В переводе с английского Enterprise Resource Planning (ERP) означает «управление ресурсами предприятия». Система ERP предназначена для планирования ресурсов компании, необходимых при производстве, закупках и продажах.
Принцип работы ERP-системы основан на создании, наполнении и использовании единой базы данных, включающей в себя информацию, необходимую для всех отделов предприятия: бухгалтерии, отделов снабжения, кадров и т. д.
Функционал ERP-систем различается, однако есть и единые для всех программных продуктов функции:
1. Разработка планов производства, продаж.
2. Ведение технологических спецификаций, предусматривающих операции и ресурсы, необходимые для производства того или иного изделия.
3. Определение и планирование потребностей в производстве комплектующих и материалов, затрат и сроков для выполнения плана.
4. Управление закупками и запасами.
5. Управление производственными ресурсами в различных масштабах: от предприятия или отдельного цеха до конкретного станка.
6. Управление финансами предприятия, ведение управленческого, бухгалтерского и налогового учета.
7. Управление проектами.
В сравнении с иными программными решениями ERP-система имеет ряд преимуществ:
- Создание единой информационной среды, существенно облегчающей и оптимизирующей работу отделов и руководства.
- Возможность распределения прав доступа между сотрудниками любых отделов, начиная с руководителя и заканчивая младшим менеджером отдела продаж.
- Наличие большого спектра решений для организаций различного типа и масштаба.
- Возможность управления несколькими подразделениями, предприятиями, концернами, корпорациями.
- Совместимость с различными программными продуктами и платформами, высокая надежность, гибкость, масштабируемость.
- Возможность интеграции с уже использующимися на предприятии системами и приложениями, в частности, с системами автоматизации проектирования, управления технологическими процессами, продажами, документооборотом.
Наряду с другими системами, автоматизирующими производство, ERP значительно упрощает процесс управления предприятием, распределения ресурсов и планирования продаж.
Когда нужна ERP-система
На первых этапах существования компании особых потребностей в автоматизации нет: все документы разрабатываются с помощью обычных офисных программ, а для того, чтобы получить ту или иную информацию, руководителю достаточно позвонить сотруднику. Постепенно число документов, количество сотрудников, объем операций растет, и возникает потребность в создании хранилищ и систематизации данных.
На предприятии, работающем без ERP, часто все документы хранятся бессистемно, что существенно усложняет управление. Также распространены случаи, когда какие-то системы все же установлены, но работают они исключительно на конкретный отдел.
В бухгалтерии, отделе кадров, снабжения и других департаментах появляются собственные базы данных, документооборот между которыми затруднен. Это непосредственно сказывается на эффективности работы: для того, чтобы узнать ту или иную информацию в отделе кадров, бухгалтеру приходится делать запрос по электронной почте или созваниваться с кадровиком.
Эффективного управления, оптимизации ресурсов всего предприятия и, наконец, повышения производительности различных отделов в таких условиях добиться невозможно.
ERP-система - оптимальный выбор для предприятий любого масштаба, групп компаний, фирм с территориально распределенными филиалами.
ERP-система:
- значительно ускоряет документооборот между отделами
- позволяет получить мгновенный доступ к информации сотруднику, наделенному определенными правами
- делает возможным эффективное управление работой удаленных филиалов и сотрудников.
Также часто в качестве альтернатив предлагают различные программы бухгалтерского учета, созданные исключительно для формирования финансовой и налоговой отчетности.
Отличить ERP от других систем достаточно просто. ERP-система:
- интегрирует базы данных и задачи ВСЕХ отделов предприятия: от бухгалтерии и работы с клиентами до производства и логистики;
- может помочь в выполнении любых задач предприятия;
- позволяет создать единую информационную среду.
Главная задача ERP-системы - оптимизация управления ВСЕМИ ресурсами предприятия вне зависимости от того, в какой форме они представлены. Это единая система, включающая в себя решения для бухгалтерии, инженерного отдела, отдела снабжения, кадров, склада и др.
Такие разные ERP
На данный момент существует две основные концепции ERP-систем. Это ERP и ERP II.
Под первой понимают программное обеспечение, позволяющее организовать работу предприятия любого типа и охватывающее все производственные процессы.
ERP II - специализированная система управления, учитывающая ключевые особенности того или иного предприятия. Разрабатывается она с учетом тех задач, которые необходимо решить компании определенного масштаба, вида деятельности, формы.
Существует огромное число готовых программных разработок, специализирующихся на небольших фирмах, производственных предприятиях, компаниях, работающих в сфере услуг, торговых организациях и т.д. Есть ERP-системы, предназначенные для одного стандартного предприятия, фирмы с территориально удаленными филиалами, и даже транснациональной компании.
ERP-системы могут иметь различную структуру. В частности, в последнее время наибольшую популярность обрела облачная ERP - более удобная, масштабируемая и простая в использовании для компаний среднего и малого бизнеса.
Как избежать ненужных затрат на ERP-систему с онлайн-программой Класс365
Внедрение полноункциональной ERP-системы в организациях малого и среднего бизнеса может оказаться не рентабельным, как из-за большой стоимости так и длительного периода внедрения.
Автоматизировать процессы небольшой компании и избежать больших затрат можно с помощью онлайн-программы Класс365. Онлайн-сервис позволяет автоматизировать работу склада, торговых точек, взаимоотношения с клиентами. В программе вы также сможете управлять всеми финансовыми потоками. Такое решение оптимально для предприятий оптовой и рознчной торговли, компаний оказывающих услуги, занимающихся интернет-продажами.
Онлайн-решение выгодно для руководителя, так как ему не потребуется дополнительно обучать персонал. Программа, не смотря на широкий функционал, удивительно проста и освоить ее сотрудники смогут самостоятельно не более чем за 15 минут. Кроме того, компании не придется втисикиваться в узкие рамки бюджета, чтобы приобрести стандартное лицензионное приложение.
ERP-система это единое хранилище данных, где содержится вся корпоративная бизнес-информация, и которая обеспечивает одновременный доступ к этой информации всех сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. Изменение данных системы происходит через ее функции.
Основные функции ERP-систем (рис. 1.2):
1. Ведение конструкторских и технологических спецификаций, которые определяют состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления.
2. Формирование планов продаж и производства.
3. Планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции.
4. Управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов.
5. Планирование производственных мощностей: от стратегии всего предприятия до планов использования отдельных станков и оборудования.
6. Оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет .
Рис. 1.2 Основные функции ERP-систем
Основные функции ERP можно разделить на технологические и функциональные. Технологические функции ERP - это наличие трехуровневой архитектуры системы, куда входит сервер баз данных, сервер приложений и клиентская часть, единая база данных (или распределенная база данных с механизмом репликации данных), открытость систем, использование реляционных СУБД и средств CASE для создания этих систем. К технологическим признакам можно отнести и графический пользовательский интерфейс, но практически все современные системы имеют такой интерфейс.
К функциональным признакам относятся:
· автоматизация управления производственными ресурсами;
· автоматизация управления цепочками поставок;
· автоматизации расширенного объемно-календарного планирования;
· автоматизация управления технологической документацией;
· автоматизация конечного планирования ресурсов;
· автоматизация управления взаимоотношениями с клиентами;
· бизнес-аналитика;
· конфигурирования системы .
1.3 Модули системпланирования ресурсов предприятий
Системы планирования ресурсов предприятий могут обеспечивать большое разнообразие функциональности, используя компоненты, которые часто называются "модулями". Модульный принцип организации позволяет внедрять ERP-системы поэтапно, последовательно переводя в эксплуатацию один или несколько функциональных модулей, а также выбирать только те из них, которые актуальны для организации. Кроме того, модульность ERP-систем позволяет строить решения на основе нескольких ERP-систем, выбирая из каждой лучшие в своём классе модули (англ. best-of-breed). Разбивка по модулям и их группировка различная, но у большинства основных поставщиков выделяются группы модулей: финансы, персонал, операции.
В 1990-е годы в качестве модулей крупных ERP-систем поставлялись решения для клиентского обслуживания, управления проектами и управления жизненным циклом продукции, но с бурным развитием самостоятельных решений классов CRM, PPM (англ. Project portfolio management) и PLM соответственно, эти модули были либо перепроектированы как отдельно поставляемые продукты, и, фактически, сохраняя преемственность в рамках пакетов бизнес-приложений, просто перестали позиционироваться как часть ERP-продукта, либо были заменены в продуктовых линейках на отдельные, специализированно разработанные решения.
В ERP-системах реализованы следующие основные функциональные модули:
1. Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.
2. Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.
3. Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.
4. Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.
5. Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.
6. Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.
7. Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.
8. Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.
9. Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.
10.Управление закупками, запасами, продажами.
11.Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в нее входят четыре подсистемы более глубокого уровня - «Главная бухгалтерская книга», «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управление основными средствами». Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:
· усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой деятельности;
· улучшить оборот денежных средств путем обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов;
· оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками;
· максимизировать отдачу от капитальных вложений путем обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством .
12.Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).
13.Управление проектами/программами. В производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведенная продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая длительность цикла, большое количество предприятий-смежников, сложность внутренних и внешних связей. Отсюда следует необходимость управления проектами в целом и включение соответствующих функций в систему управления .
14. Управление персоналом.
Дополнительные модули ERP (стандарт APICS):
· управление логистическими цепочками - SCM (Supply Chain Management);
· усовершенствованное планирование и составление производственных графиков - APS (Advanced Planning and Scheduling);
· управление взаимоотношениями с клиентами - CRM (Customer Relationship Management);
· электронная коммерция - EC (Electronic Commerce);
· управления данными об изделии - PDM (Product Data Management) или PLM (Product Lifecycle Management);
· надстройка Business Intelligence, включающую инструменты в области интеллектуальной бизнес-аналитики (построение хранилищ данных, OLAP, data mining, визуализация и отчетность) и другие модули .
Алексей Савтюгин
Норман Консалтинг
Мы рассмотрим следующие вопросы, связанные с внедрением ERP-
систем:
информационной системы
Все автоматизированные системы управления предприятием (АСУП)
можно разделить на две большие группы:
В настоящем докладе рассматриваются только адаптируемые
системы, причем системы высшего класса, которые отличаются высоким уровнем
детализации хозяйственной деятельности предприятия. Современные версии таких
систем обеспечивают планирование и управление всеми ресурсами организации и
поэтому получили название ERP-систем (Enterprise Resource Planning). Количество
настраиваемых параметров в такой системе может достигать десятков и даже сотен
тысяч. Безусловно, возрастает и суммарная стоимость решений, причем на первое
место выходят затраты, связанные с внедрением. Хотя многие компании,
предлагающие ERP-системы, и утверждают, что стоимость их внедрения в России
равна или даже меньше стоимости лицензий на систему, реально дело обстоит
несколько сложнее.
Во-первых, для западных компаний принята система оплаты работ
консультантов не с фиксированной ценой, а с повременной оплатой. Поэтому, даже
если какая-либо из российских фирм-интеграторов, занимающихся внедрением
ERP-систем, и указывает конечную стоимость внедрения, то всегда следует иметь в
виду, что может потребоваться дополнительное привлечение консультантов.
Во-вторых, внедрение сложной системы зачастую требует
проведения реорганизации деятельности, а это значительные прямые и косвенные
затраты.
В - третьих, для успешной эксплуатации системы на предприятии
необходимо наличие подразделения, которое бы занималось перенастройкой системы в
соответствии с требованиями бизнеса. Сюда относится изменение существующих
моделей бизнес-процессов, а также создание новых моделей и предварительное
обучение пользователей работе "по-новому".
Преимущества ERP-систем заключаются в следующем:
реально планировать и управлять производством
получить интегрированное решение, объединяющее разработки, производство и
поставки.
Краткое описание ERP - систем
В настоящем разделе рассматриваются системы, которые по
назначению являются информационно- управляющими системами управления
предприятиями (АСУП) и удовлетворяют стандарту ERP.
Основой адаптируемой ERP - системы является базовая система,
которая включает в себя пакеты прикладных программ для решения задач управления,
средства комплексирования задач в требуемые конфигурации, средства сопряжения с
другими системами, например, с САПР и многое другое. Базовая система позволяет
создавать для предприятия гибкую модифицируемую АСУП, в которой сочетаются
типовые подходы к решению задачуправления и специфические особенности
предприятия. Базовые системы обычно ориентированы на определенный класс
предприятий и функциональную структуру АСУП. Эти отличия накладывают серьезный
отпечаток на выбор базовой системы и на процесс создания АСУП.
Стандарты MRP-ERP развивались эволюционно. С целью
оптимального управления производством в середине 60-х годов APICS сформулировало
принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в
основу концепции MRP (Material Requirement Planning - планирования материальных
потребностей), основными положениями которой являются:
заказов
производственных графиков
Кроме того, 60-е годы ознаменовались и тем, что
вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с
этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом,
развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х
годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие
MRP-концепцию.
Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления
должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны
выполняться и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться.
В дальнейшем, развитие концепции MRP шло по пути расширения
функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения
потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому,
что в конце 70-х годов концепция MRP была дополнена положениями о формировании
производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее
выполнения на уровне подразделений (Closed Loop MRP или, другими словами,
воспроизведение замкнутого цикла в MRP-системах). Затем появилась концепция
MRPII (планирование производственных ресурсов - Manufacturing Resource Planning),
основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и
контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и
заканчивая отгрузкой товара потребителю.
MRPII (Manufacturing Resource Planning) - "Планирование
производственных ресурсов" представляет собой методологию, направленную на
эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия. В общем
случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в
натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении.. Эта
методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов,
моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно
способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.
Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16
групп функций системы:
- Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства ).
- Demand Management (Управление спросом ).
- Master Production Scheduling (Составление плана производства).
- Material Requirement Planning (Планирование материальных
потребностей ). - Bill of Materials (Спецификации продуктов ).
- Inventory Transaction Subsystem (Управление складом ).
- Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки ).
- Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха ).
- Capacity Requirement Planning (Планирование потребностей в
мощностях). - Input/output control (Контроль входа/выхода ).
- Purchasing (Материально-техническое снабжение ).
- Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов
распределения ). - Tooling Planning and Control (Планирование и управление
инструментальными средствами ). - Financial Planning (Управление финансами).
- Simulation (Моделирование ).
- Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и
непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно
охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный
функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами
предприятия.
Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на
два уровня: необходимый и опциональный
. Для того чтобы программное
обеспечение было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный
объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли
различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое
обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций
планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени
и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не
избыточным и именно поэтому он, в основном, сохраняется и в системах следующих
поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в
функциональные модули MRPII, остаются неизменным в течение длительного времени и
входят в качестве элементов в системы следующих поколений. По этой причине
методологию MRPII можно считать базовой.
Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие
параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и
ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменяться в
широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на
предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса
возможно применение на каждом отдельном предприятии определённого набора
функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPII является гибкой и
многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре
условий.
В общем виде система управления предприятием, построенная в
соответствии со стандартом MRPII, имеет следующий вид:
Ниже приводится краткая характеристика перечисленных функциональных блоков
MRPII.
Бизнес-планирование. Процесс формирования плана
предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план
составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки
решений.
Планирование спроса. Процесс прогнозирования
(планирования) спроса на определенный период.
Планирование продаж и производства. Бизнес-план и план
спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от
5-ти до 10-ти). При этом производственные мощности могут не учитываться или
учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.
План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или
объёмно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь
понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве
планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят
усреднённый характер. Например, речь может идти о всех легковых переднеприводных
автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль
объединяется с предыдущим.
План-график выпуска продукции. План производства
преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный
объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со
сроками их изготовления.
Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе
планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам
потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска
продукции.
Входными данными для планирования потребностей в материалах
являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики
комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.
Планирование производственных мощностей. Как правило, в
этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и
потребных производственных мощностей. С наибольшими изменениями этот модуль
может применяться не только для производственных мощностей, но и для других
видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность
предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования
планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы
планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего
уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются
также маршрутизация выпускаемых изделий.
Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов
сопоставляются с планами выпуска продукции.
Управление на уровне производственного цеха. Здесь
формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут
выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детале-(партие)
операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до
месяца).
Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается
реальное исполнение всех вышеперечисленных планов с тем, чтобы внести
корректировки во все предыдущие циклы планирования.
Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной
формулой, на которой строится система. Задача планирования на каждом уровне
реализуется как ответ на четыре вопроса:
Что необходимо иметь?
Что необходимо выполнить?
Что необходимо для этого?
Что есть в наличии?
В роли ответа на первый вопрос всегда выступает план более
высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов
на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.
Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в
системы нового класса - "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource
Planning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой
информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными
территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения
ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам
клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований, к системам ERP
предъявляются и новые требования по применению графики, использованию
реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры
вычислительных систем типа "клиент-сервер" и реализации их как открытых систем.
Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов.
Следует отметить, что подход к решению задач планирования
производства в системах ERP до недавнего времени оставался в основном
неизменным, т. е. в том виде, в каком он утвердился в системах MRPII. Коротко
его можно определить как подход, базирующийся на активном применении
календарно-плановых нормативов на производственные циклы. Недостаток такого
подхода состоит в том, что он вступает в противоречие с необходимостью
оптимизации планирования. Элементы оптимизации планирования в традиционных MRPII/ERP
системах встречаются только на нижнем уровне - при решении задач оперативного
планирования с применением методов теории расписаний. С ростом мощностей
вычислительных систем, внедрением MRPII/ERP, поиском новых более эффективных
методов управления в условиях конкуренции с середины 90-х годов на базе систем
MRPII/ERP появляются системы нового класса, которые получили название "Развитые
системы планирования" (Advanced Planning/Scheduling - APS). Для этих систем
характерно применение экономико-математических методов для решения задач
планирования с постепенным снижением роли календарно-плановых нормативов на
производственные циклы.
Рост производительности и снижение незавершённого
производства за счёт внедрения таких систем объясняется тем, что при определении
длительности производственного цикла в него не закладывается заранее усреднённое
время пребывания сырья в очередях. Данный подход особенно эффективен для
сложного многономенклатурного производства. В то же самое время он требует
существенного повышения профессионального уровня управленческого персонала.
Следующее направление в развитии компьютеризации предприятий состоит в
интеграции систем MRPII/ERP с другими автоматизированными системами, имеющимися
на предприятиях. В их числе - системы CAD/CAM, управления технологическими
процессами и системами, системы финансовой отчётности и т. п. Системы такого
класса получили название "Компьютерные интегрированные системы" (Computer
Integrated Manufacturing - CIM). Эти системы используются, начиная с 90-х годов.
Таким образом, система MRPII постоянно эволюционирует и совершенствуется. В
каждый момент времени в концепциях MRPII/ERP можно выделить, условно, три слоя.
В первом слое находятся те методы и средства, которые проверены практикой и
закреплены в виде стандартов.
Второй слой составляют достаточно устойчивые, часто
применяемые методы и приёмы, которые, однако, не носят обязательного характера.
Эти методы и приёмы можно обнаружить при более глубоком анализе функциональных
структур. В качестве примеров можно привести методологию скользящего
планирования в MPS/MRP, алгоритмы образования партий в MRP, правила приоритетов
в SFC и многое другое.
Этот слой, жёстко не регламентируемый, тем не менее,
представляет собой довольно стройную систему взаимосвязанных идей и методов.
К третьему слою идей и методов MRPII/ERP следует отнести то
новое, что вносят в свои базовые системы фирмы-производители программных
продуктов. Реализованные на их основе новые информационные технологии
представляют собой "know-how" фирм-разработчиков. Как правило, именно в этом
слое можно обнаружить значительные отличия в продуктах различных фирм. Некоторые
из новых технологий в состоянии оказывать серьёзное влияние на эффективность
построения крупных информационных систем.
Видное место среди идей и методов систем MRPII/ERP
принадлежит специально разработанным методикам внедрения систем. Анализ
литературы показывает, что на Западе сложилось устойчивое представление о том, в
какой последовательности и какими методами следует внедрять системы типа MRPII/ERP.
Тщательное планирование проектов по внедрению, организация деятельности
коллективов, упор на переподготовку персонала всех уровней (особенно высшего
уровня) - вот далеко не полный перечень условий достижения положительных
результатов. Наличие мощной инфраструктуры и методологии построения систем
способствовало, в итоге, достижению высокого уровня эффективности при внедрении
систем управления типа MRPII/ERP на промышленных предприятиях. По некоторым
оценкам внедрение подобных систем способно привести к сокращению запасов на 8-30
процентов, росту производительности труда на 8-27 процентов, возрастанию
количества заказов, выполненных в срок - на 7-20 процентов
Сравнение отечественных и западных систем управления предприятием
В данном разделе приведен сравнительный анализ отечественных
систем класса управления предприятием с зарубежными системами класса MRPII/ERP.
В качестве базового принят функциональный состав ERP-систем.
Основные отличия между зарубежными и российскими системами
заключаются в следующем:
- Зарубежные системы ориентированы на хорошо структурированную,
иерархическую систему процессов, выполняемых на предприятии. - Зарубежные системы, как правило, опираются на наборы стандартов, которым
процессы должны удовлетворять, например стандарт ММAS. - Зарубежные системы, направленные на автоматизацию управления, в настоящее
время поддерживают полный набор управляющих функций (в рамках процесса или
предприятия): планирование - контроль отклонений (учет) - регулирование. - Зарубежные системы включают приложения, использующие методы, позволяющие
оптимизировать решение ряда частных управленческих задач, например, выбор
оптимального маршрута при управлении транспортом. - Российские системы, как правило, направлены на решение только задач учета
и генерации бухгалтерской отчетности.
| Отечественная система |
Зарубежная система |
| Item Part Number Control (Управление структурой изделия) |
нет | нет | Управляет структурой изделия с точностью до комплектующих (узлов и агрегатов) |
Повышение точности системами проектирования |
| Bill of Materials Control (Управление спецификациями продуктов) |
нет | нет | Контролирует весь перечень материалов, требуемых для производства конечного изделия (как количественно, так и в финансовом эквиваленте) |
Повышение точности данных для планирования производственной деятельности, обеспечение стыка с системами проектирования |
| Vendor Performance (Исполненные поставки) | Учет поступлений на склад |
Точный учет запасов |
Учет исполнения запланированных поступлений |
Точный учет запасов, повышение достоверности планирования |
| Purchase Order Management (Управление заказами на закупку) |
нет | нет | Планирование и ввод заказов на закупку |
Сокращение |
| Subcontract Purchase Orders (Заказы на закупку по субконтрактам) |
нет | нет | Планирование и ввод заказов на закупку, выполняемых субподрядчиками |
Сокращение материальных запасов за счет обеспечения поставок в требуемый срок |
| Inventory Control (Управление запасами) | Учет запасов | Точный учет запасов |
Планирование и учет запасов |
Сокращение материальных запасов за счет планирования поставок к требуемому сроку |
| Master Production Scheduling (План-график выпуска продукции) |
нет | нет | Среднесрочный объемно-календарный план выпуска продукции |
Выпуск продукции к требуемому сроку, сокращение издержек на хранение продукции |
| Material Requirements Planning (Планирование потребностей в материалах) |
нет | нет | Планирование необходимых материалов по количеству и срокам |
Сокращение времени простоя из-за нехватки материалов, сокращение материальных запасов |
| Lot/Serial Tracking (Отслеживание партий/серий) | Партионный учет на складе |
Поддержка процессов ценообразования, учета издержек, продаж |
Учет выпуска партий продукции |
Повышение точности планирования продаж, сокращение материальных запасов |
| Rough-Cut Capacity Planning (Укрупненное планирование мощностей) |
нет | нет | Планирование необходимых мощностей на основании требуемых для выпуска видов продукции ресурсов |
Оптимальная загрузка критических ресурсов под виды продукции |
| Shop Floor Control (Управление на уровне производственного цеха) |
нет | нет | Составление оперативных (дни-месяц) план-графиков |
Оптимальная загрузка цеха, детальное планирование выпуска продукции |
| Capacity Requirements Planning (Планирование потребностей в мощностях) |
нет | нет | Детальное планирование потребных мощностей до уровня рабочих центров |
|
| Project Control (Управление проектом) | нет | нет | Управление проектами предприятия |
Выполнение проектов с требуемым качеством в заданные сроки |
| Job Costing (Трудовые издержки) | Учет кадров, расчет заработной платы |
Вся российская специфика кадрового учета и расчета заработной платы |
Рассчитывает трудозатраты |
Выделение затрат, связанных с работой персонала |
| Cash Flow Analysis (Анализ наличных потоков) |
Как правило, наличные денежные потоки учитывают-ся разными функциями |
Учет наличных поступлений и выплат |
Анализ всех денежных потоков предприятия |
Оптимальное регулирование денежных потоков |
| Actual Costs (Действительные издержки) | нет | нет | Расчет реальной себестоимости | Выявление неэффективных участков и технологий |
| Standard Costs (Нормативная стоимость) | Разнесение издержек в рамках бухгалтерского плана счетов |
Оптимизация налогообложения |
Расчет плановой себестоимости |
Поддержка процесса снижения издержек |
| Work breakdown Structure (Стоимость этапов работ) |
нет | нет | Расчет себестоимости работ по отдельным этапам |
Поддержка процесса снижения издержек |
| Accounts Receivable (Выставленные счета) | Выставление счетов к оплате |
Учет выставленных счетов |
Выставление счетов к оплате |
Учет выставленных счетов |
| Accounts Payable (Оплаченные счета) | Регистрация оплаты счетов |
Учет реальной оплаты выставленных счетов |
Регистрация оплаты счетов |
Учет реальной оплаты выставленных счетов |
| General Ledger (Главная книга) |
Учет всех бухгалтерских операций |
Реальная картина текущего баланса |
Учет всех бухгалтерских операций |
Реальная картина текущего баланса |
|
Multi-Company Consolidation (Консолидация баланса от многих компаний) |
Объединение |
Реальная картина баланса нескольких компаний. Как правило, только на конец отчетного периода |
Объединение баланса нескольких дочерних компаний |
Реальная картина баланса нескольких компаний. |
| Foreign Currency Conversion (Конвертор валют) |
Работа с несколькими валютами |
Возможность |
Работа с несколькими валютами |
Возможность осуществления расчетов в нескольких валютах |
|
Sales Order Management (Управление заказами на продажу) |
нет | нет | Учет заказов на продукцию |
|
| Order Configurator (Конфигурация заказов) | нет | нет | Планирование последователь-ности заказов |
Оптимальная загрузка складов, поддержка процесса оптимизации денежных потоков |
| Billing/Invoicing (Выставление счетов-фактур) |
Ведение книги продаж/покупок |
Соответствие |
Ведение книги продаж/покупок |
Соответствие законодательству, сокращение затрат |
| Full Sales Analysis (Полный анализ продаж) |
нет (есть только на уровне бухгалтерских счетов) |
нет | Анализ всех аспектов продаж |
Повышение достоверности прогнозирования/ планирования |
| Commission Calculation/Reporting (Расчет комиссионных/ отчетность) |
нет | нет | Расчет скидок/комисси-онных | Гибкая работа с поставщиками и потребителями |
| Sales Forecasting/Rollups (Прогнозирование продаж) |
нет | нет | Подготовка исходных данных для производствен-ных планов верхнего уровня |
Повышение достоверности планирования |
| Quoting (Квотирование) | нет | нет | Квотирование продаж |
Повышение прибыли за счет управления спросом |
Внедрение ERP-систем (эталонный процесс)
Процесс внедрения ERP - систем состоит, как правило, из следующих этапов:
- Реорганизация деятельности
- Выбор системы
- Внедрение системы
- Эксплуатация
Разработка стратегии автоматизации
Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые
принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят
следующие компоненты:
которой они будут автоматизированы
автоматизация
поддерживаемых на предприятии
Стратегия автоматизации в первую очередь должна
соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии
также должны входить пути достижения этого соответствия.
Стратегический план автоматизации должен составляться с
учетом следующих факторов:
их развития
разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции
Автоматизация - один из способов достижения стратегических
бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам. Во главе
стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия
предприятия, направления деятельности и модель бизнеса. Таким образом, стратегия
автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со
стратегией организации.
Второй важной особенностью является степень соответствия
приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно - какие цели должны быть
достигнуты:
заказчика» с учетом индивидуальных требований и т.д.
Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых,
временных и технологических)- конвертируются в стратегический план автоматизации
предприятия.
Автоматизация предприятия является инвестиционной
деятельностью, и к ней применимы все подходы, используемые при оценке
эффективности инвестиций.
Ограничения
К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при
выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:
Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций,
которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип
ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично
конвертированы в финансовые.
Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:
К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора,
относятся следующие ограничения:
Проблемы
Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии
автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:
- состояние рынка информационных технологий
- определение эффективности инвестиций в информационные технологии
- необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении
информационных технологий
Анализ деятельности предприятия
Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие. В
данном разделе под анализом деятельности понимается следующее: сбор и
представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде,
пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.
В зависимости от выбранной стратегии автоматизации
предприятия технологии сбора и представления информации могут быть различными.
Итоговое представление информации на этапе анализа
деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно,
чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим
стандартам IDEF.
Реорганизация деятельности
Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель
повышения эффективности деятельности предприятия в целом.
Реорганизация деятельности по методике BSP
Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию
определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и
перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных
ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная
система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры
предприятия.
BSP основывается на нисходящем анализе информационных
объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода
является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск"
проекта, а именно:
На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей
предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание.
На этапе 5
выявляются основные классы данных (логически связанные
категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники,
Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5
формируется матрица связей
. На
следующем (шестом) этапе
осуществляется анализ существующих на предприятии
деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре
матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных
подсистем:
руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия
системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители
соотносятся с бизнес-процессами предприятия
данных и какими системами используются
На седьмом этапе решаются следующие задачи:
системы
Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для
принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по
бизнес-процессам.
На девятом этапе традиционными методами осуществляется
проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап
определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов.
Этап 11
определяет планирование модификаций информационной системы в связи с
постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец ,
этапы 12 и 13
заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании
отчетности по проведенным работам.
Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится
на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы
детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с
целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.
Подход CPI/TQM
Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский
аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации
предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения -
подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских
товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход
продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует,
например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически
поддерживающих CPI.
В основе подхода лежит очевидная концепция управления
качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на
удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного
звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества
требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения
этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих
теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и
различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения
стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются
основой трансформации промышленности Японии и США.
ISO 9000 - стандарт на качество проектирования,
разработки, изготовления и послепродажного обслуживания
ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю
качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов
предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000
не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг.
Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и
материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов,
обучение персонала и т.п.
ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стандартов
9000, 9001, 9002, 9003, 9004) регламентирует два ключевых момента:
Наиболее полным является стандарт ISO 9001, специфицирующий
модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги.
Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает
следующие три этапа:
действие ряда мер (процессов), предписываемых стандартами
стандартам.
Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является
добровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной
сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличие
сертификата от своих поставщиков. Более того, наличие сертификата может
оказаться обязательным условием участия предприятия в международных тендерах,
госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.
BPR - реинжиниринг по Хаммеру и Чампи
Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business
process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное
перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение
показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При
этом используются следующие положения:
- Несколько работ объединяются в одну
- Исполнителям делегируются право по принятию решений
- Этапы процесса выполняются в естественном порядке
- Реализуются различные версии процесса
- Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за
границы организационных структур) - Снижаются доли работ по проверке и контролю
- Минимизируется количество согласований
- Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом
процесса - Используются и централизованные и децентрализованные операции
Выбор системы
Выбор системы - многокритериальная задача. Задание
объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы,
напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов
цепочки выбора. Действительно, практически все объективные соображения, которыми
руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость
системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и
интеграции, технические характеристики системы и т.п.), выводятся на предыдущих
этапах. При тщательной проработке всех предшествующих этапов, выбор системы,
перестает быть проблемой.
Внедрение системы
Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:
- Параллельная стратегия - когда одновременно работают старая (ручная) и
новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются
длительное время, осуществляется переход на новую систему. - "Скачок". Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется.
- "Пилотный проект". Это наиболее часто используемая стратегия. "Пилотный
проект" - это тактика "скачка", но применяемая к ограниченному числу процессов.
Область применения стратегии - небольшой участок деятельности. Такой подход
снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту
тактику сегодня. - "Узкое место". "Узкое место" - это малая часть производственного процесса.
При использовании похода "узкое место" план внедрения выполняется только для "узкого
места" и для людей, работающих в нем. Точность данных повышается только для
изделий в этом "узком месте"; переподготовка - только для людей, работающих в
нем; анализ эффект-затрат делается только для него и т.д.
Эксплуатация
Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично
меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация
программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением
компонентов АСУ; необходимость отслеживания изменений в законодательстве;
необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей;
обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации - эти и многие
другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс
эксплуатации системы.
Затраты на эксплуатацию системы в рамках предприятия могут и
должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов, в
основном, за счет разработки стратегии автоматизации и осуществления выбора
системы
Типичные проблемы при внедрении ERP-систем
Подготовка предприятия к автоматизации
Типичный вариант, при котором работы начинаются с выбора
системы, после чего специалисты поставщика автоматизированной системы проводят
анализ деятельности предприятия (чаще принято говорить "обследование"
предприятия) на выявление некоторых проблем в области управления и формирования
соответствующих рекомендаций. Поставщик программного решения может дать
конкретные рекомендации по изменению деятельности предприятия, однако существует
большая вероятность, что эти рекомендации будут отталкиваться от возможностей
самого поставщика. И с еще большей вероятностью все они в конечном итоге будут
направлены на изменение схемы ведения бизнеса предприятия таким образом, чтобы
на нее лучше "легла" их система.
Выбор системы
Типична ситуация при выборе ERP - системы в России: на
предприятиях пищевой промышленности внедряется система оптимизированная для
сборочного производства. Сама по себе стоимость этих двух систем может быть
приблизительно одинакова, но затраты на внедрение и эксплуатацию в первом случае
могут оказаться значительно выше.
Другой пример, часто обсуждаемый в литературе. Что лучше:
российская система, учитывающая всю специфику отечественного бизнеса, или
западная система, построенная на, "западных" принципах учета? Сам по себе такой
вопрос выглядит несколько некорректным. Логичнее спросить, что нужно предприятию
в первую очередь: отечественный бухгалтерский учет или планирование и учет
товарно-материальных потоков всего предприятия.
Сравнение затрат на этапы цепочки выбора и возможных потерь
Разработка стратегии развития предприятия
Если руководство организации действительно хочет внедрить
систему стратегического планирования, оно должно лично зарезервировать своё
рабочее время для непосредственного изучения процедуры наравне со своими
подчинёнными и ежедневного контроля за её исполнением. Определением будущего
курса организации должны заниматься высшие руководители, и эта задача не может
быть делегирована на более низкий уровень. Персонал фирмы в этой ситуации должен
предоставлять информацию и проводить целевые исследования. Порочная практика
взаимоотношений верхнего и среднего звена управления, которую условно можно
называть "дайте мне свои предложения, а я их рассмотрю" в случае стратегического
планирования должна быть заменена на принцип подачи статистической информации "снизу
вверх", коллективной проработкой стратегических мероприятий на верхнем уровне и
затем передачи принятых решений на средний уровень управления для дальнейшей
детализации. Данный принцип требует серьёзной ломки стиля мышления руководителей
верхнего звена и, в первую очередь, первого руководителя организации.
Таким образом, в затраты на разработку стратегии развития
предприятия необходимо включать стоимость рабочего времени высшего и среднего
руководства, привлеченных к этому процессу. Группа стратегического планирования
должна состоять из трёх типов специалистов: руководителей верхнего звена,
имеющих опыт работы и знающих существующий бизнес "от и до", молодых
администраторов верхнего (или при их отсутствии) среднего звена, назначенных на
должности не более 2-3 лет назад. Третий тип людей - это так называемые "подснежники",
лица без административных полномочий, но приближенные к руководству верхнего
уровня для подготовки различных документов и высказывания нестандартных идей.
Естественный вопрос, который волнует руководителя предприятия,
а стоит ли вообще затрачивать какие-либо значительные средства на разработку
стратегии развития? Ведь бизнес в России часто стоится не на объективных
показателях, а на личных связях и предпочтениях. Но даже в этих условиях стоит
привести мнение большинства специалистов среднего звена, с которыми приходилось
общаться: "Документ, в котором описывалась бы стратегия развития, особенно в
части миссии предприятия, его основных целей, и т.п., просто необходим" .
Разработка стратегии автоматизации
Имея финансовые параметры и основные направления
автоматизации (это могут быть приоритетные направления деятельности),
разработать стратегию автоматизации относительно просто. К ее разработке могут
быть привлечены несколько специалистов отдела автоматизации и кто-либо из
руководства (необязательное условие). Единственным условием может быть довольно
широкий кругозор в области информационных систем, а также непредвзятость
специалистов. Поэтому, желательно кроме собственных сотрудников привлечь к
решению этого вопроса внешнего специалиста.
Суммарные затраты на разработку стратегии автоматизации, по
экспертным оценкам, могут составить 5-10 тыс. долларов для предприятия
численностью около 500 человек. Потери при отсутствии стратегии могут колебаться
от 100тыс. долларов до 800-900 тыс. долларов.
Анализ деятельности
Затраты на проведение анализа деятельности предприятия могут
колебаться в самых разных пределах. Стоимость работ может колебаться от 2-3
тысяч долларов до 100 тысяч и выше. Отсутствие качественной модели может
привести к непродуктивным затратам на этапах внедрения и эксплуатации в
несколько раз больше.
Резюме
Анализ зарубежных материалов показывает, что соотношение
стоимость/эффективность при внедрения MRP/ERP - систем может колебаться в
пределах 2-0,25. При этом основной фактор, влияющий на это соотношение -
качество организации процесса автоматизации предприятия.
Концепция ERP произошла от более простых концепций MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей) и MRP II (Manufacturing Resource Planning - Планирование производственных ресурсов).
Бытует мнение, что концепция ERP – это усовершенствованный вариант концепции MRP II. Но это не так, потому что между этими двумя концепциями есть значительные отличия. Главное отличие в том, что ERP уходит от "товарно-материальных" схем управления и в качестве одного из самых важных факторов планирования рассматривает интересы клиента.
Концепция ERP предполагает, что система использует лишь одну интегрированную программу вместо нескольких отдельных. Единая система управляет обработкой, дистрибуцией, логистикой, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.
Система дифференциации доступа к информации, реализуемая в ERP-системах, в комплексе с иными мерами информационной безопасности компании, предназначена для препятствования как внешним угрозам (например, промышленный шпионаж), так и внутренним (например, хищения). Внедряемые вместе с и системой контроля качества, ERP-системы направлены на максимальное удовлетворение потребностей предприятия в инструментах управления бизнесом.
Концепция ERP содержит в себе:
Концепция ERP имеет такую важную черту как возможность глобального управления производством, товарами и услугами. Эта особенность очень немаловажна для крупных международных корпораций, где дочерние компании и подразделения взаимодействуют между собой, находясь при этом в разных странах и регионах.
Программный инструментарий, используемый в ERP системах, дает возможность осуществлять производственное планирование, формировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в подразделениях предприятия.
ERP система, в отличии от системы учета - это, в первую очередь, система планирования ресурсов. Она анализирует не только деятельность за предыдущие и нынешний периоды, но и составляет будущие результаты. ERP системы - не просто хранилище данных. Они имеют в своем составе модули планирования и оптимизации ресурсов, а большая часть функций учета направлены на поддержку функционирования этих модулей.
Для реализации функций планирования и оптимизации в системе должна быть обратная связь. На основе целей управления сначала составляется план, затем в процессе выполнения работ производится фиксация показателей деятельности предприятия и их анализ. Сопоставляя поставленные цели и достигнутые результаты, вырабатывается корректирующее воздействие. А система учета только фиксирует результаты. Она не содержит в себе функции для автоматизации планирования, и сравнения плановых и фактических показателей. Говоря другими словами, учетные системы выполняют всего лишь небольшую аналитическую часть управления, но не синтетическую. В этом главное отличие концепции ERP-системы от учетной системы.
ERP-система это единое хранилище данных, где содержится вся корпоративная бизнес-информация, и которая обеспечивает одновременный доступ к этой информации всех сотрудников предприятия, наделенных соответствующими полномочиями. Изменение данных системы происходит через ее функции.
ERP система состоит из таких элементов:
- модель управления ИТ-потоками в компании;
- аппаратно-техническая база и средства коммуникаций;
- программные продукты, автоматизирующие управление ИТ-потоками;
- регламент использования и развития программных продуктов;
- ИT-департамент.
Функции ERP систем и вопросы, которые они решают:
- ведение спецификаций, определяющих состав изготовляемых изделий, а также материальные ресурсы, нужные для их изготовления;
- формирование планов производства и продаж;
- планирование потребностей в материалах и комплектующих, объёмов и сроков поставок;
- управление запасами и закупками (реализация централизованных закупок, ведение договоров, учет и оптимизация запасов);
- планирование производства от укрупнённого планирования до использования оборудования и станков;
- оперативное управление финансами, куда входит составление финансового плана, а также осуществление контроля его исполнения, управленческий и финансовый учёт;
- управления проектами, куда входит планирование ресурсов и этапов.
