagets strategiska plan är budget och plan-faktaanalys på nivån för enskilda poster och affärsenheter. När vi implementerar företagets strategiska utvecklingsplan håller vi också arbetsmöten för att övervaka dess genomförande. Vid betydande externa och interna förändringar justerar vi omgående den strategiska modellen. Vi anordnar sådana strategikontrollmöten en gång om året, men med tanke på den ständigt föränderliga ekonomiska situationen är det vettigt att hålla dem oftare, minst en gång i kvartalet.

Slutsats

Avslutningsvis ska jag ge några praktiska tips.

För det första är det viktigaste att den strategiska utvecklingsplanen för ett företag ska vara ett levande, fungerande verktyg och inte en arkiverad fil utan anspråk.

För det andra bör alltför många scenarier undvikas baserat på principen om rimlig tillräcklighet (högst 3 scenarier). Ett stort antal gör det svårt att se en tydlig bild av framtiden.

Och för det tredje, innan du utvecklar en strategisk plan, bör du noggrant studera makroekonomiska prognoser, marknadsförhållanden, information om dina konkurrenter och kunder, befintliga och potentiella. Uppgifterna i den strategiska planen bör baseras på verkligheten, så att de senare inte behöver leta efter argument för att förklara för ägarna varför den faktiska staten inte har något gemensamt med den planerade.

Bifogade filer

INTRODUKTION

Detta kapitel introducerar läsaren till produktionsplanerings- och styrsystemet. Först ska vi prata om systemet som helhet, sedan ska vi prata mer om några aspekter av produktionsplanering. Följande kapitel täcker huvudproduktionsschemaläggning, resursplanering, prestationshantering, produktionskontroll, inköp och prognoser.

Tillverkning är en komplex uppgift. Vissa företag tillverkar ett begränsat antal typer av produkter, andra erbjuder ett brett sortiment. Men varje företag använder olika processer, mekanismer, utrustning, arbetsförmåga och material. För att göra vinst måste ett företag organisera alla dessa faktorer på ett sådant sätt att det producerar rätt produkter av högsta kvalitet vid rätt tidpunkt till lägsta kostnad. Detta är ett komplext problem och det kommer att krävas att lösa det effektivt system planering och kontroll.

Ett bra planeringssystem måste svara på fyra frågor:

1. Vad ska vi producera?

2. Vad behöver vi för detta?

3. Vad har vi?

4. Vad mer behöver vi?

Detta är prioritets- och prestationsfrågor.

En prioritet- det här är vilka produkter som behövs, hur många av dem som krävs och när de behövs. Prioriteringar görs av marknaden. Det är produktionsavdelningens ansvar att ta fram planer för att möta marknadens efterfrågan när det är möjligt.

Prestandaär produktionens förmåga att producera varor och tjänster. I slutändan beror det på företagets resurser - utrustning, arbetskraft och ekonomiska resurser, samt förmågan att få material från leverantörer i tid. Under en kort tidsperiod är produktivitet (produktionskapacitet) den mängd arbete som kan utföras med hjälp av arbetskraft och utrustning inom en viss tidsram.

Det bör finnas ett samband mellan prioritet och prestanda, som visas grafiskt i figur 2. 1.

Figur 2.1 Samband mellan prioritet och prestation.

På kort och lång sikt måste produktionsavdelningen utveckla planer för att balansera efterfrågan på marknaden med tillgängliga produktionsresurser, lager och produktivitet. När man fattar långsiktiga beslut, som att bygga nya anläggningar eller köpa ny utrustning, behöver planerna tas fram flera år i förväg. Vid planering av produktionen för de närmaste veckorna mäts den aktuella tidsperioden i dagar eller veckor. Vi kommer att titta på denna planeringshierarki, från långsiktig till kortsiktig, i nästa avsnitt.

PRODUKTIONSPLANERING OCH KONTROLLSYSTEM

Produktionsplanerings- och kontrollsystemet (MPC) består av fem huvudnivåer:

• Strategisk affärsplan;
• Produktionsplan (försäljnings- och driftplan);
• Master produktionsschema;
• Resursbehovsplan;
• Upphandling och kontroll över produktionsaktiviteter.

Varje nivå har sitt eget mål, varaktighet och detaljnivå. När vi går från strategisk planering till kontroll av produktionsaktiviteter, ändras uppgiften från att sätta allmän inriktning till specifik detaljplanering, varaktigheten minskar från år till dagar, och detaljnivån ökar från allmänna kategorier till enskilda transportörer och utrustningsdelar.

Eftersom varje nivå har sin egen varaktighet och uppgifter, skiljer sig även följande aspekter:

• Syftet med planen;
• Planeringshorisont - tidsperioden från det aktuella ögonblicket till en eller annan dag i framtiden för vilken planen är utformad;
• Detaljnivå – detaljer om de produkter som krävs för att genomföra planen;
• Planeringscykel – frekvens av planrevidering.

På varje nivå måste du svara på tre frågor:

1. Vilka är prioriteringarna - vad behöver produceras, i vilken mängd och när?

2. Vilken produktionskapacitet har vi till vårt förfogande – vilka resurser har vi?

3. Hur kan diskrepanser mellan prioriteringar och prestationer lösas?

Figur 2.2 illustrerar planeringshierarkin. De fyra första nivåerna är planeringsnivåer. . Planerna resulterar i att inköp eller produktion av det som behövs påbörjas.

Den sista nivån är genomförandet av planer genom kontroll av produktionsaktiviteter och upphandling.

Figur 2.2 Produktionsplanering och styrsystem.

I de följande avsnitten kommer vi att titta på mål, horisont, detaljnivå och cykel på varje planeringsnivå.

Strategisk affärsplan

En strategisk affärsplan är en redogörelse för de huvudsakliga mål och mål som företaget förväntar sig att uppnå inom en period av två till tio år eller längre. Detta är ett uttalande av företagets allmänna inriktning, som beskriver vilken typ av verksamhet som företaget vill göra i framtiden - ämne-produktion specialisering, marknader, etc. Planen ger en allmän uppfattning om hur företaget har för avsikt att uppnå dessa mål. Den bygger på långsiktiga prognoser och involverar marknadsföring, ekonomi, produktion och tekniska avdelningar i sin utveckling. Denna plan ger i sin tur riktning och säkerställer samordning av marknadsföring, produktion, finansiella och tekniska planer.

Marknadsspecialister analyserar marknaden och fattar beslut om företagets agerande i den aktuella situationen: de bestämmer de marknader där arbetet kommer att utföras, de produkter som kommer att levereras, den erforderliga kundservicenivån, prispolicy, marknadsföringsstrategi, etc. .

Ekonomiavdelningen bestämmer från vilka källor som ska erhållas och hur företagets medel, kassaflöde, vinst, avkastning på investerat kapital och budgetmedel ska användas.

Produktionen ska tillgodose marknadens efterfrågan. För att göra detta använder den enheter, mekanismer, utrustning, arbetskraft och material så effektivt som möjligt.

Tekniska avdelningen ansvarar för forskning, utveckling och design av nya produkter samt förbättring av befintliga.

Tekniska specialister har ett nära samarbete med marknads- och produktionsavdelningar för att utveckla produktdesigner som kommer att sälja bra på marknaden och som kommer att kräva minimala produktionskostnader.

Utvecklingen av en strategisk affärsplan är företagets lednings ansvar. Den strategiska affärsplanen definierar utifrån information erhållen från marknads-, ekonomi- och produktionsavdelningarna ett övergripande ramverk i enlighet med vilka mål och målsättningar för vidare planering sätts upp på marknads-, ekonomi-, teknik- och produktionsavdelningarna. Varje avdelning tar fram sin egen plan för att uppnå de mål som den strategiska affärsplanen ställer upp. Dessa planer överensstämmer med varandra, såväl som med den strategiska affärsplanen. Detta förhållande illustreras i fig. 2. 3.

Detaljnivån i den strategiska affärsplanen är låg. Denna plan tar upp övergripande marknads- och produktionskrav - till exempel marknaden som helhet för stora produktgrupper - snarare än försäljningen av enskilda produkter. Den innehåller ofta siffror i dollar snarare än enheter.

Strategiska affärsplaner ses vanligtvis över halvårsvis eller årligen.

Produktionsplan

Utifrån de mål som ställs upp i den strategiska affärsplanen fattar ledningen för produktionsavdelningen beslut i följande frågor:

• Antalet produkter i varje grupp som måste produceras under varje tidsperiod;
• Önskad lagernivå;
• Utrustning, arbetskraft och material som behövs vid varje tidsperiod;
• Tillgång till nödvändiga resurser.

Detaljnivån är låg. Till exempel, om ett företag tillverkar olika modeller av barns tvåhjuliga, trehjuliga och skotrar, och varje modell har många alternativ, kommer produktionsplanen att spegla huvudproduktgrupperna eller familjerna: tvåhjuliga, trehjuliga och skotrar.

Specialister ska ta fram en produktionsplan som tillgodoser marknadens efterfrågan utan att överskrida företagets tillgängliga resurser.

Figur 2.3 Affärsplan.

Detta kommer att kräva att bestämma vilka resurser som behövs för att möta marknadens efterfrågan, jämföra dem med tillgängliga resurser och utveckla en plan som samordnar den ena med den andra.

Denna process att bestämma de nödvändiga resurserna och jämföra dem med de tillgängliga utförs på varje planeringsnivå och representerar uppgiften för resultatstyrning. En effektiv planering kräver en balans mellan prioriteringar och produktivitet.

Tillsammans med marknads- och ekonomiplanen påverkar produktionsplanen genomförandet av den strategiska affärsplanen.

Planeringshorisonten är vanligtvis från sex till 18 månader, och planen ses över månadsvis eller kvartalsvis.

Master produktionsschema

Ett masterproduktionsschema (MPS) är en plan för produktion av enskilda färdiga produkter. Den ger en uppdelning av produktionsplanen, som återspeglar antalet slutprodukter av varje typ som behöver produceras under varje tidsperiod. Till exempel kan denna plan specificera att 200 modell A23 skotrar måste tillverkas varje vecka. Indata för att utveckla en MPS är produktionsplanen, prognoser för enskilda slutprodukter, inköpsorder, lagerinformation och befintlig produktionskapacitet.

Detaljnivån för MPS är högre än produktionsplanens. Medan produktionsschemat är baserat på produktfamiljer (trehjulingar), utvecklas huvudproduktionsschemat för enskilda slutprodukter (till exempel varje modell av trehjuling). Planeringshorisonten kan vara från tre till 18 månader, men först och främst beror det på varaktigheten av upphandlingsprocesserna eller själva produktionen. Vi kommer att prata om detta i kapitel 3, i avsnittet om masterproduktionsschemaläggning. Termen master scheduling hänvisar till processen att utveckla ett master produktionsschema.

Termen master produktionsschema hänvisar till slutresultatet av denna process. Planer granskas och ändras vanligtvis varje vecka eller månad.

Plan för resursbehov

En resursbehovsplan (MRP)* är en plan för produktion och anskaffning av komponenter som används vid tillverkning av produkter enligt huvudproduktionsschemat.

Den anger de kvantiteter som krävs och tidpunkten för deras avsedda produktion eller användning i produktionen. Inköps- och produktionskontrollavdelningar använder MRP för att fatta beslut om att initiera inköp eller tillverka en specifik produktlinje.

Detaljnivån är hög. Resursbehovsplanen anger när råvaror, förnödenheter och komponenter kommer att behövas för att producera varje slutprodukt.

Planeringshorisonten får inte vara mindre än den totala varaktigheten av upphandlings- och produktionsprocesserna. Precis som med huvudproduktionsschemat sträcker det sig från tre till 18 månader.

Upphandling och kontroll över produktionsaktiviteter

Figur 2.4 Samband mellan detaljnivå och planeringshorisont.

Inköps- och produktionskontroll (PAC) representerar implementerings- och kontrollfasen av ett produktionsplanerings- och kontrollsystem. Upphandlingsprocessen ansvarar för att organisera och kontrollera mottagandet av råvaror, förnödenheter och komponenter till företaget. Kontroll över produktionsaktiviteter är att planera sekvensen av tekniska operationer i ett företag och kontroll över den.

Planeringshorisonten är mycket kort, ungefär från en dag till en månad. Detaljnivån är hög pga vi pratar om om specifika monteringslinjer, utrustning och beställningar. Planer ses över och ändras dagligen.

I fig. 2.4 visar sambandet mellan olika planeringsverktyg, planeringshorisonter och detaljnivåer.

I efterföljande kapitel kommer vi att titta mer i detalj på de nivåer som diskuterats i tidigare avsnitt. Det här kapitlet handlar om produktionsplanering. Därefter kommer vi att prata om huvudschemaläggning, planering av resurskrav och kontroll av produktionsaktiviteter.

Performance Management

På varje nivå i produktionsplanerings- och kontrollsystemet är det nödvändigt att kontrollera att prioriteringsplanen överensstämmer med tillgängliga resurser och produktionsanläggningarnas produktivitet. Kapitel 5 beskriver resultatstyrning mer i detalj. För nu räcker det att förstå att den grundläggande processen för att hantera produktions- och företagsresurser innebär att beräkna den produktivitet som krävs för att producera enligt en prioriteringsplan och hitta metoder för att uppnå sådan produktivitet. Utan detta kan det inte finnas någon effektiv, genomförbar produktionsplan. Om den erforderliga prestationen inte kan uppnås vid rätt tidpunkt måste planen ändras.

Att bestämma den erforderliga produktiviteten, jämföra den med befintlig produktivitet och göra justeringar (eller ändra planer) måste utföras på alla nivåer i produktionsplanerings- och kontrollsystemet.

Med några års mellanrum kan mekanismer, utrustning och enheter tas i drift eller sluta fungera. Under de perioder som beaktas i stadierna från produktionsplanering till kontroll över produktionsverksamheten kan förändringar av detta slag inte göras. Under dessa tidsperioder kan du ändra antalet skift, övertidsförfaranden, underentreprenad av arbete och så vidare.

FÖRSÄLJNING OCH DRIFTSPLANERING (SOP)

En strategisk affärsplan kombinerar planerna för alla avdelningar i organisationen och uppdateras som regel årligen. Dessa planer bör dock justeras då och då för att ta hänsyn till de senaste prognoserna och de senaste förändringarna i marknads- och ekonomiska förhållanden. Sales and Operations Planning (SOP) är en process utformad för att kontinuerligt granska den strategiska affärsplanen och samordna olika avdelningars planer. En SOP är en tvärfunktionell affärsplan som täcker försäljning och marknadsföring, produktutveckling, drift och företagsledning. Verksamheten representerar utbudet och marknadsföringen representerar efterfrågan. . SOP är det forum där produktionsplanen tas fram.

Den strategiska affärsplanen uppdateras årligen och försäljnings- och verksamhetsplanering är en dynamisk process där företagets planer justeras regelbundet, vanligtvis minst en gång i månaden. Processen börjar med försäljnings- och marknadsavdelningarna, som jämför faktisk efterfrågan med försäljningsplaner, bedömer marknadspotentialen och förutser framtida efterfrågan. Den justerade marknadsplanen förs sedan vidare till produktions-, teknik- och ekonomiavdelningarna som ändrar sina planer i enlighet med den reviderade marknadsplanen. Om dessa avdelningar beslutar sig för att de inte kan genomföra den nya marknadsplanen kommer den att behöva ändras.

På så sätt ses den strategiska affärsplanen kontinuerligt över under året och överensstämmelse mellan avdelningarna säkerställs. I fig. Figur 2.5 visar sambandet mellan den strategiska affärsplanen och försäljnings- och verksamhetsplanen.

Försäljnings- och verksamhetsplanering har en medellängd och inkluderar marknadsföring, produktion, tekniska och ekonomiska planer. Försäljning och driftplanering har ett antal fördelar:

• Det fungerar som ett sätt att justera den strategiska affärsplanen för att ta hänsyn till förändrade förhållanden.
• Det fungerar som ett verktyg för förändringshantering. Istället för att reagera på förändringar i marknaden eller ekonomin efter att de inträffat, studerar chefer som använder SOP den ekonomiska situationen minst en gång i månaden och har bättre förutsättningar att planera för förändring.
• Planering säkerställer att de olika avdelningarnas planer är realistiska, konsekventa och konsekventa med affärsplanen.
• Det låter dig utveckla en realistisk plan för att uppnå ditt företags mål.
• Det låter dig hantera produktion, lager och finansiering mer effektivt.

TILLVERKNINGSRESURSPLANERING (MRP II)

Eftersom en stor mängd data och många beräkningar kommer att krävas kommer produktionsplanerings- och styrsystemet sannolikt att behöva datoriseras. Om du inte använder en dator kommer du att behöva lägga för mycket tid och kraft på manuella beräkningar, och företagets effektivitet kommer att äventyras. Istället för att schemalägga behov genom hela planeringssystemet kan ett företag tvingas att förlänga ledtider och bygga lager för att kompensera för oförmågan att snabbt schemalägga vad som kommer att behövas när.

Figur 2.5 Försäljning och verksamhetsplanering.

Det är tänkt att vara ett helt integrerat top-down planering och kontrollsystem med bottom-up feedback. Strategisk affärsplanering integrerar planer och aktiviteter för marknadsföring, ekonomi och verksamhet för att utveckla planer för att uppnå övergripande företagsmål.

I sin tur syftar masterproduktionsplanering, resursplanering, produktionsstyrning och inköp till att uppnå målen i produktionsplanen och den strategiska affärsplanen och, i slutändan, företaget. Om prestationsproblem gör det nödvändigt att justera prioriteringsplanen på någon planeringsnivå, bör de ändringar som görs återspeglas på ovanstående nivåer. Återkoppling måste alltså ske överallt i systemet.

Den strategiska affärsplanen kombinerar planerna från marknads-, ekonomi- och produktionsavdelningarna. Marknadsavdelningen måste erkänna sina planer som realistiska och genomförbara.

Finans måste vara överens om att planerna är ekonomiskt attraktiva och produktionen måste visa förmåga att möta motsvarande efterfrågan. Som vi redan har sagt bestämmer produktionsplanerings- och kontrollsystemet den allmänna strategin för alla divisioner i företaget. Detta helt integrerade planerings- och kontrollsystem kallas produktionsresursplaneringssystem eller MRP II. Begreppet "MRP II" används för att skilja "produktionsresursplanen" ((MRP II) från "resurskravsplanen" ((MRP). MRP II säkerställer samordningen av marknadsföring och produktion.

Marknads-, ekonomi- och produktionsavdelningarna kommer överens om en gemensam, fungerande plan, uttryckt i en produktionsplan. Marknads- och produktionsavdelningar måste samarbeta varje vecka och dagligen för att anpassa planen för att återspegla förändringar. Det kan bli nödvändigt att ändra beställningsstorleken, avbryta beställningen eller bekräfta ett lämpligt leveransdatum. Förändringar av detta slag genomförs inom ramen för masterproduktionsschemat. Marknads- och produktionschefer kan göra ändringar i masterproduktionsscheman baserat på förändringar i prognostiserat efterfrågan. Företagsledningen kan ändra produktionsplanen i enlighet med allmänna förändringar i efterfrågan eller resurssituation. Alla anställda arbetar dock inom MRP II-systemet. Det fungerar som en mekanism för att samordna arbetet i företagets marknadsföring, ekonomi, produktion och andra avdelningar. MRP II är en metod för att effektivt planera alla resurser i ett tillverkningsföretag.

MRP II-systemet visas schematiskt i fig. 2. 6. Var uppmärksam på befintliga återkopplingsslingor.

Figur 2.6 Tillverkningsresursplanering (MRP II).

FÖRETAGSRESURSPLANERING (ERP)

Ett affärssystem liknar ett MRP II-system, men det är inte begränsat till tillverkning. Hela företaget som helhet beaktas. Den nionde upplagan av APICS Dictionary of the American Association for Production and Inventory Control (APICS) definierar ERP som: ett rapporteringsinformationssystem för att identifiera och planera ett företag - de globala resurser som krävs för produktion, transport och rapportering, kundorder. För full drift måste ansökningar tillhandahållas för planering, schemaläggning, kostnadsberäkning och så vidare på alla nivåer i organisationen, i arbetscentra, avdelningar, divisioner och alla tillsammans.

Det är viktigt att notera att ERP omfattar hela företaget, medan MRP II avser produktion.

UTVECKLA EN PRODUKTIONSPLAN

Vi gick kort igenom produktionsplanens mål, planeringshorisont och detaljnivå. I det här avsnittet kommer vi att prata mer om att utveckla produktionsplaner.

Baserat på marknadsplanen och kunskap om tillgängliga resurser sätter produktionsplanen gränser eller nivåer för produktionsaktivitet någon gång i framtiden. Den integrerar företagets kapacitet och prestanda med marknadsförings- och finansiella planer för att uppnå företagets övergripande affärsmål.

Produktionsplanen sätter allmänna nivåer produktion och lager för den period som motsvarar planeringshorisonten. Det primära målet är att fastställa produktionsstandarder som gör att målen i den strategiska affärsplanen kan uppnås. Dessa inkluderar lagernivåer, orderstock (kundorderstock), efterfrågan på marknaden, kundservice, kostnadseffektiv drift av utrustning, arbetsrelationer och så vidare. Planen måste täcka en period som är tillräckligt lång för att tillhandahålla vilken arbetskraft, utrustning, lokaler och material som kommer att behövas för att slutföra den. Normalt sträcker sig denna period från 6 till 18 månader och är uppdelad i månader och ibland veckor.

Planeringsprocessen på denna nivå tar inte hänsyn till detaljer som enskilda produkter, färger, stilar eller alternativ. Eftersom en lång tidsperiod övervägs och efterfrågan inte kan förutsägas med säkerhet under en sådan period, skulle sådana detaljer vara felaktiga och värdelösa, och utvecklingen av en plan skulle bli för dyr. Planering kräver endast en total produktionsenhet eller flera produktgrupper.

Definition av produktgrupper

Företag som producerar en typ av produkt eller en rad liknande produkter kan mäta produktionen direkt som antalet enheter de producerar. Till exempel kan ett bryggeri använda fat öl som en gemensam nämnare.

Många företag tillverkar dock flera olika typer av produkter och det kan vara svårt eller omöjligt för dem att hitta en gemensam nämnare för att mäta den totala produktionsvolymen. I det här fallet måste du ange produktgrupper. Medan marknadsföringsspecialister naturligtvis ser produkter ur kundens perspektiv, baserat på deras funktionalitet och tillämpning, kategoriserar tillverkningsavdelningen produkter utifrån processer. Således måste företaget definiera produktgrupper baserat på likheter i tillverkningsprocesser.

Produktionsavdelningen måste säkerställa tillräcklig produktivitet för att producera de produkter som krävs. Det handlar mer om efterfrågan på specifika typer av produktivitetsresurser som krävs för produktion av produkter än om efterfrågan på själva produkterna.

Produktivitet är förmågan att producera varor och tjänster. Denna term hänvisar till tillgången på resurser som krävs för att möta efterfrågan. Under den tidsperiod som en produktionsplan avser, kan produktivitet uttryckas som tillgänglig tid, eller ibland som antalet enheter som kan produceras under den tiden, eller de dollar som kan genereras. Efterfrågan på varor måste omvandlas till efterfrågan på produktivitet. På produktionsplaneringsnivå, där fina detaljer krävs, kräver detta grupper, eller familjer av produkter, baserat på likheter i produktionsprocesser. Till exempel kan produktionen av flera modeller av miniräknare kräva samma processer och samma produktivitet, oavsett skillnader mellan modellerna. Dessa miniräknare kommer att tillhöra samma produktfamilj.

Under den tidsperiod som produktionsplanen omfattar är det vanligtvis inte möjligt att göra större produktivitetsförändringar. Under denna period är det omöjligt eller mycket svårt att göra kompletteringar eller avveckling av delar av verkstäder och utrustning. Vissa förändringar kan dock göras och det är produktionsledningens ansvar att identifiera och utvärdera sådana möjligheter. Vanligtvis är följande ändringar acceptabla:

• Du kan anställa och säga upp anställda, införa övertid och arbetstidsförkortning, öka eller minska antalet skift.
• Under en nedgång i affärsverksamheten kan du skapa varulager och när efterfrågan ökar kan du sälja eller använda dem.
• Du kan lägga ut arbetet på entreprenad eller hyra ytterligare utrustning. Varje alternativ har sina egna fördelar och kostnader. Produktionsledare måste hitta det billigaste alternativet som uppfyller verksamhetens mål och mål. Grundläggande strategier Så produktionsplaneringsproblemet har vanligtvis följande egenskaper:
• En planeringshorisont på 12 månader används, med periodiska uppdateringar såsom månadsvis eller kvartalsvis.
• Tillverkningsefterfrågan består av en eller flera produktfamiljer eller gemensamma enheter.
• Det finns fluktuationer eller säsongsmässiga förändringar i efterfrågan
• Under den period som planeras i planeringshorisonten förändras inte verkstäder och utrustning.
• Ledningen står inför olika utmaningar, såsom att hålla låga lagernivåer, effektiv drift av produktionsanläggningar, hög kundservice och goda arbetsrelationer.

Låt oss säga att den prognostiserade efterfrågan på en viss produktgrupp visas i fig. 2. 7. Observera att efterfrågan är säsongsbetonad.

Tre grundläggande strategier kan användas när man utvecklar en produktionsplan:

1. Sträva efter strategi;

2. Enhetlig produktion;

3. Underleverantörer. Strävan efter strategi (efterfrågan tillfredsställelse). Jaktstrategin avser produktionen av den volym som behövs för tillfället. Lagernivån förblir densamma och produktionsvolymen förändras i enlighet med efterfrågan. Denna strategi visas i fig. 2.8.

Figur 2.7 Hypotetisk efterfrågekurva.

Figur 2.8 Efterfrågetillfredsställelsestrategi.

Företaget producerar en volym av produkter som precis räcker för att tillfredsställa efterfrågan vid en given tidpunkt. I vissa branscher är det möjligt att endast använda denna strategi. Till exempel måste bönderna producera under den period då det kan odlas. Postkontor måste behandla brev under den hektiska perioden före jul och under de långsamma perioderna. Restauranger är skyldiga att servera mat när kunder beställer den. Sådana företag kan inte lagra och ackumulera produkter, de måste kunna möta efterfrågan när den uppstår.

I dessa fall måste företagen ha tillräcklig kapacitet för att kunna möta toppefterfrågan. Jordbrukare måste ha tillräckligt med maskiner och utrustning för att skörda sina skördar på sommaren, även om denna utrustning kommer att vara ledig på vintern. Företag tvingas anställa och utbilda anställda för att arbeta under högsäsong och avskeda dem efter denna period. Ibland är det nödvändigt att införa ytterligare skift och övertidsarbete. Alla dessa förändringar ökar kostnaderna.

Fördelen med jaktstrategin är att mängden lager kan hållas till ett minimum. En produkt produceras när det finns en efterfrågan på den och finns inte i lager. Därmed är det möjligt att undvika kostnaderna för att lagra inventarier. Dessa kostnader kan vara ganska höga, vilket diskuteras i kapitel 9 om grunderna för inventering.

Figur 2.9 Nivå produktionsstrategi.

Enhetlig produktion. Med enhetlig produktion produceras ständigt en volym som motsvarar den genomsnittliga efterfrågan. Detta förhållande visas i fig. 2. 9. Företag beräknar den totala efterfrågan för den period som omfattas av planen och producerar i genomsnitt tillräcklig volym för att tillgodose denna efterfrågan. Ibland är efterfrågan mindre än den producerade volymen, i vilket fall lager ackumuleras. I andra perioder överstiger efterfrågan produktionsvolymen, då används lager.

Fördelen med en nivåproduktionsstrategi är att driften bedrivs på en konstant nivå och detta undviker kostnaden för att ändra produktionsnivåer.

Företaget behöver inte upprätthålla överskjutande produktivitetsresurser för att möta toppefterfrågan. Det finns ingen anledning att anställa och utbilda arbetare och sedan avskeda dem under långsamma perioder. Det finns en möjlighet att bilda en stabil arbetsstyrka. Nackdelen är ackumuleringen av lager under perioder med minskad efterfrågan.

Att lagra dessa lager kräver kontanta kostnader.

Enhetlig produktion innebär att ett företag använder produktionskapaciteten i samma takt och producerar lika mycket produktion varje arbetsdag. Mängden som produceras per månad (och ibland per vecka) kommer att variera eftersom olika månader har olika antal arbetsdagar.

EXEMPEL

Ett företag vill producera 10 000 enheter av en produkt under de kommande tre månaderna i en enhetlig takt. Den första månaden har 20 arbetsdagar, den andra - 21 arbetsdagar och den tredje - 12 arbetsdagar på grund av företagets årliga stängning. Vilken kvantitet bör företaget producera i genomsnitt per dag för att säkerställa en enhetlig produktion?

Svar

Total produktionsvolym – 10 000 enheter

Totalt antal arbetsdagar =20 +21 +12 =53 dagar

Genomsnittlig daglig produktion =10 000 /53 =188,7 enheter

Figur 2.10 Underleverantörer.

Vissa typer av produkter för vilka efterfrågan varierar kraftigt mellan säsonger, såsom julgransdekorationer, kommer att kräva någon form av enhetlig produktion.Kostnaderna för att upprätthålla lediga produktionsresurser, för att anställa, utbilda och avskeda anställda med en jaktstrategi kommer att bli överdrivet höga.

Lägga ut. Som en ren strategi innebär underleverantörer att ständigt producera med minimal efterfrågan och lägga ut underleverantörer för att möta högre efterfrågan. Underleverantörer kan innebära att man köper underskott eller avvisar ytterligare efterfrågan. I det senare fallet kan man höja priserna när efterfrågan ökar eller öka ledtiderna. Denna strategi visas i Figur 2.10.

Den största fördelen med denna strategi är kostnaden.

Det finns inga kostnader förknippade med att upprätthålla ytterligare produktionsresurser och eftersom produktionen bedrivs enhetligt tillkommer inga kostnader för förändringar i produktionsvolymen.Den största nackdelen är att inköpspriset (kostnad för produkten, anskaffning, transport och inspektion) kan vara högre än kostnaden för produkten när den tillverkas på företaget.

Företag gör sällan allt de behöver själva, eller tvärtom, köper allt de behöver.Beslutet om vilka produkter de ska köpa och vilka de ska göra själva beror främst på kostnaden, men det finns flera andra faktorer som kan tas med i beräkningen.

Ett företag kan besluta om produktion för att upprätthålla sekretessen för processer inom företaget, garantera kvalitetsnivån och säkerställa anställning av anställda.

Det är möjligt att köpa från en leverantör som är specialiserad på design och tillverkning av vissa komponenter, för att göra det möjligt för företaget att fokusera på sitt specialiseringsområde, eller för att kunna erbjuda accepterade och konkurrenskraftiga priser.

För många artiklar, såsom muttrar och bultar eller komponenter som företaget normalt inte tillverkar, är beslutet självklart. För andra artiklar inom företagets kompetensområde kommer det att behöva fattas beslut om underleverantörer.

Hybridstrategi. De tre strategierna som diskuterats ovan är varianter av rena strategier. Var och en har sina egna kostnader: utrustning, anställning/avskedande, övertid, inventering och underleverantörer. Faktum är att ett företag kan använda en mängd olika, eller kombinerade strategier. Var och en av dem har sin egen uppsättning kostnadsegenskaper. Det är produktionsavdelningsledningens ansvar att hitta en kombination av strategier som kommer att minimera den totala kostnaden, samtidigt som den säkerställer den erforderliga servicenivån och uppfyller målen för ekonomi- och marknadsplanerna .

Figur 2.11 Hybridstrategi.

En av de möjliga hybridplanerna visas i Fig. 2.11.

Efterfrågan tillgodoses i viss mån, produktionen är något enhetlig och viss underentreprenad görs under högsäsong.Denna plan är bara ett av många alternativ som kan utvecklas.

Utarbeta en produktionsplan för inventering

I en situation där produkter produceras i syfte att fylla på lager, tillverkas produkterna och lager skapas av dem innan man får en beställning från kunden.De varor som utgör lager säljs och levereras. Exempel på sådana produkter är färdiga- tillverkade kläder, frysta livsmedel och cyklar.

Företag producerar vanligtvis inventarier när:

• Efterfrågan är ganska konstant och förutsägbar;
• Produkterna varierar något;
• Marknaden kräver leverans på mycket kortare tid än produktens produktionstid;
• Produkterna har lång hållbarhet. För att ta fram en produktionsplan krävs följande information:
• Efterfrågeprognos för den period som omfattas av planeringsperioden;
• Uppgifter om lagervolymen i början av planeringsperioden;
• Data om de erforderliga volymerna av inventeringar vid slutet av planeringsperioden;
• Information om aktuella kundavslag på beställningar och om beställningar med försenad betalning, kundorder, det vill säga om beställningar för vilka beslutet om leverans är försenat;

  Syftet med att ta fram en produktionsplan är att minimera kostnaderna för att lagra lager, ändra produktionsnivåer, samt sannolikheten för att de erforderliga produkterna är slut i lager (brist på förmåga att erforderlig deadline leverera den önskade produkten till kunden).

I det här avsnittet kommer vi att utveckla en enhetlig produktionsplan och en strategiplan för strävan.

Låt oss överväga det allmänna förfarandet för att utveckla en plan för enhetlig produktion.

1. Beräkna den totala prognostiserade efterfrågan för planeringshorisonten.

2. Ställ in den initiala lagervolymen och den slutliga volymen som krävs.

3. Beräkna den totala volymen av produkter som behöver produceras med hjälp av formeln:

Total produktionsvolym = total prognos + orderstock + slutlig volym av lager – initial volym av lager

4. Beräkna volymen av produkter som behöver produceras under varje period, för att göra detta, dividera den totala volymen av produkter med antalet perioder.

5. Beräkna den slutliga volymen av lager i varje period.

EXEMPEL

Amalgamated Fish Sinkers tillverkar fiskespö sänkare och vill ta fram en produktionsplan för denna typ av produkter.

Den förväntade initiala mängden lager är 100 set, och i slutet av planeringsperioden vill företaget minska denna volym till 80 set. Antalet arbetsdagar i varje period är detsamma. Det finns inga avslag eller obetalda beställningar.

Den beräknade efterfrågan på sänkor visas i tabellen:

Svar
a. Erforderlig total volym producerade produkter = 600 +80 – 100 ==580 set

Volym av produkter som produceras i varje period = 580/5 = 116 set
b. Slutlig volym av lager = initial volym av lager + volym tillverkade produkter - efterfrågan

Den slutliga volymen av lager efter den första perioden = 100 + 116 – 110 == 106 set

Den slutliga volymen av lager i varje period beräknas på samma sätt, som visas i fig. 2.12.

Den slutliga volymen av lager i period 1 är den initiala volymen av lager för period 2:

Slutlig volym av lager (period 2) = 106 +116 – 120 == 102 set
c. Den totala kostnaden för att lagra lager kommer att vara: (106 +102 +88 +84 +80)x $5 = $2300
d. Eftersom det inte fanns några situationer där varor var slut i lager och produktionsnivån inte ändrades, kommer detta att vara den totala kostnadsbeloppet enligt planen.

Figur 2.12 Nivåproduktionsplan: lagerproduktion.

Pursuit Strategy: Amalgamated Fish Sinkers producerar en annan produktlinje som kallas "fiskmatare." Tyvärr är detta en lättfördärvlig produkt och företaget har inte möjlighet att bygga upp lager för att sälja dem senare. Det är nödvändigt att använda en jaktstrategi och producera den minsta volymen av produkter som kommer att tillfredsställa efterfrågan i varje period. Kostnaderna för att lagra lager är minimala och det finns inga kostnader förknippade med bristen på varor i lagret. Men kostnader uppstår på grund av förändringar i produktionsnivån.

Betrakta exemplet ovan, förutsatt att det kostar $20 att ändra produktionsnivån med en uppsättning. Till exempel, att gå från att producera 50 uppsättningar till att producera 60 uppsättningar skulle kosta (60 - 50) x $20 = $200

Den initiala lagermängden är 100 set, och företaget vill minska den till 80 set under den första perioden. I detta fall är den nödvändiga produktionsvolymen under den första perioden: 110 – ((100 – 80)) = 90 set

Låt oss anta att produktionsvolymen under perioden före period 1 var 100 set. Figur 2.13 visar förändringar i produktionsnivå och slutlig lagervolym.

De planerade kostnaderna blir:

Kostnad för att ändra produktionsnivå =60 x $20 =$1200

Lagerhållningskostnader = 80 set x 5 perioder x $5 = $2000

Totala plankostnader = 1 200 USD + 2 000 USD = 3 200 USD

Utveckling av en skräddarsydd produktionsplan

Vid beställningstillverkning väntar tillverkaren på att kunden ska få en beställning och börjar först därefter tillverka produkten.

Exempel på sådana produkter är skräddarsydda kläder, utrustning och andra varor som tillverkas enligt kundens specifikationer. Mycket dyra produkter tillverkas vanligtvis på beställning. Vanligtvis arbetar företag på beställning när:

• Produkten tillverkas enligt kundens specifikationer.
• Kunden är redo att vänta på att beställningen ska slutföras.
• Att tillverka och lagra produkten är dyrt.
• Flera produktalternativ erbjuds.

Figur 2.13 Plan för efterlevnad av efterfrågan: Lagerproduktion.

Montera efter beställning: När det finns flera varianter av en produkt, som är fallet i bilar, och när kunden inte går med på att vänta på att beställningen ska slutföras, tillverkar och håller tillverkare standardkomponenter i lager. När en kundorder är klar mottagna monterar tillverkare produkten av de komponenter de har i lager enligt beställning Eftersom komponenterna redan är klara behöver verksamheten bara tid på sig att slutföra monteringen innan produkten skickas till kund Exempel på monterad-till- beställningsprodukter inkluderar bilar och datorer Bygg på beställning är en variant av beställningssystemet.

För att upprätta en produktionsplan för produkter som monteras på beställning krävs följande information:

• Prognos efter perioder för planeringshorisontens varaktighet.
• Information om den initiala orderportföljen.
• Obligatorisk slutlig orderportfölj.

Planera för enhetlig produktion. Låt oss överväga det allmänna förfarandet för att utveckla en enhetlig produktionsplan:

1. Beräkna den totala prognostiserade efterfrågan för planeringshorisonten.

2. Bestäm den initiala orderboken och den slutliga orderboken som krävs.

3. Beräkna den totala produktionsvolymen som krävs med hjälp av formeln:

Total produktionsvolym = total prognos + initial orderbok – slutlig orderbok

4. Beräkna den nödvändiga produktionsvolymen i varje period genom att dividera den totala produktionsvolymen med antalet perioder.

5. Fördela den befintliga orderboken över planeringshorisonten enligt slutdatum för order i varje period.

EXEMPEL

Ett litet tryckeri utför skräddarsydda beställningar. Eftersom olika jobb måste utföras varje gång prognostiseras efterfrågan som timmar per vecka. Företaget räknar med att efterfrågan blir 100 timmar per vecka under de kommande fem veckorna. Orderstocken är för närvarande 100 timmar , och efter dessa fem veckor vill företaget minska det till 80 timmar.

Hur många timmars arbete per vecka kommer det att ta för att minska orderboken? Hur blir orderboken i slutet av varje vecka?

Svar

Total produktionsvolym =500 +100 - 80 = 520timmar

Veckoproduktion =520/5 = 104 timmar

Orderportföljen för varje vecka kan beräknas med formeln:

Prognostiserad orderbok = gammal orderbok + prognos – produktionsvolym

För den första veckan: Prognostiserad orderportfölj = 100 + 100 – 104 = 96 timmar

För 2:a veckan: Prognostiserad orderbok = 96 + 100 – 104 = 92 timmar

Den resulterande produktionsplanen visas i figur 2.14.

Figur 2.14 Nivåproduktionsplan: produktion på beställning.

Resursplanering

Efter att ha slutfört utvecklingen av en preliminär produktionsplan är det nödvändigt att jämföra den med de resurser som finns tillgängliga för företaget. Detta steg kallas resursbehovsplanering eller resursplanering. Två frågor måste besvaras:

1. Har företaget resurser för att uppfylla produktionsplanen?

2. Om inte, hur kan du fylla de saknade resurserna?

Om produktiviteten inte kan uppnås för att uppfylla produktionsplanen måste planen ändras.

Ett av de ofta använda verktygen är en resursinventering. Den anger antalet kritiska resurser (material, arbetskraft och en lista över utrustningsenheter som anger produktivitet) som krävs för att producera en genomsnittlig enhet av produkter från en given grupp. Figur 2.15 visar ett exempel på en inventering av resurserna hos ett företag som producerar tre typer av produkter som utgör en familj - bord, stolar och pallar.

Om ett företag planerar att producera 500 bord, 300 stolar och 1 500 pallar under en viss period, kan det beräkna hur mycket virke och arbetskraft det kommer att behöva producera.

Till exempel den erforderliga volymen trä:

Bord: 500 x 20 = 10 000 bräda, linjära fötter

Stolar: 300 x 10 = 3000 bräda, linjära fötter

Pallar: 1500 x 5 = 7500 bräda, linjära fötter

Total erforderlig volym trä = 20500 brädor, linjära fötter

Figur 2.15 Inventering av resurser.

Erforderlig mängd arbetsresurser:

Tabeller: 500 x 1,31 = 655 standardtimmar

Stolar: 300 x 0,85 = 255 standardtimmar

Avföring: 1500 x 0,55 = 825 standardtimmar

Total erforderlig mängd arbetsresurser = 1735 standardtimmar

Företaget måste nu jämföra virkes- och arbetskraftsbehovet med de resurser som finns tillgängliga. Låt oss till exempel säga att de arbetsresurser som normalt finns tillgängliga under denna period är 1600 timmar. Prioritetsplanen kräver 1735 timmar, en skillnad på 135 timmar, eller cirka 8,4 % . antingen hitta ytterligare produktionsresurser eller ändra prioriteringsplanen. I vårt exempel kan det vara möjligt att organisera övertidsarbete för att ge den saknade volymen av produktivitet. Om detta inte är möjligt är det nödvändigt att ändra planen för att minska behovet av Det är möjligt att delvis förlägga produktionen till ett tidigare datum eller skjuta upp leveransen.

SAMMANFATTNING

Produktionsplanering är det första steget i produktionsplanerings- och kontrollsystemet Planeringshorisonten är vanligtvis ett år Minsta planeringshorisont beror på tidpunkten för inköp av material och produktion av produkter. Detaljnivån är låg. Vanligtvis utvecklas en plan för produktfamiljer baserat på likheter i tillverkningsprocesser eller en gemensam måttenhet.

Tre grundläggande strategier kan användas för att utveckla en produktionsplan: strävan, smidig produktion och underleverantörer, var och en har sina egna fördelar och nackdelar vad gäller drift och kostnader. Tillverkningschefer måste välja den optimala kombinationen av dessa baslinjer som kommer att hålla de totala kostnaderna till ett minimum samtidigt som de bibehåller höga nivåer av kundservice.

Lagerproduktionsplanen bestämmer hur mycket produktion som ska produceras varje period för att:

• Prognosimplementering;
• Upprätthålla den erforderliga nivån av lager.

Även om det är nödvändigt för att möta efterfrågan, är det också nödvändigt att balansera kostnaderna för att hålla lager med kostnaderna för att ändra produktionsnivåer.

Produktion-till-order-planen bestämmer volymen av produkter som måste produceras varje period för att:

• Prognosimplementering;
• Underhålla den planerade orderportföljen.

När orderstocken är för stor är kostnaderna förknippade med den lika med kostnaderna för att avvisa ordern. Om kunder måste vänta för länge på leverans kan de besluta sig för att beställa från ett annat företag. Precis som med en lagerproduktionsplan, efterfrågan måste tillgodoses och kostnaderna för att ändra produktionsnivåer måste planmässigt balanseras med de kostnader som uppstår när orderbokens storlek visar sig vara större än vad som krävs.

NYCKELBEGREPP
En prioritet
Prestanda
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Jaktstrategi (för att möta efterfrågan)
Nivå produktionsstrategi
Underleverantörsstrategi
Hybridstrategi
Nivå produktionsplan
Orderportfölj
Inventering av resurser

FRÅGOR

1. Vilka fyra frågor bör ett effektivt planeringssystem besvara?

2. Definiera kapacitet och prioritet Varför är de viktiga för produktionsplaneringen?

3. Beskriv var och en av följande planer, inklusive syfte, planeringshorisont, detaljnivå och planeringscykel för var och en:

• Strategisk affärsplan
• Produktionsplan
• Master produktionsschema
• Plan för resursbehov
• Kontroll av produktionsaktiviteter.

4.Beskriv ansvarsområden och bidrag från marknadsförings-, produktions-, ekonomi- och tekniska avdelningar för att utveckla den strategiska affärsplanen.

5.Beskriv förhållandet mellan produktionsplanen, masterproduktionsschemat och resursbehovsplanen.

6.Vad är skillnaden mellan strategisk affärsplanering och försäljnings- och verksamhetsplanering (SOP)? Vilka är de främsta fördelarna med SOP?

7.Vad är closed loop MRP?

8.Vad är MRP II?

9.Hur kan du ändra prestanda under en kort tidsperiod?

10. Varför är det nödvändigt att välja en gemensam måttenhet eller definiera produktgrupper när man utvecklar en produktionsplan?

11.På vilken grund ska produktgrupper (familjer) bestämmas?

12. Nämn fem typiska egenskaper hos ett produktionsplaneringsproblem.

13.Beskriv var och en av de tre grundläggande strategierna som används för att ta fram en produktionsplan och ange fördelar och nackdelar med var och en.

14.Vad är en hybridstrategi, varför används den?

15. Nämn fyra villkor, beroende på vilket företag som producerar inventarier eller producerar på beställning.

16. Vilken information behövs för att utveckla en produktionsplan för inventering?

17. Nämn stadierna för att utveckla en produktionsplan för inventering.

18. Nämn skillnaden mellan produktion på beställning och montering på beställning. Ge exempel på båda alternativen.

19. Vilken information behövs för att utveckla en anpassad produktionsplan? Hur skiljer det sig från den information som behövs för att utveckla en plan för lagerproduktion?

20.Beskriv det allmänna förfarandet för att ta fram en enhetlig produktionsplan vid användning av ett beställningssystem.

21.Vad är en resursinventering På vilken nivå i planeringshierarkin används den?

UPPGIFTER

2.1.Om den ursprungliga lagervolymen är 500 enheter, efterfrågan är 800 enheter och produktionsvolymen är 600 enheter, vad blir den slutliga lagervolymen?

Svar: 300 enheter

2.2.Ett företag vill producera 500 enheter i en jämn takt under de kommande fyra månaderna. Dessa månader har 19, 22, 20 respektive 21 arbetsdagar. Vilken produktionsvolym ska företaget producera i genomsnitt per dag om produktionen är enhetlig?

Svar: Genomsnittlig produktion per dag = 6,1 enheter

2.3. Företaget planerar att producera 20 000 enheter produkt under en tremånadersperiod. Dessa månader har 22, 24 respektive 19 arbetsdagar. Vilken volym produkter ska företaget producera i genomsnitt per dag?

2.4. Enligt villkoren för problem 2.2, vilken volym produkter kommer företaget att producera under var och en av de fyra månaderna?

1:a månaden: 115, 9 3:e månaden: 122

2:a månaden: 134, 2 4:e månaden: 128, 1

2.5. Enligt villkoren för problem 2.3, vilken volym produkter kommer företaget att producera under var och en av de tre månaderna?

2.6. Produktionslinjen måste producera 1000 enheter per månad. Försäljningsprognosen visas i tabellen Beräkna den prognostiserade volymen av lager vid slutet av perioden. Den initiala lagervolymen är 500 enheter. Alla perioder har lika många arbetsdagar.

Svar: under den första perioden kommer den slutliga lagervolymen att vara 700 enheter.

2.7 Ett företag vill utveckla en enhetlig produktionsplan för en produktfamilj. Den initiala lagervolymen är 100 enheter, i slutet av planeringsperioden förväntas denna volym öka till 130 enheter. Efterfrågan i varje period framgår av tabellen. Hur mycket produktion ska företaget producera under varje period? Vad blir den slutliga lagervolymen i varje period Alla perioder har lika många arbetsdagar.

Svar: Total produktion = 750 enheter

Produktionsvolym i varje period = 125 enheter

Den slutliga volymen av lager under den första perioden är 125, under den femte perioden - 115.

2.8 Ett företag vill utveckla en enhetlig produktionsplan för en produktfamilj. Den initiala lagervolymen är 500 enheter, vid slutet av planeringsperioden förväntas denna volym minska till 300 enheter. Efterfrågan i varje period visas i tabellen. Alla perioder har lika många arbetsdagar. Hur mycket produktion bör företaget producera under varje period? Vad blir slutlagervolymen i varje period? Finns det några problem med att genomföra denna plan enligt din åsikt?

2.9.Företaget vill ta fram en plan för enhetlig produktion.

Den initiala lagervolymen är noll. Efterfrågan under de kommande fyra perioderna framgår av tabellen.

a. Med vilken produktionstakt under varje period kommer lagervolymen i slutet av den fjärde perioden att förbli noll?

b.När kommer skulder på order att uppstå och i vilken volym?

c. Vilken enhetlig produktionstakt under varje period kommer att undvika uppkomsten av eftersläpningar på order? Vad blir den slutliga volymen av lager under den fjärde perioden?

Svar: a. 9 enheter

b. 1:a perioden, minus 1

c. 10 enheter, 4 enheter

2.10.Om lagerhållningskostnaderna är 50 USD per enhet under varje period, och kostnader för slut i lager leder till kostnader på 500 USD per enhet, vad blir kostnaden för planen som utvecklats i Problem 2.9a? Vad skulle kostnaden bli för planen som togs fram i uppgift 2.9c?

Svar: Totala plankostnader i uppgift 2.9 a = 650 USD

Totala kostnader enligt planen i uppgift 2.9 c = 600 $

2.11.Ett företag vill utveckla en enhetlig produktionsplan för en produktfamilj. Den initiala lagervolymen är 100 enheter, vid slutet av planeringsperioden förväntas denna volym öka till 130. Efterfrågan i varje period framgår av tabellen. Beräkna total produktion, daglig produktion och produktion och lager för varje månad.

Svar: Månadsproduktion i maj = 156 enheter

Slutlig lagervolym i maj = 151 enheter

2.12. Ett företag vill utveckla en plan för enhetlig produktion för en produktfamilj. Den initiala lagervolymen är 500 enheter, vid slutet av planeringsperioden förväntas denna volym vara reducerad till 300 enheter. Efterfrågan i varje månad är visas i tabellen. Hur mycket produkt bör företaget producera under varje månad? månad? Vad blir den slutliga lagervolymen i varje månad? Finns det några problem med att genomföra denna plan enligt din åsikt?

2.13 I enlighet med anställningsavtalet måste företaget anställa tillräckligt många anställda för att säkerställa produktionen av 100 enheter per vecka när man arbetar på ett skift eller 200 enheter per vecka när man arbetar i två skift. Anställ ytterligare arbetare, sparka någon och organisera Övertid är inte tillåtet. Under den fjärde veckan kan anställda från en annan avdelning tilldelas att arbeta delar av eller hela ett extra skift (upp till 100 produktionsenheter). Under den andra veckan kommer det att ske en planerad avstängning av anläggningen för underhåll, och därför kommer produktionen att halveras. Utveckla en produktionsplan. Den initiala lagervolymen är 200 enheter, den erforderliga slutliga volymen är 300 enheter.

2.14.Om den initiala orderbokvolymen är 400 enheter, den prognostiserade efterfrågan är 600 enheter och produktionsvolymen 800 enheter, vad blir den slutliga orderbokvolymen?

Svar: 200 enheter

2.15 Orderbokens initiala volym är 800 enheter. Den prognostiserade efterfrågan anges i tabellen. Beräkna veckoproduktionsvolymen för enhetlig produktion om orderbokens volym förväntas minska till 400 enheter.

Svar: Total produktion = 4200 enheter

Veckoproduktion = 700 enheter

Orderbokens volym i slutet av 1:a veckan = 700 enheter

2.16. Den initiala volymen för orderportföljen är 1000 enheter.

Den prognostiserade efterfrågan visas i tabellen Beräkna veckoproduktionsvolymen under enhetlig produktion om orderboken förväntas öka till 1200 enheter.

2.17. Baserat på uppgifterna i tabellen, beräkna antalet arbetare som krävs för enhetlig produktion och den slutliga volymen av lager i slutet av månaden. Varje arbetare kan producera 15 enheter per dag, och den slutliga volymen av lager är 9 000 enheter.

Svar: Erforderligt antal anställda = 98 personer

Lagervolym vid slutet av den första månaden = 12900 enheter

2.18 Baserat på uppgifterna i tabellen, beräkna antalet arbetare som krävs för enhetlig produktion och den slutliga volymen av lager i slutet av månaden. Varje arbetare kan producera 9 enheter per dag, och det nödvändiga slutlagret är 800 enheter.

Varför är det omöjligt att uppnå den planerade slutliga volymen av lager?

Att upprätta en finansiell plan är utformad för att samla alla finansiella indikatorer som samlats in i ett dokument olika former rapportering och planer. Det är ett slags slutdokument som ger de resulterande indikatorerna i monetära termer.

Dokument för den ekonomiska planen

För att upprätta en ekonomisk plan måste du använda följande typer av dokument:

1. prognostiserade volymer för produktion och försäljning av produkter, varor eller tjänster

Denna typ av rapport är nödvändig för att ha en uppfattning om de prognostiserade produktionsvolymerna, såväl som den marknadsandel som planeras att täckas av de produkter eller tjänster som tillhandahålls. Det är vanligt att utarbeta denna rapport uppdelad efter period: det första året efter månader, det andra året efter kvartal och det tredje året efter kalenderperioden som helhet. Denna gradering beror på det faktum att planeringen i början av perioden baseras på tillgängliga data, och för senare perioder är det nödvändigt att planera med hänsyn till möjliga ekonomiska risker;

1. balansräkning över planerade intäkter och kostnader Pengar

Denna rapport ger information om hur medel kommer att tas emot och var de kommer att användas, vilket gör att du kan spåra synkroniseringen av inkomster och utgifter. Detta dokument låter dig bestämma vad företagets likviditet kommer att vara under en viss tidsperiod, det vill säga om det kommer att kunna täcka sina finansiella åtaganden med inkommande medel;

1. graf eller tabell över företagets lönsamhet

Rapporten innehåller information om produktionskostnader och produktionskostnader, intäkter och därmed vinst från försäljning av produkter eller tjänster, allmänna produktionskostnader samt nettovinst från företagets verksamhet. Huvudsyftet med att generera en rapport är att fastställa vinst under givna och planerade affärsförhållanden för ett specifikt kalenderår;

1. organisationens konsoliderade balansräkning (som visar tillgångar och skulder)

Som regel genereras denna rapport i början och slutet av kalenderåret, och den innehåller information om vilka tillgångar företaget kommer att ha och från vilka källor (skulder) dess egendom bildas.

När dessa rapporter genereras kan du börja räkna ut hur du ska beräkna den ekonomiska planen.

Exempel på beräkning av ekonomisk plan

All information som behövs för att beräkna den ekonomiska planen för affärsplanering finns i de genererade rapporterna som presenterades tidigare. Det måste föras till en allmän form, där indikatorerna konsolideras och slutligen reduceras till de resulterande uppgifterna.

En finansiell plan är ett slags generaliserat dokument, vars studie gör att du kan dra en slutsats om huruvida den planerade verksamheten kommer att vara lönsam och vilka åtgärder som kan vidtas för att effektivt implementera den i den ekonomiska miljön. Samtidigt kan en finansiell plan skapas både för en ny verksamhet och för en befintlig för att öka dess lönsamhet och likviditet.

I allmänhet kan ett exempel på en ekonomisk plan utvecklas och presenteras i följande form. Låt oss till exempel ta ett operativt företag, där strategisk planering bygger på att öka produktionstakten med 20 % årligen.

Låt oss först beräkna prognosvärdena för finansiella indikatorer för de kommande tre åren:

bord 1— Prognos för finansiella indikatorer för 2018-2020. (i tusen rubel)

Om en finansiell plan antas för att öka produktionsvolymerna med 20%, kommer det prognostiserade värdet av nettovinsten att vara lika med 1930 tusen rubel, vilket är 813 tusen rubel. mer än 2017. Samtidigt kommer även huvudposterna i planen att öka, inklusive försäljningsintäkter, produktionskostnader och vinst före skatt.

När man konstruerar en affärsplan på detta sätt bör man ta hänsyn till att det kommer att bli nödvändigt att öka specifika kostnadsposter, inklusive varulager, medel för att uppfylla finansiella förpliktelser, löner, anläggningstillgångar (om produktionskapaciteten är otillräcklig) etc. Eftersom volymen av företagets egendom kommer att öka varje år, bör nivån på finansieringskällorna också öka. För att bestämma en organisations tillgångar och skulder är det nödvändigt att skapa en prognostiserad balansräkning för den planerade perioden.

Tabell 2— Prognostiserat saldo för 2018-2020. (i tusen rubel)

Som framgår av tabellen kommer tillgångarnas värde vid implementering av en ny finansiell plan att vara högre än skuldernas värde. Detta innebär att företaget har egna resurser för att öka produktionsvolymerna, och denna aktivitet kan genomföras utan att söka efter ytterligare finansieringskällor.

Efter att ha slutfört dessa rapporter är det nödvändigt att beräkna företagets likviditetskvoter:

Tabell 3— Likviditetskvoter

* Absolut likviditetskvot =

(pengar + kortsiktig finansiell investering) / kortsiktig skuld

* Snabb likviditetskvot =

(penningfonder + kortfristiga finansiella placeringar + skulder.) / kortfristiga. skuld

* Nuvarande förhållande =

omsättningstillgångar / kortsiktigt skuld

Som framgår av tabellen ändras inte de beräknade likviditetskvoterna över tiden när denna finansiella plan genomförs. Detta kan uppnås genom att minska mängden kortfristiga leverantörsskulder, till exempel genom att använda gratis kontanter eller mottagna fordringar för att täcka dina ekonomiska förpliktelser - betala löner, betala leverantörer eller betala skatt.

Det är möjligt att justera det genererade prognossaldot genom att utföra de angivna åtgärderna. Denna händelse kommer inte bara att öka företagets likviditetskvoter, utan också dess solvens och lönsamhet för verksamheten.

Planering, administration och kontroll över verksamheten i ett tillverkningsföretag är oupplösligt förbundna. I utländsk praxis är de ofta förenade under ett koncept - "ledning". I utbildningslitteraturen för universiteten presenteras ledning och planering enligt följande: Figur 2.

Specialister från nästan alla länder följer ett liknande tillvägagångssätt för produktionsplanering och ledning. Enligt den kanadensiska affärsmannen D. Doyle är den entreprenöriella affärsplanen grunden för kontraktet mellan entreprenören och finansiären-investeraren. Det är en vanlig ledningsteknik som används av företag och institutioner av alla storlekar för att sätta ett mål och föreslå sätt att uppnå det. Den utarbetas vanligtvis för flera år – vanligtvis 5 år.

Figur 2 - Förhållandet mellan planering och ledning av ett företags produktionsaktiviteter

Styrelsen för ett växande företag förlitar sig på en långsiktig plan som en färdplan.” En bra plan, enligt Doyle, är en av de viktigaste förutsättningarna för framgång för alla företag. Att gå in på marknaden med dina produkter utan en genomtänkt och exakt utarbetad handlingsplan är en garanti för att företaget misslyckas. Därför omfattar planering alla aspekter av företagets ekonomiska verksamhet (Figur 3).

Antagandet att marknaden utesluter planering är ogrundat. Tvärtom, under konkurrensvillkoren för konsumenterna, tvingas leverantörer av råvarumassa att noggrant planera sin verksamhet. Sen leverans av produkter eller tillhandahållande av tjänster alienerar konsumenterna, vilket hotar ruineringen av försumliga leverantörer. Marknadsmekanismen fungerar stelare än den centraliserade fördelningen av resurser, där den subjektiva faktorn spelar en stor roll. Detta bevisas på ett övertygande sätt av västerländska företags praxis.

Den strategiska planen, enligt koncernens chefer, fastställer riktningen för företagets utveckling och de slutliga resultaten som ska uppnås i framtiden. Valet av denna riktning är den högsta ledningens ansvar, som bestämmer företagets mål och prioriteringar. Aktuell och operativ planering, organisation av koncernens nuvarande verksamhet ansvarar för cheferna för strukturavdelningarna, som bestämmer medlen och metoderna för att uppnå de uppsatta målen. Baserat på målen i den långsiktiga planen tar chefer på lägre nivåer koncernens verksamhetsplan för varje tidsperiod till varje arbetsplats i detalj och säkerställer att den genomförs.

1.2 Planeringsprinciper

Aktivitetsplanering är den viktigaste funktionen för produktionsledning i varje företag. Planerna återspeglar alla fattade ledningsbeslut, innehåller rimliga beräkningar av produktionsvolymer och försäljning av produkter, genomför en ekonomisk bedömning av kostnader och resurser, samt slutresultatet av produktionen. I arbetet med att utarbeta planer skisserar chefer på alla ledningsnivåer ett allmänt program för sina handlingar, fastställer huvudmålet och resultatet av gemensamt arbete. De bestämmer också deltagandet av varje avdelning eller anställd i den övergripande verksamheten, kombinerar enskilda delar av planen till ett enda ekonomiskt system, samordnar alla planerares arbete och utvecklar ett beslut om en enda linje av arbetsbeteende i processen att implementera antagna planer.

För första gången formulerades de allmänna principerna för planering av A. Fayol. Han formulerade fem principer som huvudkraven för att utveckla ett handlingsprogram eller planer för ett företag:

– principen om behov av planering innebär en omfattande och obligatorisk tillämpning av planer när man utför någon typ av arbetsaktivitet. Denna princip är särskilt viktig i förhållande till fria marknadsförhållanden, eftersom dess efterlevnad motsvarar moderna ekonomiska krav för rationell användning av begränsade resurser i alla företag;

– Principen om enhet av planer ger utarbetande av en allmän eller konsoliderad plan för den socioekonomiska utvecklingen av ett företag, det vill säga att alla delar av den årliga planen måste vara nära sammanlänkade till en enda övergripande plan. Planernas enhet förutsätter gemensamma ekonomiska mål och samverkan mellan olika divisioner av företaget på horisontella och vertikala nivåer av planering och ledning;

– Principen om planernas kontinuitet är att processerna för planering, organisering och ledning av produktionen, såväl som arbetsaktiviteter, är sammankopplade på varje företag och måste utföras konstant och utan uppehåll;

– Principen om flexibilitet för planer är nära förknippad med kontinuiteten i planeringen och innebär möjligheten att justera etablerade indikatorer och samordna företagets planering och ekonomiska aktiviteter.

– principen om planernas noggrannhet bestäms av många faktorer, både externa och interna. Men i en marknadsekonomi är planernas riktighet svår att upprätthålla. Därför utarbetas varje plan med den noggrannhet som företaget självt vill uppnå, med hänsyn till dess finansiella ställning, marknadsposition och andra faktorer.

I praktiken används strategisk, långsiktig, kortsiktig och aktuell planering. Var och en av dem har sina egna former och metoder för att koppla resurser och metoder för att uppnå mål och beräkna indikatorer. De är föremål för övervägande av en av de ledande kunskapsgrenarna inom ekonomisk vetenskap - "Prognoser och planering av ekonomisk aktivitet." I vårt fall kommer planering endast att övervägas utifrån dess roll och betydelse för utvecklingen av företagets ekonomi under marknadsförhållanden som ett sätt att hitta de mest effektiva sätten att koppla och utveckla ett företags kapacitet med utbudet och efterfrågan på varor eller tjänster som produceras av den, genomföra den antagna strategin.

Begreppet ”strategisk planering” i sitt innehåll och funktioner har i många verk inte en tydlig definition. Det kallas ofta för långsiktig planering, en företagsutvecklingsstrategi. Detta inkluderar: utveckling av en företagsövergripande strategi; fastställa företagets huvudmål; hantering av strategiskt viktiga aktivitetsfaktorer; fastställande av marknadsföringsstrategi på marknaden för enskilda varor; identifiera strategiska möjligheter för finansiering av kapitalinvesteringar och mycket mer.

Naturligtvis leder en sådan utvidgad tolkning till svårigheter i sin praktisk applikation. Enligt vår åsikt bör vi här först och främst utgå från kärnan i frasen "strategisk planering". Grundordet är "planering", vilket som regel förstås som en uppsättning åtgärder från en ekonomisk enhet för att upprätta planerade resultatindikatorer för företaget inom området för tillverkning och försäljning av produkter och för att koppla dem till de nödvändiga resurserna för detta, såväl som bestämningen av sätt och medel för deras effektiva uppnående - utveckling av teknik, ny teknik, organisation av produktion och arbete.

Ordet "strategisk" i denna fras bestämmer riktningen för själva planeringen och metoden för dess användning.

I det här fallet talar vi om formerna och metoderna för att genomföra de antagna strategiska besluten baserat på deras koppling till varandra, lämplig resursförsörjning och valet av optimala metoder för deras genomförande, utformade för en lång tidsperiod.

Av ovanstående följer att strategisk planering är ett organisatoriskt system av metoder för att implementera strategiska beslut i ett företag.

Strategisk planering är en produkt av ett rent marknadsekonomiskt system. Det bestäms av många omständigheter.

För det första kräver konkurrensen som är inneboende i det marknadsekonomiska systemet utvecklingen av en lämplig riktning för utvecklingen av företagets ekonomi. Detta uppnås genom att anta strategiska riktlinjer för utvecklingen av företaget, och den strategiska planeringen i sig syftar till att koppla resurser med strategiska riktlinjer och bestämma sätt att implementera dem. Det senare gör att företaget inte bara kan undvika risker eller åtminstone minska dem Negativa konsekvenser, men också för att säkerställa ytterligare tillväxt.

För det andra kräver den dynamiska utvecklingen av vetenskapliga och tekniska framsteg, som leder till radikala förändringar i produktionen och ökar dess inflytande på företagets konkurrenskraft, att man förutser dess resultat och vidtar åtgärder i förväg för att använda det eller omorientera företagets verksamhet. Dessa omständigheter fyller begreppet "planering" med nytt innehåll. Det senare är inte bara fastställandet av de ovan diskuterade indikatorerna, utan ett sätt att implementera den strategi som antagits av affärsenheten.

Om ett företags strategi representerar en viss vision av en ekonomisk enhet om dess plats och roll på marknaden för varor som säljs av det, är strategisk planering en specifik indikation på hur man uppnår detta tillstånd. Strategisk planering bygger å ena sidan på de mål och mål som satts upp under utvecklingen av strategin, och å andra sidan på prognoser för olika områden av samhällsutvecklingen (ekonomi, vetenskap, teknik etc.).

Således kan vi säga att strategisk planering är ett sätt att implementera ett företags strategi; den syftar till att hitta de nödvändiga resurserna och sätten för att uppnå mål som härrör från den antagna utvecklingsstrategin. I huvudsak är detta sammanlänkningen av mål och resurser för att uppnå dem.

Strategisk planering är helt och hållet ett privilegium för företagets högsta ledning. Längden på den planeringsperiod som omfattar strategisk planering är vanligtvis 10–15 år. Valet av en sådan varaktighet bestäms av ett antal skäl, och främst av det faktum att det under denna period vanligtvis sker en omsättning av anläggningstillgångar, grundläggande förändringar inom vetenskap och teknik, en förändring i befolkningens smak mot nya typer av produkter och tjänster etc.

Utifrån strategisk planering genomförs en långsiktig planering för de kommande 3–5 åren. I den får de inställningar som görs i strategisk planering sin ekonomiska motivering och förtydligande, med hänsyn till trenderna i utvecklingen av den ekonomiska situationen under de kommande 3–5 åren.

Utifrån dessa planer genomförs en kortsiktig planering. Dess konkreta uttryck är utvecklingsplaner med en period på 1 till 3 år. Deras egenhet är att indikatorerna för nästa år justeras kvartalsvis och för andra och tredje året - var sjätte månad eller årligen. Detta görs för att de planerade indikatorerna mer fullständigt ska återspegla de pågående förändringarna i miljön (ekonomi, politik, teknik, konkurrens etc.) och som ett resultat av detta ökar effektiviteten i de utarbetade planerna.

På grund av de dynamiska processer som förekommer i företagets och landets verksamhet är det nödvändigt att genomföra fortlöpande planering. Resultatet är kortsiktiga planer (vanligtvis för ett år) som tar hänsyn till aktuella trender i utbud och efterfrågan. I dem sätts indikatorer för året, uppdelade efter kvartal. Dessa planer rullar, d.v.s. för de första tre månaderna är indikatorerna stela och oförändrade, och under de kommande 9 månaderna justeras de i takt med att situationen förändras. Jämfört med kortsiktiga planer är de mer detaljerade, särskilt när det gäller förflyttning av produktion och lager, prissättning, produktionskostnader etc. Faktum är att de kopplar samman uppgifterna för olika tjänster i företaget. Men närmare samordning av företagets olika tjänster sker i kalenderplaneringen, vars giltighetstid som regel är 10 dagar. Dessa är i huvudsak program för förflyttning av produkten och alla produktionsfaktorer, som anger specifika datum och tjänster som är ansvariga för en viss typ av aktivitet.

Skillnaderna i innehållet i de typer av planering som diskuterats ovan kan visas i något av planens avsnitt som rör planering och produktionsledning.

Under marknadsförhållanden är de viktigaste delarna av företagsutvecklingsplanen följande: produktion, leverans, investering, försäljning, finansiell och slutlig.

Organiseringen av planeringsarbetet beror på många omständigheter: företagets storlek, variationen av produkter, typen av planering (strategisk, långsiktig, kortsiktig, aktuell), traditioner och egenskaper i företagets utveckling, etc. .

I stora företag utarbetas utvecklingsplaner vanligtvis på ett decentraliserat sätt, vilket beror på produktionens omfattning och dess mångfald, som inte tillåter chefen att täcka alla nyanser. Detta kan endast göras av de specialister som har mer information och kunskap om specifika frågor om utveckling av divisioner eller enskilda typer av aktiviteter (inom området produktion, inköp, försäljning, teknisk utveckling, etc.). Därför lägger dessa avdelningar fram och utvecklar förslag angående de åtgärder som är lämpliga att vidta i framtiden. Utländsk praxis har till exempel utvecklat två system för att organisera arbetet med att utarbeta företagsutvecklingsplaner: det första - enligt "top-down"-schemat och det andra - "bottom-up".

I det första schemat bestämmer ledningen företagets mål och mål, förväntade utvecklingsindikatorer och vinstgenerering. Sedan skickas dessa indikatorer ner till företagstjänsterna, där de är detaljerade och förfinade med hänsyn till dessa tjänsters inflytande på dem. Efter förtydligande skickas indikatorerna till företagets ledning för godkännande. Men planen kan också upprättas enligt det andra schemat, när ett antal ledande avdelningar (tjänster), baserat på att fastställa indikatorer för produktförsäljning, upprättar ett system med indikatorer för företagets produktion och ekonomiska verksamhet och skickar dem till granskning och godkännande av ledningen.

Planering, på grund av det ömsesidiga beroendet mellan olika delar av den "tekniska och ekonomiska utvecklingsplanen för ett företag", utförs således som en interaktiv process där alla företagets tjänster vanligtvis deltar. Utgångspunkten är att fastställa överensstämmelsen med företagets kapacitet (dess resursförsörjning, erfarenhet och personaltraditioner) för att producera produkter eller tillhandahålla tjänster med efterfrågan och utbud på marknaden.

KAPITEL 2. ANALYS AV EKONOMISK VERKSAMHET HOS IPP TECHNOSVET LLC

2.1 Egenskaper för verksamheten i företaget LLC IPP "Technosvet"

Företagets fullständiga namn är det tekniska produktionsföretaget "Tehnosvet" med begränsat ansvar, nedan helt enkelt LLC IPP "Tehnosvet"

LLC Engineering and Production Enterprise (IPP) "Tehnosvet" delades ut som ett oberoende företag 2005 från LLC NPP "Tehnosvet", som bildades 2001. I 5 år har företaget levererat en mängd olika belysningsutrustning av importerad och inhemsk produktion. Företaget utför belysningsberäkningar och val av belysningsutrustning för byggorganisationer, samt deras leverans. Bygger designprojekt och utför arkitektonisk belysning av byggnader. Företaget har belyst sådana ledande byggnader i staden Chelyabinsk: järnvägsstationen, Sinegorye, Uralsvyazinform, Cascade och andra. Mer än 20 byggnader färdigställdes i Kurgan. I Tyumen-regionen: förvaltningsbyggnaden Pokachevneftegaz.

Samarbetar med många installationsföretag inom området installationsarbete och leverans av belysningsutrustning. Har ett patent för produktion av sina egna modeller av spotlight produktion. Alla produkter är certifierade. Under åren av företagets drift har ett brett utbud av vanliga kunder bildats.

IPP Tekhnosvet LLC registrerades den 25 januari 2006. Det auktoriserade kapitalet är 10 000 rubel

Den 8 juni 2007 sålde Anatoly Aleksandrovich Zhorov Sulima-företaget till Yuri Grigorievich. Handlingar upprättades den 18 juni 2007.

IPP Tekhnosvet LLC registrerades hos INFS för den centrala regionen Chelyabinsk den 8 oktober 2009. OGRN 1057421582240 Bilaga A

IPP Tekhnosvet LLC är registrerat hos Federal Tax Service för den centrala regionen Chelyabinsk, skattebetalarens identifikationsnummer NNN - 2097453135382, skatteregistreringscertifikat serie 74 nummer 005333029 utfärdat den 8 oktober 2009. Bilaga B

Under 2009 skedde en allmän omregistrering av IPP Tekhnosvet LLCs stadga den 30 september 2009 och omregistrering av Technosvet IPP LLC den 8 oktober 2009.

Företagets juridiska adress: Chelyabinsk st. 3rd International 90 telefon 266-09-50, 264-82-33

Ägandeform: privat

IPP Tekhnosvet LLC är en juridisk person som för egen räkning kan förvärva och utöva egendom och personliga icke-egendomsrättigheter samt vara kärande och svarande i domstol.

Företaget bestämmer självständigt lönefonden, minimibeloppet för hyrda arbetare, upprättar former, system och typer av ersättning för att motivera sina arbetares arbete.

Företaget planerar självständigt sin verksamhet och bestämmer sina utvecklingsmöjligheter baserat på efterfrågan på mer efterfrågade produkter. Organisationens planer inkluderar: kontrakt ingångna med konsumenter, tjänster, arbeten, leverantörer etc.

Företaget säkerställer också produktionssäkerhet, sanitära och hygieniska standarder och krav för att skydda arbetstagarnas, allmänhetens och konsumenternas hälsa.

Den enda deltagaren i företaget är enskild– medborgare Ryska Federationen– Sulima Yuri Grigorievich

Företagets huvudmål är att göra vinst.

Företagets verksamhetsområde är försäljning av belysningsprodukter: utrustning för hem och kontor (glödlampor, lampor, ljuskronor, neonbelysning för byggnader, kompakta energisnåla lampor etc.) utrustning för lager och fabriker: (spotlights, industri). lampor, lampor för stolpar, byggnader etc.)

2.2 Analys av organisationsstruktur

IPP Tekhnosvet LLC har en linjär-funktionell struktur, figur 4. Det innebär att dela upp organisationen i separata element, som vart och ett har en tydligt definierad uppgift och ansvar, och relativ självständighet i arbetet. Skapandet av denna struktur är baserat på de ansvarsområden som denna grupp utför.

Revisor: rapporterar direkt till direktören, utför ledningsarbete bokföring fastighet, tar emot och kontrollerar primär dokumentation för relevanta redovisningsområden, beräknar löner m.m.

Biträdande direktör: rapporterar direkt till föreståndaren, har rätt att skriva kontrakt och andra handlingar. Hans ansvar inkluderar att organisera arbetet och säkerställa en effektiv interaktion mellan de kommersiella och produktionsavdelningarna: försäljningsavdelningen och inköpsavdelningen, samt hanterar företagets marknadsföring.

Senior chef: huvudansvaret är att kontrollera och säkerställa interaktionen mellan försäljningsavdelningen och inköpsavdelningen, och tar även en aktiv del i marknadsföringen av företaget.

Försäljningsavdelningschef: Ansvaret inkluderar att hitta kunder och sluta kontrakt. De analyserar också marknaden och konkurrenterna.

Chef för materialanskaffningsavdelningen: Ansvaret inkluderar att övervaka marknaden och söka efter de mest lönsamma leverantörerna för företaget, samt att ingå avtal med dem.

Chef för monteringsavdelningen: huvudansvaret är att kontrollera kvaliteten på levererade produkter, montera och slutföra beställningar, tillhandahålla rapporter till direktören.

Chef för färdigvarulagret: lagring av färdig beställning och leverans enligt dokument, överföring av färdiga dokument till revisorn.

Figur 4 - Organisationsstruktur för IPP Technosvet LLC

Denna struktur är linjärt funktionell.

Det betyder att strukturen har skapat tjänster efter typ av verksamhet. Chefsspecialister rapporterar direkt till chefen för organisationen. Ledningen sköts av direktören. Han agerar på grundval av de rättigheter som tilldelats honom, utfärdar order, anställer och avskedar anställda, tillämpar incitament och påföljder för dem i enlighet med de interna arbetsbestämmelserna och den relevanta arbetslagstiftningen i Ryska federationen, och utför även andra åtgärder som är nödvändiga för att uppnå företagets mål och mål.

Företagets struktur och personaltabell fastställs av företaget självt. Det genomsnittliga antalet kontorsanställda under 2010 var 14 personer. Organisationen deltar aktivt i nationella och internationella utställningar. Företaget har ett antal patenterade produkter som skiljer det från liknande konkurrenter. Tack vare detta marknadsför organisationen aktivt sina produkter inte bara i Chelyabinsk utan i hela Chelyabinsk-regionen.

2.3 Analys av marknadsföringsaktiviteterna för IPP Technosvet LLC

IPP Tekhnosvet LLC började sitt arbete 2006. Redan från början valde organisationens ledning en sortimentsstrategi som kännetecknas av mångfald och ett brett utbud av produkter; företaget sticker ut bland sina konkurrenter tack vare sina patenterade produkter, vilket ger ytterligare efterfrågan på unika produkter. Företagets marknadsföringsaktiviteter utförs av företagets högsta chef; han bestämmer riktningen och djupet för spridningen av information till befolkningen.

I Chelyabinsk finns det många företag som säljer liknande varor, så marknaden är ganska mättad med varor och det är stor konkurrens mellan företag. Tänk på marknadsandelen för flera företag, figur 5.

Figur 5 - Huvudkonkurrenter för 2007-2009

Många butiker specialiserar sig som regel bara på en specifik marknad eller arbetar bara med det företagsmärke som de har ingått avtal med.

IPP Tekhnosvet LLC begränsar sig inte och arbetar samtidigt med flera leverantörer av produkter av olika märken, både i Ryssland och utomlands. NOKAI är ett av de välkända utländska varumärkena som organisationen aktivt marknadsför och står för cirka 5% av marknaden.

Det är inte lätt för ett företag att slåss med stora företag som ETM, men på grund av det omfattande utbudet och marknadsföringen av utländska produkter ger företaget anständig konkurrens på marknaden, och produkten är alltid efterfrågad.

Företagets huvudmål är att erövra marknaden med produktens nyhet och kvalitet. Företaget är fokuserat på marknaden med grossistköpare. Enligt uppskattningar kommer 5 % av omsättningen från företags- och kontorskonsumenter, 65 % från verkstäder och fabriker, 30 % från arkitektonisk neonbelysning på byggnader, figur 6.

Följaktligen är den huvudsakliga verksamheten partihandel.

Konsumenterna är inte eniga i sina preferenser, så när man planerar ett sortiment är det nödvändigt att känna till vissa faktorer som kunderna föredrar mest.

Nedan finns forskningsdata, Tabell 1 över det sortiment av varor som ofta används i produktionen

Tabell 1 - Produkter i lager i 6 månader 2009

Även om det finns ett minimilager så har företaget inte alltid tillräckligt för att uppfylla beställningen, så det måste beställa ytterligare sortiment. Detta är dock tillräckligt för att leverera 30% av den totala ordern; detta säkerställer snabb leverans av hög kvalitet, vilket ökar företagets rykte.

Låt oss nu titta direkt på utbudet som erbjuds av företaget. Det rika och varierade sortimentet omfattar mer än 1 500 artiklar av olika lampor och armaturer. Hela sortimentet uppfyller sanitära standarder och har kvalitetscertifikat.

Nedan följer en lista över de huvudsakliga produktgrupper som konsumenterna väljer.

IPP Tekhnosvet LLC erbjuder följande typer av produkter:

CFL glödlampor

Metallhalogenid

Natrium

Energisnåla lampor

Lysrör för allmänna ändamål

Spegel högtrycksnatriumlampor

Lampor i olika riktningar

Flodljus

Spegellampor

Rasterlampor

Lågspänningslampor

Urladdningslampor

LED-lampor

Neonbelysning

Speciella lysrör och UV-källor

Och mycket mer. Försäljningsvolym och lönsamhet per produkt presenteras i tabell 2 och figur 7.

Tabell 2 - Huvudgrupper av produkter som erbjuds av IPP Tekhnosvet LLC från 2007 till 2009.

Figur 7 - Produktförsäljningsvolym och vinst för 2009

Grafen visar att produktgrupperna 1, 2 och 4 ger mest vinst, eftersom är mycket efterfrågad. Och grupperna 3,5 och 6 är minst, vilket är en låg nivå på försäljning och efterfrågan.

Reklam är en integrerad del av livet för alla företag; genom annonsering lär sig människor om nya produkter, företag meddelar att de öppnar och mycket mer. Det är svårt att konkurrera med reklam när det gäller att leverera information till många tusen människor. Reklam är mest effektivt när det har ett snävt fokus, i vilket fall reklam är en investering snarare än en kostnad.

Vi vet att marknadskommunikationskomplexet (reklamkomplexet) består av fem huvudsakliga sätt att påverka: reklam, säljfrämjande åtgärder, försäljningsagenter, PR, direktmarknadsföring.

Detta företag använder endast: reklam och direktmarknadsföring. Reklam ges i internationella kataloger, såsom Double GIS, samt 4 gånger i månaden i specialiserade tidskrifter, såsom Ural Market eller Architecture. Denna tidning är mycket populär bland bygg- och slutbehandlingsyrken, så annonsering i en sådan tidning riktar sig till ett visst marknadssegment som lockar en viss % av köparna.

I vissa fall, särskilt när köparen ännu inte har bestämt sig för valet av rätt produkt, är det mest effektiva sättet att påverka personlig försäljning, det vill säga en försäljningschefs arbete. Chefen kan direkt studera kundens behov, krav och preferenser, ge råd och styra honom till rätt val. Personlig försäljning har en mycket liten publikräckvidd. Men det är det bästa sättet att påverka för dyra varor eller de varor som företaget behöver sälja först. En sådan försäljning ger de största inkomsterna och är det mest effektiva sättet att påverka.

Således använder företaget IPP Tekhnosvet LLC endast 2 typer av reklam. Den personliga försäljningsmetoden är effektiv eftersom den ger deltagarna möjlighet att kommunicera personligen och få feedback, vilket ökar sannolikheten för att köparen kommer att köpa produkten med upp till 70 %.

Kanaler för personlig kommunikation kan delas in i: förklarande och propaganda, expertutvärderande och social.

Den förklarande och marknadsföringskanalen involverar representanter för företagets säljare som kommer i kontakt med kunder (personlig försäljning)

Expertbedömningskanalen innebär att en försäljningschef går direkt till det företag som ett avtal ska slutas med och gör en expertbedömning på plats av företaget och ger råd om vilken belysningsutrustning som kan installeras på den plats som krävs.

Den offentliga kommunikationskanalen representerar olika kommunikationer: reklam på TV, annons i tidningen m.m. Alla aktiviteter som är inriktade på effekten av att dra till sig allmänhetens uppmärksamhet.

Även om personlig kommunikation ofta är effektivare än masskommunikation, kan användningen av masskommunikation vara den främsta metoden för att stimulera slutkonsumenten. Massreklam hjälper dig att snabbt prata om en ny produkt på marknaden eller en speciell kampanj, vilket kommer att hjälpa dig att locka ytterligare en % av köparna.

För en mer komplett bild av kommunikation, låt oss analysera de viktigaste konkurrenterna.

De huvudsakliga konkurrenterna till IPP Tekhnosvet LLC är stora Chelyabinsk-företag som ETM, ETC, som har en stor täckning av territoriet och säljer liknande produkter. Tekhnosvet IPP LLC jämför dock positivt med sina konkurrenter på följande positioner:

Närvaron av unika patenterade produkter som avsevärt överstiger kvaliteten på liknande konkurrenters modeller.

Distribution av utländska NOKAI-produkter som konkurrenterna inte har

Företaget begränsar sig inte till en produktleverantör utan arbetar med flera olika varumärken samtidigt,

Samtidigt har LLC IPP Tekhnosvet också ett antal nackdelar. Den viktigaste är den otillräckliga täckningen av reklamvolymen, och det finns praktiskt taget ingen försäljningsstimulering.

Så IPP Tekhnosvet LLC marknadsför aktivt sina produkter på marknaden med hjälp av kommunikation, men det har ett antal brister, och därför är det nödvändigt att förbättra det.

2.4 Analys av finansiell och ekonomisk verksamhet

Ett företags ekonomiska resultat kännetecknas av mängden vinst som erhålls och lönsamhetsnivån. Företaget får vinst huvudsakligen från försäljning av produkter samt från andra typer av verksamhet. En revisor utför företagets finansiella verksamhet. Den överför pengar och övervakar även betalningar i rätt tid från kundföretag.

Vinst är den del av nettoinkomsten som affärsenheter får direkt efter att ha sålt produkter.

Först efter försäljning av produkter tar nettoinkomsten formen av vinst. Kvantitativt är anna skillnaden mellan nettointäkter (efter betalning av mervärdesskatt, punktskatt och andra avdrag från intäkter till budgetmedel och utombudgettära fonder) och hela kostnaden för sålda produkter. Därför, ju mer ett företag säljer lönsamma produkter, desto mer vinst kommer det att få, desto bättre är dess finansiella ställning.

Därför bör ekonomiska resultat studeras i nära anslutning till användning och försäljning av produkter.

Försäljningsvolymen och vinstbeloppet, lönsamhetsnivån beror på företagets produktion, utbud, marknadsföring och finansiella aktiviteter; dessa indikatorer kännetecknar alla aspekter av företagets ledning. De huvudsakliga målen för att analysera finansiella resultat är:

Systematisk kontroll över genomförandet av produktförsäljning och vinstplaner

Bestämma inverkan av både objektiva och subjektiva faktorer på ekonomiska resultat.

Identifiera reserver och öka lönsamheten och lönsamheten

Bedöma företagets prestationer för att dra fördel av möjligheter att öka vinsten och lönsamheten.

Utveckling av åtgärder för användning av identifierade reserver.

De viktigaste informationskällorna vid analys av ekonomiska resultat av vinst är fakturor för leverans av produkter, analytiska redovisningsdata för finansiella resultatkonton, bokslut Blankett 2 "Vinst- och förlusträkning", samt motsvarande tabell i företagets affärsplan.

Enligt blankett nr 1 i balansräkningen, bilaga B, kommer vi att ge en uppskattning ekonomiskt resultat för den analyserade periodtabell 3

Tabell 3 - Struktur för balansräkningstillgångar 2007-2009

Den största andelen i strukturen av totala tillgångar faller på omsättningstillgångar. Detta indikerar bildandet av en ganska mobil tillgångsstruktur, vilket hjälper till att påskynda omsättningen av företagsfonder.

Tabell 4 - Struktur för balansräkningens skulder 2007-2009

Solvens- och likviditetsanalys

En av de indikatorer som kännetecknar finansiell position hos ett företag är dess solvens, dvs. möjligheten att ha kontanta resurser för att i tid återbetala dina betalningsåtaganden.

Bedömningen av solvensen i balansräkningen görs på basis av omsättningstillgångarnas likviditetsegenskaper, som bestäms av den tid som krävs för att omvandla dem till kontanter. Ju mindre tid det tar att samla in en given tillgång, desto högre är dess likviditet.

Balansräkningslikviditet är en affärsenhets förmåga att omvandla tillgångar till kontanter och betala av sina betalningsförpliktelser, eller mer exakt, det är i vilken grad företagets skuldförpliktelser täcks av dess tillgångar, vars omvandlingsperiod till kontanter motsvarar tiden för återbetalning av betalningsförpliktelser. Det beror på graden av överensstämmelse mellan mängden tillgängliga betalningsmedel och mängden kortfristiga skuldförbindelser.

Likviditet är med andra ord ett sätt att upprätthålla solvens. Men samtidigt, om ett företag har en hög image och ständigt är solvent, är det lättare för det att behålla sin likviditet.

Låt oss överväga grupperingen av företagets tillgångar och skulder enligt deras brådska, jämföra avvikelsen mellan dem och sammanfatta uppgifterna i Tabell 4.

A1 – inkluderar absolut likvida tillgångar, såsom kontanter och kortfristiga placeringar.

A2 – avser snabbt realiserbara tillgångar: färdiga produkter, levererade varor och kundfordringar.

Likviditeten för denna grupp av omsättningstillgångar beror på modern leverans av produkter, registrering av bankdokument, hastigheten på betalningsdokumentflödet i banker, på efterfrågan på produkter, deras konkurrenskraft och betalningsformer.

Figur 8 - Samband mellan solvens och likviditet

A3 är de minst säljbara tillgångarna, de kommer att kräva en betydligt längre tid för att omvandla lager och pågående arbeten till färdiga varor och sedan till kontanter.

A4 är långsamt realiserbara tillgångar, som inkluderar anläggningstillgångar, immateriella tillgångar, långsiktiga finansiella investeringar och pågående konstruktion.

Följaktligen är företagets skyldigheter uppdelade:

P1 – de mest brådskande förpliktelserna (leverantörsskulder och banklån, vars återbetalningsvillkor har kommit).

P2 – medelfristiga skulder (kortfristiga banklån)

P3 – långfristiga banklån och lån

P4 – eget aktiekapital, permanent ställt till företagets förfogande.

Enligt tabell 5 är det tydligt att företaget 2007 inte kunde uppfylla sina åtaganden på medellång sikt.

Under 2008 vidtog företagsledningen åtgärder för att påskynda omsättningen av kundfordringar och 2009 ökade företagets solvens.

Tabell 5 - Analys av balansräkningens likviditet

För att analysera stabiliteten i företagets finansiella ställning kommer vi att beräkna indikatorer för att bedöma solvens och likviditet, sammanfatta resultaten i tabell 6 och dra slutsatser.

därför att företaget inte har anläggningstillgångar, då är företagets likviditet låg, figur 9. Men samtidigt har företaget tillräckligt med tillgångar för att täcka sina skulder.

Ett företags totala solvens definieras som förmågan att täcka företagets alla åtaganden (kortsiktiga och långfristiga) med alla dess tillgångar.

Figur 9 - Analys av balansräkningens likviditet för 2007-2009.

Tabell 6 - Analys av solvens- och likviditetsindikatorer

Resultat- och lönsamhetsanalys

Vinst- och lönsamhetsindikatorer kännetecknar företagets effektivitet som helhet, lönsamheten för olika verksamhetsområden (produktion, kommersiellt, investeringar), kostnadstäckning etc. De återspeglar verksamhetens slutliga resultat mer fullständigt än vinsten, eftersom deras värde visar förhållandet mellan effekten och använda kontanter eller resurser. De används för att bedöma ett företags resultat och som ett verktyg i investeringspolicy och prissättning.

Vinst- och lönsamhetsindikatorer kan kombineras i grupper:

Indikatorer som karakteriserar avkastningen på produktionskostnader och investeringsprojekt.

Indikatorer som kännetecknar försäljningslönsamhet

Indikatorer som kännetecknar kapitalets lönsamhet och dess delar.

Alla indikatorer kan beräknas på basis av balansresultat, vinst från försäljning av produkter och nettovinst.

Vi utvärderar resultaten av ekonomiska aktiviteter med hjälp av lönsamhetsindikatorerna som visas i tabell 7

Tabell 7 – Lönsamhetsindikatorer för företaget IPP Tekhnosvet LLC

Baserat på uppgifterna i tabell 7, låt oss rita figur 10 – lönsamhetsindikatorer.

Effektiviteten i resursanvändningen 2007 var hög, sedan 2008 var det en nedgång till följd av krisen och 2009 skedde en långsam ökning av lönsamheten.

Försäljningslönsamhet visar vilken del av försäljningsintäkterna som är vinst före skatt, analyseras över tid och jämförs med branschgenomsnittsvärdena för denna indikator.

Indikatorn för avkastning på omsättningstillgångar speglar företagets förmåga att tillhandahålla en tillräcklig vinst i förhållande till företagets använda rörelsekapital. Ju högre värde denna kvot har, desto mer effektivt används rörelsekapital.

Figur 10 - Lönsamhetsindikatorer för 2007-2009

Finansiell analys

Ett företags finansiella ställning kännetecknas av ett system av indikatorer som återspeglar kapitaltillståndet i cirkulationsprocessen och en affärsenhets förmåga att finansiera sin verksamhet vid en bestämd tidpunkt.

I processen för leverans, produktion, försäljning och finansiella aktiviteter sker en kontinuerlig process av kapitalcirkulation, strukturen för medel från källorna till deras bildande, tillgängligheten och behovet av finansiella resurser och, som en konsekvens, den finansiella situationen hos företag, vars yttre manifestation är solvens, förändras.

Den ekonomiska situationen kan vara stabil och instabil. Ett företags förmåga att göra betalningar i tid, finansiera sin verksamhet på utökad basis, motstå oväntade chocker och behålla sin solvens under ogynnsamma omständigheter indikerar dess sunda finansiella ställning och vice versa. Om solvens är en extern manifestation av ett företags finansiella ställning, är finansiell stabilitet dess interna sida, vilket återspeglar balansen mellan kassa- och råvaruflöden, intäkter och kostnader, medel och källor till deras bildande.

Ett företags finansiella stabilitet är förmågan hos en affärsenhet att fungera och utvecklas, upprätthålla en balans mellan sina tillgångar och skulder i en föränderlig miljö, vilket garanterar dess konstanta solvens och investeringsattraktionskraft inom den acceptabla risknivån.

För att säkerställa finansiell stabilitet måste Technosvet IPP LLC ha en flexibel kapitalstruktur, god kvalitet på tillgångar, en tillräcklig lönsamhetsnivå med hänsyn till operativa och finansiella risker, tillräcklig likviditet, stabila inkomster och stora möjligheter att attrahera lånade medel. Nedan finns en tabell med 8 indikatorer på finansiell stabilitet.

Tabell 8 - Analys av finansiell stabilitetsindikatorer för 2007-2009

Figur 11 - Analys av finansiell stabilitetsindikatorer för 2007-2009.

Baserat på data i tabell 8, låt oss utföra figur 11 – koefficientanalys av indikatorer för 2007, 2008 och 2009.

Ju högre värde denna autonomikoefficient har, desto mer ekonomiskt sund, stabil och oberoende av externa borgenärer är företaget.

Nivån på eget kapital indikerar en obetydlig säkerhetsmarginal, samt begränsade möjligheter att attrahera ytterligare upplånade medel utan risk för förlust av finansiell stabilitet.

Baserat på värdet av den finansiella beroendekoefficienten blev företaget mindre beroende 2009, och en gradvis ökning av kapitalet observeras också.

Varje företag måste, beroende på aktivitetsområdet för de uppgifter som ställs in för tillfället, fastställa ett standardvärde för koefficienten för dem.

Ju mer skuldsättningsgraden överstiger 1, desto större är bolagets beroende av lånade medel. Den acceptabla nivån bestäms ofta av varje företags driftsförhållanden, främst av omsättningshastigheten för rörelsekapital.

Dessutom är det nödvändigt att fastställa omsättningshastigheten för väsentliga omsättningstillgångar och kundfordringar (kundfordringars omsättning) för den analyserade perioden.

Kundfordringar omsätts snabbare än rörelsekapital. Detta innebär en ganska hög intensitet av kassaflödet till företaget, det vill säga, som ett resultat, en ökning av kapitalbasen. Därför, med en hög omsättning av materiellt rörelsekapital och en ännu högre omsättning av kundfordringar, kan förhållandet mellan eget kapital och lånade medel vida överstiga 1.

2.5 SWOT-analys

För att identifiera problem kommer vi att göra en SWOT-analys i Tabell 9, där vi identifierar företagets styrkor och svagheter, möjligheter och hot mot verksamheten.

Frågor om ett företags sortimentspolicy bör alltid ligga inom synfältet för chefen för någon organisation. Mycket ofta ger det korrekta valet av sortiment ett företag med allvarliga konkurrensfördelar. Frågan om att välja rätt sortiment har dock många fallgropar, och på grund av att verktyget för att välja ett sortiment är mänsklig intuition, och därför görs många misstag. Frånvaron av en marknadsföringsspecialist på personalen leder till en stor arbetsbelastning på den högre chefen, vilket i sin tur medför ett antal problem som: oförmågan att tydligt övervaka nya produkter från konkurrenter och svara i tid på förändringar i marknadspositioner.

Den senaste tiden genomförs stora leveranser i allt större utsträckning genom anbud. Att förbereda anbud kräver mycket ansträngning. Att upprätta flera alternativ för förslag och prislistor för produkter, förbereda dokument, godkännande. Allt detta tar chefen bort från hans direkta ansvar och arbete med kunder, upprättar förfrågningar till leverantörer, övervakar betalningar, leveranser och som ett resultat ökar leveranstiden för varor. Detta är en annan nackdel med organisationen på grund av bristen på en marknadsavdelning.

Tabell 9 - SWOT - analys av företaget LLC IPP "Technosvet"

LLC IPP "Technosvet" ca 70% av leveranserna sker på beställning. Mycket ofta beställs varor från en leverantör i små kvantiteter. I detta avseende ökar inköpspriset för varorna. Transportkostnadernas andel av varukostnaden ökar kraftigt. Organisationen har många olika leverantörer, både i Ryssland och utomlands. Ibland är det lönsamt att köpa en produkt till ett högre pris, men från en leverantör vars leverans är billigare.

Organisationen analyserar inte kostnaden för att leverera varor från olika transportföretag. Dessutom skickar leverantörer ofta varor utan att komma överens om valet av transportföretag, och de kommer inte heller överens om villkoren för leveranstaxor. Anledningen till detta är uppenbar, betalaren är IPP Tekhnosvet LLC, och leverantören väljer de mest bekväma leveransvillkoren för sig själv. Valet av transportföretag kan anges i kontraktet för leverans av gods.

Utvecklingen av en transportpolicy skulle göra det möjligt för organisationen att minska transportkostnaderna.

När det gäller rekommendationen för att förbättra marknadskommunikation, till att börja med bör företaget IPP Tekhnosvet LLC lägga till en direktör för marknadsföring och utveckling till sin personal, detta kommer att avlasta den högre chefens arbete, vilket i sin tur kommer att förbättra kvaliteten på arbetet med kunderna .

Företaget bör också utöka utbudet av marknadskommunikation som används inom följande områden:

Utveckling av en strategi för långsiktig interaktion med partners och återförsäljare.

Utveckling av investerarrelationer och finansiell kommunikation

Utveckling av affärskommunikation - samla in information om konkurrenter, skapa din egen webbplats och elektroniska handelsresurser som indikerar företagets aktiviteter.

Aktiv stimulans för att öka inflytandesfären på marknaden.

Företagets ekonomiska resultat under 2009 var generellt sett positivt. IPP Tekhnosvet LLC klarade krisen och dess vinst började öka 2009 jämfört med minskningen av denna indikator 2008.

Genom att eliminera vissa brister och utveckla marknadsavdelningen kommer företaget att utöka kretsen av sina konsumenter och stärka sin position på marknaden.

Företaget LLC IPP "Tehnosvet", liksom andra organisationer, deklarerar sig genom reklam för att locka en potentiell köpare. Men företaget har ingen kvalificerad specialist på personal som kompetent kan analysera marknaden, utveckla en strategi för att genomföra reklamevenemang, analysera effektiviteten av reklam etc. Därför utförs reklamverksamheten på företaget av ställföreträdaren. direktör för företaget och högre chef, dessa anställda har inte tillräcklig professionell utbildning, därför är reklamkampanjer som genomförs av företaget ineffektiva.

Införandet av en marknadsposition kommer att medföra ett antal förändringar i företagets verksamhet, både strukturella och finansiella. För att företaget inte ska drabbas av stora förluster kommer vi att beräkna den ekonomiska effektiviteten av att introducera en marknadsförare till företaget och förändringar i företagets budget.

Låt oss först titta på företagets struktur och platsen för marknadsföraren i den. Därför att Marknadsföraren måste säkerställa marknadsföringen av företaget på marknaden, sedan kommer han att rapportera direkt till ställföreträdaren. till direktören för företaget, figur 12, så att ledningen kan övervaka resultaten av resultat och göra sina egna justeringar av företagets marknadsföringsaktiviteter

Att lägga till en marknadsförare till din personal kommer att kräva ytterligare månatliga utgifter. Lönen för en marknadsförare kommer att vara 15 tusen rubel per månad. Vilket kommer att påverka företagets budget avsevärt, men de ekonomiska fördelarna blir mycket större. En marknadsförares arbetsuppgifter presenteras i bilaga D

Figur 12 – Organisationsstruktur för IPP Tekhnosvet LLC, med hänsyn till införandet av positionen som marknadsförare

Att lägga till en marknadsföringsspecialist till personalen kommer att avlasta den högre chefen och ställföreträdaren. direktörer för företaget, som ett resultat av vilket de kommer att befrias från onödigt arbete och kommer att kunna utföra sina direkta uppgifter bättre utan att distraheras av ytterligare uppgifter.

Och marknadsföraren kommer att samla in all information om pågående kampanjer, utvärdera deras effektivitet och, baserat på företagets behov och krav, utveckla sin egen mer effektiva marknadsföringspolicy.

3.2 Utveckling av marknadsföringspolicy

Låt oss först definiera företagets mål och mål. Ett mål är ett önskat framtida verklighetstillstånd. När man definierar ett mål är det nödvändigt att vara uppmärksam på den exakta formuleringen av innehåll, omfattning och tid. Dessutom får mål inte betraktas isolerat, utan alltid i samband. Det finns fyra nyckelområden inom vilka marknadsföringsmål bör definieras (tabell 10).

Tabell 10 – Marknadsföringsmål för företaget LLC IPP “Technosvet”

Marknadsföringsmål för den första nivån är uppdelade i mål för den andra, tredje och lägre nivån.

Låt oss föreställa oss "målträdet" för IPP Tekhnosvet LLC i figurerna 13,14,15,16,17.

Figur 14 – Marknadsmål och mål för IPP Technosvet LLC

Ökar marknadsandelar upp till 20 %

Att dela upp marknaden med konkurrenten LLC IPP Tekhnosvet i lika delar. Detta är möjligt om följande uppgifter är klara:

Öka försäljningsvolymen till önskad kvantitet.

Säkerställa attraktionen av nya kunder genom aktiv reklam, ett system med rabatter och så vidare.

För att uppmuntra kunder att återköpa tjänsten, för detta ändamål kan du använda förmånliga villkor för återköp och till exempel delbetalningar.

Att stärka tjänstens roll och betydelse.

Detta underlättas av aktiv reklam och marknadsföring av de tjänster som tillhandahålls. Reklam är, som vi vet, motorn för framsteg, den fungerar som en kommunikationsbrygga mellan producenter och konsumenter. I reklamslogans är det nödvändigt att särskilt betona att framtidens teknologier redan är tillgängliga, och det är enkelt och prisvärt att gå med i företaget IPP Tekhnosvet LLC.

Det är nödvändigt att genomföra marknadsundersökningar för att få information om behovet och relevansen av den tillhandahållna tjänsten.

Genom att övervaka kundbasen kan du ta reda på om kunden är nöjd med den tillhandahållna tjänsten, om han är nöjd med den implementerade utrustningen, om den är bekväm att använda och om det finns några negativa aspekter i tillhandahållandet av tjänsten. Övervakning av kundbasen kommer också att bidra till att skapa ett sant porträtt av kunden, med hjälp av vilket det blir mycket lättare att utföra marknadsföringsaktiviteter.

Säkerställa stabil vinst till ett belopp av 5 miljoner rubel.

För att uppnå en stabil vinst på 5 miljoner rubel. nödvändig:

Öka försäljningsvolymen till 100-110 projekt per år. Detta är möjligt om efterfrågan på den erbjudna tjänsten växer och företagens inkomstnivå blir acceptabel.

Figur 15 – Ekonomiska mål och mål för IPP Technosvet LLC

Öka konkurrenskraften. Det är ganska svårt att prata om en tjänsts konkurrenskraft, eftersom det inte finns några specifika metoder för att beräkna den för en given situation. Vi känner dock till huvudparametrarna som är av avgörande betydelse för konsumenten. Det är genom att förbättra dessa parametrar som företagets konkurrenskraft kan ökas (till exempel prisparametern - sätt ett lägre pris än konkurrenternas, kvaliteten på den utrustning som implementeras - installera endast högkvalitativ utrustning och så vidare ).

Säkerställa efterfrågan. Du kan säkerställa efterfrågan genom att använda tjänsterna från en stadsreklambyrå. Det är också möjligt att sänka priset, vilket också kan orsaka en ökad efterfrågan.

Minska kostnaden. Kostnadsminskning är viktigt problem och kanske till och med en nödvändighet för att företaget IPP Tekhnosvet LLC ska fungera framgångsrikt. För att minska kostnaderna för tjänsten är det nödvändigt att vidta följande åtgärder: hitta en leverantör som skulle erbjuda det optimala pris-kvalitetsförhållandet för den utrustning som implementeras; Du behöver också köpa din egen transport för att leverera utrustningen, oavsett hur mycket du betalar för transporten.

Utöka utbudet av tjänster som erbjuds genom innovation inom teknik.

Att utöka utbudet av tjänster som erbjuds är en nödvändig faktor för att företaget ska fungera framgångsrikt och förbättras.

Figur 17 – Innovativa mål och mål för Technosvet IPP LLC

För att utöka utbudet av tjänster som erbjuds genom innovationer inom teknik är det nödvändigt att utföra följande uppgifter:

Ständig övervakning av innovationer inom teknikområdet. Utvecklingen och förbättringen av teknik som används vid produktion av tjänster är ganska dynamisk. Därför är det nödvändigt att hålla reda på de senaste förändringarna för att hänga med i framstegen. Men det bör också beaktas att inte alla innovativa tekniker kan slå rot på marknaden i Chelyabinsk-regionen. Att höja stadsbornas levnadsstandard och löner sker inte i så snabb takt som teknikutvecklingen. Därför är det nödvändigt att noggrant bedöma möjligheterna för marknadsantagande av innovationer.

Att höja nivån på personalens kvalifikationer. Företaget förutsätter ständiga förbättringar av de teknologier som används, och därför måste företagets personal förstå dem. För att uppnå detta planeras en höjning av personalens kvalifikationsnivå en gång per år. Vilket kommer att bidra till att ge tjänsten bättre kvalitet.

Titel;

Texta;

Huvudtext;

Undertiteln riktar sig till kunden: Nu när vi har din uppmärksamhet, här är vad vi skulle vilja berätta för dig. Underrubrik är bryggan mellan rubriken och huvudtexten.

Brödtexten uppfyller löftet om rubriken: i den hittar kunden detaljer som borde övertala honom att köpa. De flesta konsumenter kommer aldrig till huvudtexten – de tappar intresset för annonsen efter att ha läst rubriken, och vissa ännu tidigare.

En reklamslogan är den verbala motsvarigheten till en företagslogotyp. I en tryckt annons visas den vanligtvis bredvid företagets logotyp eller företagsnamn direkt under. Reklamsloganen speglar och koncentrerar företagets position, den gör den attraktiv för kunderna. Sloganen används i reklam av alla slag. För att reklam ska bli 100 % framgångsrik är det nödvändigt att veta vem den är avsedd för, det vill säga vi måste känna till kundens egenskaper. Baserat på det utvecklade porträttet av en potentiell kund kommer vi att försöka formulera företagets förväntade slogans.

Målen för kunderna till IPP Technosvet LLC:

Stå ut från mängden, var före alla;

Känn dig bekväm på jobbet.

Beroende på ovanstående mål kommer vi att formulera möjliga slogans:

- (Kundens mål är att trivas på jobbet)

- "Lev livet bekvämt!"

- "Hos oss är det bekymmerslöst, pålitligt och ekonomiskt!"

- "LLC IPP "Technosvet" - framtidens teknologier!"

Reklam för den erbjudna tjänsten måste placeras i den tryckta publikationen som vår potentiella kund föredrar. Detta bör vara en affärspublikation eller en informationspublikation om staden, som täcker livet för Chelyabinsk-eliten. På grundval av detta valdes följande stadspublikationer ut, tabell 11.

Tabell 11 – Information om tryckta publikationer där annonser för Technosvet IPP LLC kommer att placeras

Dessa tidningar valdes ut för reklam, eftersom den genomsnittliga läsaren av dessa tidningar är en person som är i den mest aktiva åldern, med högre utbildning, som äger sitt eget företag eller har ledande befattningar i ett företag. Han har en hög inkomst, vilket gör att han kan köpa dyra saker och tjänster. Annonsering kommer att placeras i dessa tidningar 2 gånger per år.

Eftersom vår kund är en upptagen och aktiv person som inte har tid att titta på TV, vägrade företaget TV-reklam. I det här fallet kommer det att vara mer effektivt att annonsera på radion, som fungerar överallt: på jobbet, i bilen, i butiker och så vidare.

Ger bra resultat även för ett relativt litet företag;

Låter dig påverka en specifik typ av publik;

radio är ett av de mest intima medierna. Detta är en värdefull egenskap för en annonsör;

Radiostationen "Europe +" valdes inte heller av en slump, eftersom publiken på denna radio huvudsakligen består av unga och medelålders aktiva människor. Därför är det planerat att lägga upp videor som varar i 5 sekunder (produktionskostnaden är 225 rubel, kostnaden för placering är 21 rubel). Radioreklam är planerad att placeras 3 gånger om dagen (morgon, eftermiddag och kväll).

För att skapa en positiv bild och locka kunders uppmärksamhet kan företaget fungera som sponsor vid olika offentliga evenemang i staden (50 tusen rubel en gång om året räcker).

Det finns en hel del kontroverser om annonsering på Internet, men faktum kvarstår att det fungerar. Nuförtiden, när en dator ersätter vanlig kommunikation för många, är det helt enkelt nödvändigt att placera din webbplats på Internet - det är bekvämt, kunden behöver inte göra sig redo, gå till kontoret, han kan helt enkelt titta på utbudet och allt möjligheterna med de tjänster som erbjuds när du sitter hemma i bekväma förhållanden. Därför kommer företaget definitivt att lägga ut sin webbplats på Internet, som skulle informera om allt relaterat till företaget och de tjänster som erbjuds. (Kostnaden för webbplatsutveckling är 3 tusen rubel).

Marknadsföringsbudget. Detta avsnitt visar beloppen för marknadsföringskostnader för den planerade perioden (år). Hittills har en enhetlig budgetmetod inte utvecklats; Varje företag använder sitt eget tillvägagångssätt för att fastställa budgetposter för marknadsföring och upprätta formulär för att spegla den nödvändiga informationen i dem.

Den mest föredragna metoden för denna studie är metoden baserad på mål och mål, som bygger på beräkning av kostnader som kan uppstå när man genomför marknadsföringsaktiviteter på ett företag för att nå sina mål.

Så efter att ha bedömt budgeten för reklamkampanjen måste marknadsföraren bestämma: hur mycket medel som ska tilldelas för att bilda företagets reklambudget, det måste också tas med i beräkningen att de tilldelade medlen är mer eller mindre gratis och inte i någon påverka företagets verksamhet.

Eftersom konkurrerande företag inte sover och kan vidta repressalier för att behålla sina positioner. Som ett resultat blir effekten av reklamkampanjen mycket låg.

Dessutom måste du ha den nödvändiga kapaciteten för att möta efterfrågan som orsakas av reklamaktiviteter.

Och ju fler sådana kunder, desto lägre blir reklameffektiviteten.

Tabell 13 – Konsoliderad marknadsföringsbudget för 2011 LLC IPP Tekhnosvet

Som ett resultat av de gjorda beräkningarna kan vi dra slutsatsen: för att genomföra en reklamkampanj kommer företaget att behöva 183 250 rubel.

Vi beräknar den ekonomiska nyttan av företaget i tabell 14.

Idag förstås bild som mer än bara ett system av attribut företagsidentitet och formella tekniker som betonar företagets särart (märkeskläder, grafiska attribut, etc.). Bild med "en ökning av antalet människor som vill bli unika" förvandlas till total kommunikation, det vill säga till kommunikation som utförs inom alla verksamhetsområden, och inte bara i företagets yttre utseende.

Komponenterna i bilden som total kommunikation är:

1. Företagsfilosofi.

2. Företagets historia och legend.

3. Företagets utseende.

4. Företagskultur.

5. Utveckling av relationer med samhället.

Bilden av ett företag är en faktor för kundernas förtroende för företaget och dess produkt, en faktor i ökningen av antalet försäljningar, lån, och därför en faktor i välstånd eller nedgång för företaget, dess ägare och dess anställda. Samtidigt är bilden ett dynamiskt fenomen och kan, liksom intrycket av en person, förändras under påverkan av omständigheter, ny information, till följd av långvariga kontakter, figur 18.

Bilden av ett företag beror inte bara på kvaliteten på dess produkter, utan också på dess sociala ansvar, de verksamhetsformer som samhället uppfattar som positiva, som motsvarar trängande allmänna intressen och oro.

Figur 18 – Bildens huvudkomponenter

För att skapa bilden av ett framgångsrikt, seriöst företag är det nödvändigt att utföra följande uppgifter:

Tillfredsställa kundens önskemål. Företagets anställda ska tillämpa ett individuellt förhållningssätt till varje kund för att identifiera alla dennes behov och tillhandahålla tjänsten så att den möter kundens förväntningar och önskemål. Man bör komma ihåg att det oetiska beteendet hos en anställd kan förstöra företagets image för alltid i kundens ögon. Därför måste företagets personal ha kommunikationsförmåga.

Tillförlitlighet och kvalitet på implementerade system. En av komponenterna i ett företags image är kvaliteten på den tillhandahållna tjänsten. Följaktligen bör företaget endast introducera högkvalitativ utrustning som skulle tjäna under lång tid och fungera som en påminnelse om ett väl utfört arbete.

Stödja bilden genom media, deltagande i olika välgörenhetsevenemang och utställningar. Bildstöd är en integrerad faktor i den långsiktiga utvecklingen av ett företag. Det är nödvändigt att ständigt påminna kunderna om företagets existens. Deltagande i välgörenhetskvällar, förutom image, kan också ge nya kunder, eftersom de rikaste människorna i staden ofta deltar i dem.

Uppnå allmänt erkännande.

Uppnå allmänt erkännande genom att utföra följande uppgifter:

Stabilitet i företaget. Företaget ska fungera stabilt, utan avbrott i leveranser och personalbrist. För att undvika dessa problem är det nödvändigt att ständigt övervaka företagets leverantörer och personal.

Höga löner för arbetare. Genom att höja lönerna förbättrar företaget inte bara sin image, utan även den så kallade interna imagen bland de anställda. Därmed motiverar medarbetaren att ta en ansvarsfull och samvetsgrann inställning till arbetet.

Socialt ansvar.

Människor som arbetar på företaget, deras kompetens, kunskap, erfarenhet och hälsa är de viktigaste resurserna för företaget som framgångsrika

hela företagets verksamhet.

Därför är frågorna om personalutveckling, att skapa de mest bekväma arbetsförhållandena och tillhandahålla ett konkurrenskraftigt kompensationspaket extremt viktiga för företaget.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande problem:

1. Stöd till företagets personal. Personalstödet bidrar också till att skapa en positiv intern bild av företaget. Inkluderar: tillhandahållande av näringsrika måltider vid lunchtid och partiell kompensation för kostnaden för mat; organisera och finansiera sportevenemang för anställda och medlemmar av deras familjer; organisering och finansiering av kulturevenemang; partiell ersättning för behandling i sanatorier, fritidshus och barnläger; materiell hjälp.

2. Betalning av nödvändiga skatter. Betalning av nödvändiga skatter för utvecklingen av den sociala sfären i landet.

3. Tilldelning av medel för personalomskolning. Det är nödvändigt att utveckla och implementera pågående personalutvecklingsprogram inom olika områden: teknisk utbildning, arbetsmiljöutbildning, utbildning för att förbättra ledarskapsförmågan för alla ledarnivåer. Utveckling och implementering av programmet "Personal Reserve", med hjälp av vilket det skulle vara möjligt att förnya personalresursen.

3.4 Beräkning av ekonomisk effektivitet

Det kan representeras i linjär form enligt följande:

där p är kostnaden för en så kallad ratingenhet;

S - önskad nivå av försäljningsvolym;

S max - maximal nivå av försäljningsvolym (villkorligt 100% täckning av målgruppen).

Låt oss säga S max=1 500 000 miljoner rubel, n 0=2000, sid=10 gnugga. Sedan, om ett företag siktar på att uppnå en försäljningsvolym på 1 000 000 miljoner rubel, måste det täcka 75 % av målgruppen med reklam (1 000 000/1 500 000), vilket kommer att kräva att man betalar 1 320 betygsenheter (2 000 x 0,66).

Av detta kan vi dra slutsatsen: för att företagets veckoförsäljningsvolym ska uppgå till 1 000 000 miljoner rubel. 1320 betygsenheter behövs för att täcka målgruppen på 75 %.

Tabell 14. Värden på kriterier för den ekonomiska effektiviteten av en reklamkampanj

Enligt beräkningarna kan det ses att introduktionen av en marknadsförare i personalen och hans aktiviteter ledde till positiva resultat; som ett resultat av de genomförda aktiviteterna fick företaget betydande vinster, andelen försäljning ökade med 1,71%, och marknadsandelen ökade också till 17,1 %.

SLUTSATS

Syftet med det presenterade diplomprojektet var att introducera ett nytt tillvägagångssätt för att modellera verksamheten i ett företag, baserat på planering av verksamheten i detta företag. Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt att förbättra effektiviteten i ledningens beslutsfattande och som ett resultat avsevärt öka både den administrativa och ekonomiska effektiviteten.

Diplomprojektet undersöker i detalj huvudriktningarna för att öka den ekonomiska och administrativa effektiviteten: minska direkta kostnader, öka effektiviteten i den operativa ledningen, optimera produktionsplanen, öka effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter, öka effektiviteten i ledningsbeslut, optimera organisationsstrukturer, effektiv interaktion mellan affärsprocesser och strukturella divisioner.
Rekommendationer ges för genomförandet av positionen som marknadsförare. De viktigaste aspekterna av att utveckla en marknadsföringspolicy för ett företag övervägs, mål och mål definieras, en strategi och marknadsplan utvecklas och rekommendationer ges för att skapa bilden av företaget.

Resultatet av att introducera en marknadsförare i personalen och omsätta marknadsföringsmål och mål i handling kommer att göra det möjligt att uppnå en ökning av ekonomisk och administrativ effektivitet inom alla övervägda områden, genom att optimera kostnaderna för finansiella och materiella resurser, minska tiden för att lösa ledningsproblem och säkerställa en nära relation mellan företagets affärsprocesser.

Kostnaderna för att införa en marknadsposition har beaktats. Kvantitativa indikatorer på den ekonomiska och administrativa effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter har beräknats. Effektiviteten av pågående reklamkampanjer beräknades före introduktionen av en marknadsförare i organisationens personal och efter. Dessutom hade resten av de anställda mer tid att lösa sina egna problem, vilket ledde till att effektiviteten på hela avdelningen ökade.

Genom att summera resultaten av det slutliga kvalificeringsarbetet kan vi dra följande slutsatser:

I det första kapitlet av avhandlingen tittade vi på teoretisk grund planering av företagets verksamhet.

Vi undersökte kärnan i planering, vilka krav som måste uppfyllas för kompetent och korrekt planering av företagets aktiviteter. Vi identifierade fem principer för att planera aktiviteter i en organisation. Vi tittade också på typerna av planering och dess roll i företagets verksamhet.

I det andra kapitlet av diplomprojektet analyseras egenskaperna hos verksamheten i LLC IPP Tekhnosvet-företaget.

IPP Tekhnosvet LLC ägnar sig åt försäljning av elektriska produkter. Organisationens huvudsakliga syfte är att göra vinst.

Organisationsstruktur för IPP Tekhnosvet LLC. - linjär-funktionell. Denna struktur har ett antal fördelar - det är det enklaste: den har en kommunikationskanal (vertikalt), varje underordnad har bara en chef. Detta bidrar till en tydlig och effektiv ledning, vilket ökar chefens ansvar för effektiviteten i den enhet han leder.

En analys av företagets finansiella och ekonomiska ställning under perioden 2007–2009 gjordes också. Analysdata gjorde det möjligt att se hela bilden av företagets verksamhet som helhet: nettovinsten i slutet av 2009 minskade med 33 %

Företagets lönsamhetsindikatorer i slutet av 2009 var också lägre jämfört med 2008, företagets lönsamhet minskade med 4 % och försäljningens lönsamhet ökade med 2 %. Minskningen av företagets lönsamhet och minskningen av nettovinsten är förknippad med den globala ekonomiska krisen, med en minskning av stora solventa kunder och en minskning av försäljningsvolymer, likviditetskvoterna ligger inom standardgränserna, och det finns en liten ökning i dem.

Därmed kan vi dra slutsatsen att företaget är solvent, likvid, men har en instabil finansiell situation.

Under analysen av organisationens externa och interna miljö avslöjades det att den svagaste sidan är bristen på en marknadsförare i företagets personal och ineffektiviteten i pågående kampanjer.

Därför måste LLC IPP Tekhnosvet-företaget förbättra sin verksamhet och öka den ekonomiska effektiviteten.

Det tredje kapitlet ger rekommendationer för att förbättra företagets aktiviteter baserat på svagheterna i SWOT-analysen. För att öka effektiviteten i IPP Tekhnosvet LLCs organisationsstruktur föreslogs följande metoder:

Det är nödvändigt att förbättra marknadsföringspolicyn, och för detta är det nödvändigt att introducera en marknadsförares position på försäljningskontoret i Chelyabinsk, att se över metoderna för reklamkampanjer för evenemang som hålls av företaget, att införa ett flexibelt system med rabatter på elektriska produkter. Alla dessa förbättringar gör att du kan attrahera nya kunder, öka försäljningsvolymerna och följaktligen öka vinsten

En effektiv marknadsföringspolitisk plan har tagits fram, en banastruktur av ett träd av mål. Denna plan innebär att metodiskt förbättra sin position på marknaden genom att hierarkiskt uppnå det avsedda målet.

Lista över begagnad litteratur

1. Akimova T.A. Organisationsteori: lärobok för universitet. – M. UNITY – DANA, 2006.

2. Berzin I.E. Företagets ekonomi. – M.: Institutet för internationell rätt och ekonomi, 2007.

3. Bakanov M.I., Sheremet A.D. "Teori om ekonomisk analys: lärobok." - M.: Finans och statistik, 2006

4. Barngolts S. B., Melnik M. V. Metodik för ekonomisk analys av en ekonomisk enhets verksamhet. M., 2006

5. Belashpetsky V. G. Finansiering av företaget: studie. Pos.,-M: INFORA-M, 2009

6. Berdnikova T.B. Analys och diagnostik av ett företags finansiella och ekonomiska verksamhet: Lärobok. - M.: Infra-M, 2009

7. Gruzinov V.P. Företagsekonomi. - M.: Finans och statistik, 2006.

8. Volkov O.I., Sklyarenko V.K. Företagsekonomi: Föreläsningskurs. – M.: INFRA-M, 2006.

9. Galenko V.P. Affärsplanering i en öppen ekonomi: lärobok. bidrag / Galenko V.P., Samarina G.P., Strakhova O.A. – M.: Akademin, 2006.

10. Golubkov E.P. Marknadsföring: strategi, planer, strukturer. Moskva: Delo, 2007.

11. Gradov A.P. Organisationsstruktur och funktioner för företagsmarknadsföringstjänsten. /Handledning; St Petersburg, 2006

8. Gruzinov V.P. företagsekonomi. Handledning. M.: "Finans och statistik", 2007.

9. Danilin V.I. Operativ och ekonomisk planering i ett företag: Metoder och modeller. – M.: Nauka, 2006.

10. Doroshev V.I. Introduktion till teorin om marknadsföring. Moskva 2008

11. Zolotarev S.N. Principer för ekonomisk planering // Ekonomi. – 2008.

12. Innovationsledning: Lärobok, red. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorfinkel. – M: Universitetets lärobok, 2008

13. Karpov V. Marknadsundersökning marknadsundersökning // Marknadsföring, nr 2, 2008

14. Kasov M.V. Marknadsundersökning // Marknadsföring, nr 2, 2008

15. Kondakova E.F. Bildande och användning av rörelsekapital i en organisation / Sammanfattning. diss. Ph.D. ekv. Sci. Saratov, 2007

16. Colossus B. Ledning av företags finansiella verksamhet: Transl. från engelska M.: Framsteg, 2007.

17. Kuzak B.N. Prognos och strategisk planering av socioekonomisk utveckling: lärobok / Kuzyk B.N., 2009

18. Kushlin V.I., Yakovets Yu.V. – M.: Ekonomi, 2006.

19. Metod för att analysera ett företags verksamhet i en marknadsekonomi: Lärobok. bidrag / Ed. G.A. Krayukhina. - St. Petersburg: Prior, 2006

20. Platonov V.N. Organisation av detaljhandeln.: Lärobok. Mn.: BSEU, 2007

21. Rasulev A. Planering som en faktor för att reglera en marknadsekonomi / A. Rasulev, R. Rakhimov // Samhälle och ekonomi. – 2007.

22. Ryzhov O. V. Bedöma lönsamheten för företagets finansiella och ekonomiska verksamhet. Revisor nr 2, januari 2007

23. Safronov N.A. Ekonomi i en organisation (företag): Lärobok. – M.: Ekonom, 2006.

24. Sergeev I.V. Företagsekonomi. Ytterligare 2:a upplagan och bearbetas M.: Finans och statistik, 2006

25. Sergeev I.V. Företagsekonomi: Lärobok. manual – 2:a uppl., reviderad. och ytterligare – M.: Finans och statistik, 2008.

26. Tretyakova E.P.: lärobok / E.P. Tretjakov. M. KNORUS, 2009

27. Ekonomistyrning: teori och praktik: Lärobok / Ed. E.S. Stoyanova. - 2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: Perspektiva Publishing House, 2006

28. Hongren C.T., Foster J. Redovisning: ledningsaspekt. - M.: Finans och statistik, 2006

29. Khorin A.N. Strategisk analys: / A.N. Khorin, V.E. Kerimov. – M. Eksmo, 2006

30. Sheremet A.D., Negashev E.V. Metodik för finansiell analys av kommersiella organisationers verksamhet. - M.: INFRA-M. 2008

31. Företagsekonomi: Lärobok / Ed. V.M. Semenov. – M.: Centrum för ekonomi och marknadsföring, 2007.

32. Företagsekonomi. Lärobok för universitet Ed. Prof. V.Ya. Gorfinkel och andra, 3:e uppl. Omarbetad och ytterligare – M.: ENHET, 2006;.

33. Företagsekonomi. F.K. Bea, E. Dichtl m fl. Lärobok för universitet. Översättning från tyska. M.: INFRA. 2008

34. Ekonomi i ett företag (företag): Lärobok / Ed. prof. O.I. Volkova och Assoc. O.V. Devyatkina. – 3:e uppl. omarbetad och ytterligare – M.: INFRA – M, 2008

35. Ekonomi i ett företag (företag): Lärobok / Ed. prof. O.I. Volkova och Assoc. O.V. Devyatkina. – 3:e uppl., reviderad. och ytterligare – M.: INFRA-M, 2006.

Bilaga D

Arbetsbeskrivning av en marknadsförare

1. Allmänna bestämmelser

1.1. En marknadsförare tillhör kategorin specialister.

1.2. Till tjänsten som marknadsförare utses en person med högre yrkesmässig (ekonomisk eller ingenjörsekonomisk) utbildning och minst ett års erfarenhet inom marknadsföringsområdet.

1.3. En marknadsförare utses till en tjänst och avskedas från den på order av organisationens generaldirektör.

1.4. En marknadsförare måste ha analytisk förmåga, kommunikationsförmåga och långsiktig planeringsförmåga.

1.5. En marknadsförare måste veta:

lagstiftningsföreskrifter, metodmaterial för att organisera marknadsföring, bedömning av det finansiella och ekonomiska läget och marknadskapaciteten;

metoder för att studera marknadsförhållanden och utveckla prognoser för efterfrågan på den tjänst som säljs;

metoder för att arbeta med media;

de viktigaste tekniska och designmässiga egenskaperna och konsumentegenskaperna hos den tjänst som säljs, dess fördelar och nackdelar;

metoder för att studera konsumenternas motivation, deras inställning till den tjänst som produceras;

grunderna i arbetslagstiftningen;

Datorteknik;

organisatoriska och administrativa dokument från organisationens ledare;

interna arbetsbestämmelser;

arbetsskyddsregler och föreskrifter;

etik för affärskommunikation.

1.6. Marknadsföraren i sin verksamhet vägleds av denna arbetsbeskrivning.

1.7. Marknadsföraren rapporterar direkt till företagets direktör.

2. Arbetsuppgifter

2.1. Studerar marknaden för försäljning av tjänster.

2.2.1. Deltar i utvecklingen av strategier för att genomföra PR-evenemang.

2.2.4. Förbereder förslag för bildandet av företagets företagsidentitet och företagsdesign av reklamprodukter.

Marknadsföraren har rätt:

3.1. Begäran från chefer, specialister och andra anställda i företaget information och dokument som är nödvändiga för att fullgöra sina officiella uppgifter.

3.2. Bekanta dig med företagsledningens utkast till beslut om dess verksamhet.

3.3. Lämna förslag till förbättringar av arbetet med anknytning till de som följer av detta Arbetsbeskrivningar ansvar.

3.4. Informera din närmaste chef om alla brister i företagets verksamhet som identifierats under utförandet av dina officiella uppgifter och lämna förslag för att eliminera dem.

3.5. Kräva att företagets ledning tillhandahåller hjälp med att fullgöra sina officiella rättigheter och skyldigheter.

4. Ansvar

4.1. Marknadsföraren bär ansvaret enligt arbets- och civillagstiftningen:

för felaktig prestation eller underlåtenhet att fullgöra sina officiella uppgifter enligt denna arbetsbeskrivning;

för att ha orsakat materiell skada och skada på organisationens affärsrykte;

för avslöjande av affärshemligheter;

för underlåtenhet att följa order, instruktioner och instruktioner från ledningen.

5. Arbetsförhållanden

5.1. Arbetstiden för en marknadsförare bestäms i enlighet med de interna arbetsbestämmelser som fastställts i organisationen. Jag har läst instruktionerna: ______________ /____________ (signatur) (fullständigt namn) "__"____________ ____ g.

JAG GODKÄNDE ______________________ (fullständigt namn) Direktör för företaget (institution, organisation) LLC IPP "Technosvet"