מוסד חינוכי של הפדרציה של האיגודים המקצועיים של בלארוס

"האוניברסיטה הבינלאומית "MITSO"

Reg. מס' __________ המחלקה ללוגיסטיקה

תאריך _________20____

עבודת קורס

על הנושא: "שיפור הפעילות הלוגיסטית של מפעל תעשייתי באמצעות הדוגמה של JSC Kerimin"

דיסציפלינה: "לוגיסטיקה"

הערות מפתח: __________________ תלמיד_________________

(חֲתִימָה)

_____________________________________ (השם המלא במלואו)

קורס 3, קבוצה 1218

פקולטה_________________

תחום התמחות_____________

_____________________________________ __________________________

_____________________________________

יועץ מדעי:

_____________________________________ __________________________

_____________________________________ (תפקיד, תואר אקדמי, תואר אקדמי)

_____________________________________ __________________________

סמן על הקבלה כמובן לעבוד(השם המלא במלואו)

הֲגָנָה:______________________________

תאריך: ______________ 20____

חתימת המנחה המדעית:

______________/______________________

מינסק 2014

מבוא ………………………………………………………………………….3

פרק 1. מאפייני המיזם JSC "כרמין"..........5

1.1 היסטוריה של יצירה והתפתחות………………………………………………………………………….5

1.2. ניתוח כלכלי פיננסי של המיזם………………………….8

פרק 2. פעילויות לוגיסטיות במפעל OJSC "כראמין"………………………………………………………………….11

פרק 3. אירועים לשיפור הפעילות הלוגיסטית של JSC כרמין……………….19

סיכום …………………………………………………………………...24

…………………………25

מבוא

בתנאים מודרניים, תפקידה של הלוגיסטיקה גבוה מאוד, שכן חיפוש אחר הזדמנויות להוזלת עלויות הייצור ועלויות ההפצה על מנת להרוויח עולה על הפרק. לוגיסטיקה מאפשרת לחבר בין האינטרסים הכלכליים של יצרן המוצר והצרכן שלו. המטרה החשובה ביותר שארגון שואף אליו בעת ארגון שירות לוגיסטי או קביעת משימות שנפתרות בעזרתו היא חיסכון בעלויות הקשורות לצריכה, ייצור והפצה של מוצרים.

לוגיסטיקה היא ניהול תזרימי חומרים, כספים ומידע על מנת לייעל אותם ולהפחית עלויות. כל מפעל, הן בייצור והן במסחר, כולל שירות הרוכש, אספקה ומאחסן באופן זמני חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה ומוצרי צריכה.

רכישת לוגיסטיקה היא אחד מתחומי התפקוד העיקריים של הלוגיסטיקה וחוקר את תהליך המעבר של חומרי גלם, חומרים, רכיבים וחלקי חילוף משוק הרכש למחסנים ארגוניים.

JSC "Keramin" הואמפעל יציב, גדול, מתפתח דינמית לייצור חומרי בניין איכותיים: אריחי קרמיקה, גרניט קרמי, קרמיקה סניטרית, אבני קרמיקה ולבנים.

הייצור מתבצע בשיתוף פעולה הדוק עם יצרני הציוד המובילים בעולם לתעשיית הקרמיקה. המטרה של Keramin OJSC היא לייצר מוצרים באיכות גבוהה כדי לענות על הצרכים והדרישות של לקוחות ברפובליקה של בלארוס ומחוצה לה.

מושא לימוד נושא העבודה הזה הוא מפעל תעשייתי, והנושא הואפעילות לוגיסטית, בפרט מחלקת הרכש.

מטרת עבודתי בקורס היא להכיר את ההיסטוריה של מפעל Keramin OJSC, פעילותו הפיננסית והכלכלית, וכן לסקור את הפעילות הלוגיסטית של מיזם זה, ועל סמך המידע המוצג להציע צעדים לשיפור הפעילות הלוגיסטית. .

משימות:

היכרות עם פעילות המיזם JSC "Keramin";
לימוד עבודת מחלקת הרכש;
התחשבות במושגי ניהול מלאי המשמשים ב-Keramin OJSC;
להציע דרכים משלך לשפר את עבודת מחלקת הרכש.

כדי לפתור את הבעיות שהוקצו בעת כתיבת עבודת הקורס, נעשה שימוש במקורות הספרות הבאים: ספרות חינוכית, פרסומים מדעיים, מאמרי כתב עת, וכן נעשה שימוש במספר רב של כתבי עת ומשאבי מידע באינטרנט.

פרק 1

מאפייני הארגון JSC "קרמין"

היסטוריה של יצירה והתפתחות

חברת Open Joint Stock "כראמין" הינה מהמפעלים הגדולים לייצור חומרי בניין ומייצרת מגוון רחב של אריחי קרמיקה לחיפוי קירות, רצפות, חזיתות (כולל גרניט קרמיקה גרס), מוצרי קרמיקה סניטריים ולבני קרמיקה. צורת הבעלות מעורבת (70% - בעלות המדינה (הועד הפועל של העיר מינג)).

המותג קרמין הוא מהמובילים במדינות חבר העמים מבחינת היקפי ייצור של אריחי קרמיקה - 18 מיליון מ"ר. בשנה, וקרמיקה סניטרית 1,500,000 יחידות בשנה. יותר מ-70% מהמוצרים המיוצרים מסופקים ישירות לכל אזורי חבר העמים, מדינות האזור הבלטי ומדינות זרות.

ייצור אריחי קרמיקה כולל את חטיבות הייצור הבאות, שעיקר פעילותן לפי OKED 26300:

חנות מס' 1 לרכש המוני (הכנת מסות קרמיקה);
סדנה מס' 2 מוצרים עיקריים (אריחי קרמיקה מזוגגים לחיפוי קירות פנים);
סדנה מס' 3 מוצרים עיקריים (אריחי קרמיקה מזוגגים לחיפוי קירות פנים; אריחי קרמיקה לרצפות "GRES", גרניט קרמי);
סדנה מס' 4 מוצרים עיקריים (אריחי קרמיקה לרצפות, אריחי קרמיקה לרצפות "GRES" מלוטשים, אריחי קרמיקה לחיפוי פנים, אריחי קרמיקה לחיפוי פנים של קירות פריז).

ייצור עזר: סדנה להכנת ייצור אריחי קרמיקה, שירות מערכות אוטומציה, שירות תיקונים מכני לייצור אריחים, שירות תיקונים ואנרגיה לייצור אריחים, סדנה מכנית, סדנת אנרגיה, סדנת דוודים, סדנת תיקונים ובנייה, סדנה להובלה פנימית במפעל, בית מלאכה לתחבורה ברכבת.

מפעל Stroyfarfor - מוצרים עיקריים: מוצרי קרמיקה סניטריים (כיורים, שירותים, בורות מים, כנים, משתנות ובידה), פעילות עיקרית לפי OKED 26220, ייצור מוצרי פלסטיק לקרמיקה סניטרית.

מפעל קרמיקה מינסק וסדנת כרייה מוצרים עיקריים: לבני קרמיקה, חימר לייצור לבנים ואריחים, פעילות עיקרית לפי OKED 26400.

טכנולוגיית ייצור האריחים מיושמת באמצעות ציוד של יצרנים מובילים באירופה כגון " Sacmi", "Simac", "System " וכו'. כל התהליכים הם אוטומטיים וממוכנים כמעט לחלוטין.

בשנת 1993 נכללה הרשות הפלסטינית של Minskstroymaterialy בתוכנית הדה-לאומיזציה והפרטה הממלכתית וב-29 באפריל 1994 היא הפכה לחברת מניות פתוחה קראמין.

בשנת 1996 ביקר נשיא הרפובליקה של בלארוס A.G. Keramin OJSC. לוקשנקו, שבמהלכו הוצג הקו הטכנולוגי המודרני הראשון לייצור אריחי קרמיקה, הופעל בהתאם לתוכנית האב לשיקום המיזם, שבסיסה היה הציוד של חברת SACMI האיטלקית (Sacmi), מובילה עולמית בתחום זה.

שטח תפוס 68.76 דונם, כולל:

משרד ראשי (רח' סרובה, 22);
מפעל ללבנים של מינסק (רח' אוסיפוביץ', 16).

כיום OJSC Keramin הוא מיזם שצומח במהירות הפועל ב-100% ניצול של יכולות הייצור הקיימות. השימוש בטכנולוגיות מודרניות ובציוד מתקדם, עמידה קפדנית בדרישות לאיכות המוצרים המיוצרים וארגון יעיל של הייצור אפשרו לחברת המניות להשיג עמדה יציבה בשוק של מדינות חבר העמים, מה שהבטיח צמיחה דינמית בייצור היקפי מכירות.

JSC Keramin היא אחת מהיצרניות הגדולות של אריחי קרמיקה איכותיים, כלים סניטריים ולבנים במדינות חבר העמים. התחרות בפלח שוק זה גבוהה ביותר, במיוחד בהתחשב בעובדה שהחברה צריכה להתחרות לא רק עם יצרנים רוסים, אלא גם עם מוצרים מיצרנים ספרדיים, איטלקיים, פולנים, צ'כיים ואחרים. כדי לשמור על התחרותיות התקינה של מוצריה, Keramin OJSC משקיעה באופן רציף כספים משמעותיים בשדרוג הייצור, מרחיבה ומעדכנת כל הזמן את מגוון המוצרים ומשפרת את איכותם.

נכון לעכשיו, Keramin OJSC פיתחה תוכנית להגדלת נפחי הייצור. בשנים 2012-2015 מתוכנן להחליף את היחידות הטכנולוגיות של קווים קיימים שעבדו למעלה מ-12 שנים, מה שיגדיל את היקף ייצור אריחי הקרמיקה עד שנת 2015. עד 20 מיליון מ' 2 בשנה.

JSC Keramin מייצרת מגוון רחב של אריחי קרמיקה לרצפות וקירות, גרניט קרמי גרס, חזיתות מאווררות, לבני קרמיקה, מוצרים סניטריים. החברה מקבלת את עיקר הכנסותיה ממכירת מוצרי ייצור אריחים, כ-75% מהיקף המכירות הכולל.

התחרותיות הגבוהה של מוצרי החברה מאוששת על ידי נתונים סטטיסטיים ממחקר שיווקי. לפיכך, חלקה של Keramin OJSC בשוק אריחי הקרמיקה של הרפובליקה של בלארוס בשנת 2011 היה הסתכם בכ-46.2% (בשנת 2010 עמד חלקה של החברה על 36.6%), ובשוק הקרמיקה הסניטרית - 67.3% (49.7% ב-2010). הגידול במכירות מוצרי Keramin OJSC בשוק המקומי חיזק משמעותית את מעמדה של החברה ואיפשר לסחוט מהשוק אריחי קרמיקה וקרמיקה סניטריים מיובאים. בשוק היצוא העיקרי של הפדרציה הרוסית, שבו יותר מ-30 רוסים ומעל 100 יצרנים זרים של מוצרי קרמיקה מציעים את מוצריהם, נתח השוק של אריחי הקרמיקה של Keramin OJSC בסוף 2011 עמד על כ-6%, מה שמעיד על הגבוה שלו. איכות ומחיר תחרותי.

JSC Keramin ממוקם בדרום מינסק, יש דרכי גישה לאספקת חומרי גלם והעמסת מוצרים למכוניות. בסיס חומרי הגלם העיקרי הוא בעיקר חומרי גלם חרסיתיים באיכות גבוהה ממרבצים אוקראינים, ספירי פלד (רוסיה, טורקיה); חולות, גיר, דולומיט, חרסיות ממרבצים מקומיים; פריטים (בסיס של זיגוגים, אנגובים) מהייצור שלנו, פיגמנטים קרמיים (איטליה, ספרד), אלומינה (רוסיה), וכו'. יש לו צי רכב משלו, המספק שירותים לייצור, כמו גם הובלה של מוצרים ברחבי השטח של הרפובליקה. יש לה תחבורה רכבת משלה, המשרתת פעולות ייצור וניתור למתקן המיון.

1.2 ניתוח פיננסי וכלכלי של המיזם

בואו ניקח בחשבון את האינדיקטורים הפיננסיים והכלכליים העיקריים של הארגון JSC Keramin.

טבלה 1.1 - מאפיינים של סוגי רווחים שונים של הארגון OJSC Keramin לשנים 2009-2011.

אינדקס	2009	2010	2011
שווי נכסים נקי, מיליון רובל.	289516	348946	775860
הכנסות ממכירות של מוצרים, עבודות, שירותים, מיליון רובל.	341794	415886	740662
רווח כולל, מיליון רובל.	44708	51018	225714
רווח ממכירות של מוצרים, עבודות, שירותים, מיליון רובל.	24362	45712	184692
רווח נקי, מיליון רובל.	34 065	39702	196382
רווחיות של מוצרים שנמכרו, עבודות, שירותים, %	8 , 34	13,4	37,02
חשבונות חייבים, מיליון רובל.	54559	94459	182612
חשבונות אשראי, מיליון רובל.	47147	31276	98037
משכורת ממוצעת, אלף רובל.	1292,9	1595,8	2617,6

קרמין "].

הטבלה מציגה עלייה ברווח ב-2010 ב-6310 מיליון רובל. ובשנת 2011 ב-174,696 מיליון רובל. גם הרווחיות עלתה ב-2010 ב-5.06%, וב-2011 ב-23.62%. שכר לשנים 2009-2011 גדל פי 2. עם זאת, הגידול בחשבונות לתשלום בשנת 2011 מראה את החוב של המיזם לארגונים אחרים, שעלול להיווצר כאשר מסמכי תשלום עבור סחורות שסופקו על ידי המיזם שולמו לאחר קבלתם.

טבלה 1.2 - דינמיקה של כמויות ייצור של Keramin OJSC 2009-2011.

מוצרים	יחידה שינוי	2009 עוּבדָה	2010 עוּבדָה	2011 עוּבדָה
לְבֵנָה	מיליון חתיכות מוּסכָּם לבנים	52,9	50,1	55,4
אריחי קרמיקה, סה"כ	אלף מ"ר M	14 007	17 097	17 858
כולל אריחים מול	אלף מ"ר M	7656	9 140	8 723
מרצפות	אלף מ"ר M	6351	7 957	9 135
מוצרי קרמיקה סניטריים	אלף חתיכות	1097	1052	1234

הערה מקור [משאב פנימי של ארגון OJSCקרמין "].

לתקופה 2009-2011. ברור כי הדגש הושם על ייצור אריחי קרמיקה, הדבר מוצג במיוחד בשנת 2010, שכן היקף הייצור גדל ב-3090 אלף מ"ר. ייצור מוצרי קרמיקה סניטריים גדל בשנת 2011 ב-182 אלף יחידות, כמו גם ייצור לבנים גדל ב-5.3 מיליון יחידות. מוּסכָּם לבנים

טבלה 1.3 מספר עובדי קרמין OJSC

חלוקה מבנית	מספר עובדים 2010
חלוקה מבנית	עֶבֶד.	יד.	מוּמחֶה.	וכו. מְשָׁרֵת	סה"כ	מתוכם d/o
סדנה מס' 1
סדנה מס' 2
סדנה מס' 3
סדנה מס' 4
MKZ
Zd "Str-for"
הַנהָלָה
מחלקה רֶכֶשׁ
סך הכל עבור Keramin OJSC	2442				3031
מספר מתוכנן					3108

הערה מקור [משאב פנימי של ארגון OJSCקרמין "].

מהטבלה עולה כי את המקום הראשון מבחינת מספר העובדים תופסות ארבע חטיבות לייצור אריחי קרמיקה, מתוכן בולט בית מלאכה מס' 2, המתמחה בייצור אריחי קרמיקה מזוגגים לחיפוי קירות פנים. המספר הגדול ביותר של אנשי ניהול ועובדים. במקום השני נמצא מפעל Stroyfarfor, המייצר מוצרי קרמיקה סניטריים. במפעל הקרמיקה השלישי של מינסק.

טבלה 1.4 - דינמיקה של ייצור, מכירה ויצוא של מוצרים של Keramin OJSC

		אריחים קרמיים קאיה, סה"כ אלף מ"ר 2	לחיפוי פנימי אלף מ'. 2	לריצוף, אלף מ'. 2	לבנה, אלף חתיכות	מוצרים סניטריים, אלף חתיכות.
2009	לְשַׁחְרֵר	14 007,3	7 655,8	6 351,5	52 906	1 096,6
	יְצוּא	10 908,2	6 559,8	4 348,4	5 860	709,7
		77,9	85,7	68,5	11,1	64,7
2010	לְשַׁחְרֵר	17 097	9 140,4	7 956,6	50 128	1 051,8
	יְצוּא	13 312,4	7 343	5 969,4	5 515	625,5
		77,9	80,3	75,0	11,0	59,5
2011	לְשַׁחְרֵר	17 858,3	8 723,1	9 135,2	55 437	1 234,2
	יְצוּא	12 619,3	6 605,4	6 013,9	5 913	658,4
		70,7	75,7	65,8	10,7	53,3

הערה מקור [משאב פנימי של ארגון OJSCקרמין "].

בשנת 2011, למרות ההשפעה המתמשכת של המשבר הפיננסי העולמי על הכלכלות של רוב מדינות המכירה, היקף היצוא הכולל של מוצרי Keramin OJSC במונחי ערך גדל ב-2.92% והסתכם ב-81.368 מיליון דולר אמריקאי. חלקם של מוצרי היצוא בהיקף הייצור הכולל בסוף שנת 2011 היה: 70.7% לאריחי קרמיקה, 53.3% למוצרים סניטריים ו-10.7% ללבני קרמיקה. גיאוגרפיית הייצוא של מוצרי Keramin OJSC כוללת 18 מדינות: אזרבייג'ן, ארמניה, הונגריה, גאורגיה, עיראק, קזחסטן, קנדה, קירגיזסטן, לטביה, ליטא, מולדובה, רוסיה, סרביה, טורקמניסטן, אוזבקיסטן, אוקראינה, צ'כיה, אסטוניה.

פרק 2

פעילויות לוגיסטיות ב-ENTERPRISE JSC "כרמין"

שירות האספקה של Keramin OJSC כולל שלוש יחידות מבניות: מחלקת הרכש, סדנאות עזר של VZT ו-ZhDT (שירותי הובלה).

הפעילות הלוגיסטית מתבצעת בעיקר על ידי מחלקת הרכש ומחלקת הלוגיסטיקה.

מַחלָקָה רכישה, יחד עם מחלקות אחרות, יוצרת תהליך אחד שמטרתו לעמוד בדרישות השוק ולייצר רווח על בסיס זה. מחלקת הרכש מקיימת אינטראקציה הדוקה עם מחלקות כמו ייצור, פיננסי, מסחר ומכירות, טכנולוגיות ומשפטיות.

איור 1 תרשים המבנה הארגוני של מחלקת הרכש של OJSC Keramin

הבה נבחן את הפונקציות העיקריות של מחלקת הרכש במפעל Keramin OJSC.

טבלה 2.1 - פונקציות המבוצעות במחלקת הרכש של Keramin OJSC

פונקציות	שם היחידה המבנית	תפקיד העובד המבצע את התפקיד	אחריות התפקיד בקשר לביצוע התפקיד
אספקה בזמן וקצבי של המיזם עם משאבים חומריים וטכניים באיכות הנדרשת במחיר הכי משתלם כלכלית	מחלקת הרכש	לוגיסטי מחלקת רכש	מילוי בזמן של בקשות ממחלקות ארגוניות לחומרי גלם וחומרים. הכנה בזמן של טיוטות חוזים עם ספקים לשינויים בתנאי ההתקשרות. ניתוח תנאי חוזי אספקה ואמינות האספקה מעקב אחר מילוי התחייבויותיהם של ספקים על פי חוזים, וכן עמידה במועד על ידי Keramin OJSC בהתחייבויותיה לספקים על ידי הגשת המסמכים הדרושים לתשלום במועד או הפסקתו למחלקת התקציבים. נקיטת אמצעים בזמן למניעת נזק למיזם בגין אספקת סחורה באיכות נאותה, אספקה קצרה, איחור באספקה וכו'. הכנת חומרים לתביעות נגד ספקים במקרה של הפרת התחייבויות חוזיות.
אופטימיזציה של עלויות הארגון על ידי אספקת Keramin OJSC עם מוצרים וחומרים באיכות הנדרשת במחיר אופטימלי			עבודה על תכנון מערכות לוגיסטיות והטמעתן בארגון עבודה לזיהוי ובחירת ספקי סחורה תוך התחשבות בצורך ביצירת קשרים כלכליים ארוכי טווח וכו.
אופטימיזציה של מלאי			בקרה על אחסון סחורות שהתקבלו בקרה על השימוש המיועד בסחורה שהתקבלה
שמירה על רישומים תפעוליים במחשב Galaktika			חשבונאות תפעולית של קבלת סחורות הזנת מידע על חוזים
ביצוע תכנון לטווח קצר וארוך			עריכת תוכניות עבודה לחודש הבא לאחר החודש הנוכחי והגשתן לאישור הבוס לפני ה-25 לחודש הנוכחי. עריכת תקציב תשלומים עבור סחורה שנרכשה ומתוכננת לרכישה בחודש הבא עריכת תקציב שנתי עבור מוצרים וחומרים שנרכשו לשנה הבאה ביצוע הנחיות נוספות של ראש המחלקה לפני יציאה לחופשה או נסיעת עסקים ערכו תכנית עבודה כתובה לתקופת ההיעדרות והגשה לראש מחלקת הרכש

הערה מקור [משאב פנימי של ארגון OJSCקרמין "].

לפיכך, אנו רואים כי מחלקת הרכש מבצעת חמש פונקציות עיקריות, וכדי לבצען הוכנסו תחומי התפקיד המקבילים של המנהל הלוגיסטי של מחלקת הרכש.

לאחר שלמדנו וניתחו את הגיל, המגדר וההרכב החינוכי של עובדי מחלקת הרכש של Keramin OJSC, ניתן היה לספק נתונים בצורה של טבלה 2.2.

טבלה 2.2 הרכב עובדים המבצעים פונקציות לוגיסטיות

שם מחוון	מספר עובדים המבצעים פונקציות לוגיסטיות
עם השכלה כלכלית גבוהה
עם השכלה טכנית גבוהה
עם השכלה תיכונית מתמחה
נשים
גברים
מתחת לגיל 30
גילאי 31-45
גילאי 46-55

לפיכך, אנו יכולים להסיק כי במחלקת הרכש, מומחים גברים שולטים במונחים של כמות. מהטבלה עולה כי במחלקה יש יותר עובדים בעלי השכלה כלכלית גבוהה. כמו כן ניתן להבחין כי עיקר עובדי המחלקה הם בגילאי 31-45 שנים.

תפקיד מפתח בתפעול המיזם ממלא מערכת האספקה והאחסון של חומרי גלם, חומרים, רכיבים וציוד.

המשלוח למיזם מתבצע באמצעות רכבת או הובלה בכביש, בהתאם לגודל האצווה המוזמנת.

במאזן מחלקת הרכש ישנם: מחסנים לחומרי גלם, מחסן למיכלי קרטון, בגדי עבודה, משטחים, מחסן חומרים מרכזי, מחסן מתכת, מחסן דלק וחומרים ותחנת שקילה. בנוסף, מחלקת הרכש משרתת את מחסן האחסון הזמני (TSW) של אזור בקרת המכס הזמני (TCC).

לנוחות של ניתוח סוגים שונים של מחסנים של Keramin OJSC, אנו מציגים את הנתונים בטבלה 2.3.

טבלה 2.3 - מאפיינים קצרים של המחסנים של Keramin OJSC

המניה	סוג מחסן	משלוח למחסן	פְּרִיקָה
מחסן חומרי גלם	לִפְתוֹחַ	חימר, קאולינים, ספירי פלד מועברים למחסן באמצעות הובלה ברכבת - "קרונות גונדולה"	הפריקה מתבצעת עם אחיזה
מחסן משטחים (610 מ' 2 )	לִפְתוֹחַ		הפריקה מתבצעת באמצעות מלגזות חשמליות.
מחסן קרטון (930 מ' 2 )	סמוי	אספקה למחסן באמצעות הובלה רכבת וכביש	הפריקה מתבצעת באמצעות מלגזות
מחסן מרכזי (450 מ' 2 )	סמוי	משלוח למחסן באמצעות רכבים	פריקה ידנית + מעמיסים
מחסן מוצרים מוגמרים (לפחות 2000 מ' 2 )			המשלוח מתבצע באמצעות רכבת וכביש
מחסן מתכת (940 מ' 2 )			מנוף עילי + מעמיס

הערה מקור [משאב פנימי של ארגון OJSCקרמין "].

באשר למחסן חומרי הגלם, האספקה למחלקות הרכש ההמוני מתבצעת באמצעות מלגזות.

כדי לנהל מלאי ולהשיג ביעילות יעדים לטווח קצר ולטווח ארוך, Keramin OJSC משתמש במושגים הלוגיסטיים הבאים.

שיטת FIFO

שיטת הערכת המלאי בעלות הרכישות הראשונות בזמן, "נכנס ראשון - יוצא ראשון" - "נכנס ראשון, ראשון בשימוש" - לייצור (מכירות), מלאי נמחק תחילה בכמות המנה הראשונה ובמחיר המנה הראשונה, אז חומרים נמחקים בכמות המנה השנייה ובמחיר המנה השנייה וכן הלאה, עד למחיקת כמות המלאי הנצרכת לחודש.

שיטת FIFO מבוססת על ההנחה שמלאי נכנס לייצור או נמכר לפי סדר הכניסה למיזם. משמעות הדבר היא כי יש למחוק את המלאי על פי עלות האצוות הרלוונטיות בסדר הכרונולוגי של קבלתם. בתנאי אינפלציה, שיטת FIFO גורמת להערכת חסר של עלות המשאבים המשוחררים לייצור, להערכת יתר של מאזנם במאזן וכתוצאה מכך להערכת יתר של התוצאה הכספית מפעילויות הליבה ולשיפור בביצועים הפיננסיים של המיזם. לכן, שיטה זו מומלצת לשימוש אם החברה רוצה למשוך משקיעים נוספים.

שיטת LIFO

שיטה להערכת מלאי בעלות הרכישות האחרונות, "אחרון נכנס ראשון יוצא" "אחרון הגיע, בשימוש ראשון" לייצור (מכירות), מלאי נמחק תחילה בסכום האצווה האחרונה שהתקבלה ובמחיר של את המנה האחרונה, אז חומרים נמחקים בכמות של המנה הלפני אחרונה ובמחיר המנה הלפני אחרונה, וכן הלאה, עד למחיקת כמות המלאי הכוללת שנצרכה לחודש.

שיטת LIFO כוללת מחיקת עדיפות של מלאי לייצור או מכירה של האצוות האחרונות שהתקבלו. כאן משתמשים בהנחה שכל המלאים המגיעים למיזם מעין נערמים אחד על השני ומסתבר שהמלאים שהגיעו ראשונים "שוכבים קרוב יותר" והם הראשונים להכניס לתהליך הייצור או המכירה. הדבר מבטיח הערכת יתר של עלות הנכסים שהוצאו לייצור או נמכרו, הערכת חסר של יתרתם בסוף החודש, שמשמעותה ירידה ברווחים והרעה בביצועים הפיננסיים של המיזם. לכן, מומלץ להשתמש בשיטה זו אם החברה מבקשת להפחית מס הכנסה.

אופטימיזציה של זרימת חומרים

בעיית ייעול זרימת החומר מהמקור לצרכן הסופי נמצאת כיום בראש סדר העדיפויות בארצנו. תנועת זרימת החומר מורכבת מהובלת המלאי, מרכיביו ועצירות המלאי במחסנים ובמקומות עבודה בצורה של מלאי. ייעול תנועת זרימת החומרים בלוגיסטיקה מורכבת אפוא מייעול שינוע הסחורות והחומרים וייעול רמת המלאים מסוגים שונים בשלבי פיתוח שונים של תהליכים עסקיים. יחד עם זאת, חישובים של גודל המלאי של סחורות וחומרים הנמצאים על כלי רכב מתייחסים לפתרון בעיות של ייעול רמות המלאי.

בעיית ייעול רמות המלאי מתעוררת בקשר לבעיה הידועה של אחזקת מלאי.

הבסיס לאופטימיזציה של רמות המלאי הוא חישוב כמות ההזמנה האופטימלית (ORQ), אשר ממלאת את המלאי לרמה האופטימלית (ראה איור 2). קריטריון האופטימיזציה במקרה זה הוא, ככלל, המינימום של סך העלויות הקשורות למלאי.

איור 2 תלות של רמות המלאי הממוצעות בגדלים של הזמנות

סך העלויות של יצירה ותחזוקה של מלאי כוללות:
1) עלויות אחסון מלאי;
2) עלות מתן הצו;
3) עלות רכישת אצווה שממלאת את המלאי, או עלות ההזמנה.

הנוסחה של ווילסון [4]

Q נפח אופטימלי של אצווה אחת לפי פריט [חתיכות];
ד עלות משלוח של אצווה אחת מהספק [רובל];
S ביקוש לתפקיד [חתיכות לתקופה];
ח עלויות אחסון יחידת עמדה אחת [רובל ליחידה לאותה תקופה].

נוסחה זו ניתנת לרוב בסמינרים מקצועיים ובספרי לימוד. עם זאת, היישום שלו בפועל מעלה הרבה שאלות. לפעמים יש כל כך הרבה מהם עד שלוגיסטיקאים מתחילים לפקפק בנכונות השימוש בטכניקה זו. למרות האטרקטיביות לכאורה של נוסחת וילסון לפתרון הבעיה של אופטימיזציה של גודל ההזמנה, אפשרויות השימוש בה, אפילו ברמה תיאורטית, מוגבלות למדי.
גזירת הנוסחה מתבססת על מספר הנחות, שאת רובן המכריע לא ניתן ליישם על הפרקטיקה העסקית. יש הרבה הנחות כאלה. בפרט, המודל מיושם על סוג אחד של מוצר, מניחים שרמת הביקוש תהיה קבועה לאורך פרק הזמן המתוכנן, רמת המלאי הממוצעת נחשבת כמחצית מגודל ההזמנה, ועל סמך אינדיקטור זה עלות ההחזקה המלאי נקבע. כמו כן, זמן אספקה, מרווח זמן בין משלוחים, עלויות ביצוע הזמנה ומחירי רכישה נלקחים כערכים קבועים. ההנחה היא כי מלאי הובלה (טרנזיט), הכנה, עונתי וביטוח (אחריות) הוא אפס; מגבלות על כושר ייצור במחסן והפסדים ממחסור. כמו כן, ההנחה היא כי כל הזמנה מגיעה כמשלוח נפרד, המשלוח מגיע למחסן בו זמנית, כלומר תוך אותה תקופת חשבונאות, וכי עקב קצב הצריכה והמשלוח הקבוע מתרחשת הקבלה בנקודת זמן. כאשר רמת המלאי היא אפס.

לפני ייעול נפח חבילת המשלוח.

עוד לפני תחילת העבודה על חישוב גודל האצווה האופטימלי, על מערכת הרכש לעבוד בצורה חלקה, לחזות בבירור את הביקוש, להזמין פריטים רק בעת הצורך, ולא מוקדם או מאוחר יותר, ובכמויות כמו הצורך הנוכחי של המיזם. אם זה לא המקרה, אז מוקדם מדי לבצע אופטימיזציה של נפח אצוות ההזמנה בעצם, לכייל את מערכת הרכש; ראשית, יש ליצור מערכת רכש זו. הנקודות העיקריות של מערכת כזו צריכות להיות:

חיזוי ביקוש לסחורות.

צריך להיות מודל חיזוי ביקוש שלוקח בחשבון עונתיות, שימוש קודם במוצר או בשירות, מגמות, מידע הניתן בשיתוף לקוחות ומוכרים וכו'.

קביעת נקודת ההזמנה.

אין לבצע הזמנה לספק עד שהיתרה של מוצר כלשהו במחסנים הגיעה לרמה קריטית, המספיקה רק כדי להבטיח מכירות ברמה הנדרשת כדי לעמוד בביקוש עם יתרות מחסנים עד לביצוע הזמנה חדשה.

קביעת הצורך של החברה בתפקיד.

ההזמנה חייבת להיות כזו שתבטיח מכירות ברמת השירות הרצויה לפני ההזמנה הבאה לאחר ההזמנה הנוכחית.

פרק 3

אירועים לשיפור הפעילות הלוגיסטית של JSC Keramin

מחלקת הרכש היא חלק משירות האספקה של Keramin OJSC. חוזקה של מחלקה זו היא יעילות ביצוע המשימות המוטלות עליהן, הן על בסיס ידע מיוחד שנרכש בתחומים שונים והן על ניסיון מעשי של העובדים בתחום הרכש, הבנת מידת הצורך והדחיפות בהבטחת תהליך ייצור מתמשך. ופעילות עסקית. החולשה היא התלות בטיפול בזמן בבקשות מחטיבות קרמין OJSC, היעדר תחזית ברורה ותכנון אספקת חומרים מסוימים עקב תוכנית הייצור המשתנה תדיר וכתוצאה מכך, היווצרות מלאים ב- מחסנים שאין בהם צורך ברגע מסוים.

כדי לתפקד בצורה יעילה של לוגיסטיקת רכש, ארגון צריך לקבל מידע בדיוק על החומרים הדרושים לייצור מוצרים. מידע כזה כלול בתוכנית הרכש, שמטרתה העיקרית היא להבטיח עקביות בפעולות של כל מחלקות הארגון כדי לפתור בעיות אספקה כגון קביעת הצורך וחישוב כמות המשאבים החומריים שהוזמנו; קביעת שיטת הרכש וכריתת חוזים לאספקת משאבים חומריים; ארגון בקרה על כמות, איכות, זמני אספקה וארגון הצבת משאבי החומר במחסן.

כדי לא ליצור מלאי מיותר במחסנים, יש צורך לייעל את אספקת חומרים מסוימים לארגון באמצעות משלוח מרוכז, שבומפעל הספק והמיזם המקבל יוצרים גוף אחד שמטרתו לייעל את זרימת החומר הכוללת. לצורך כך, מפותחות תוכניות לאספקת מוצרים, נקבעים גדלים רציונליים של אצוות משלוח ותדירות המשלוח; פותחים מסלולים ולוחות זמנים אופטימליים לאספקת מוצרים, נוצר צי רכבים ייעודיים ומתבצעות מספר פעילויות נוספות.

היתרונות של משלוח מרוכז הם:

הגברת ניצול שטחי הובלה ומחסנים;
ייעול המלאי אצל יצרן וצרכן המוצרים;
שיפור איכות ורמת החומר והתמיכה הטכנית של הייצור;
אופטימיזציה של גדלי אצווה של אספקת מוצרים;
היעדר כפילות מנהלית;
שליטה טובה יותר על מילוי חובות הרכש.

הליך הכנת הובלה מרוכזת.

הובלה מרוכזת יעילה בייצוא או ייבוא של כמויות מטען גדולות עבור משלוחים קטנים יחסית. במקרה זה, ניתן לתכנן בצורה ברורה יותר את פעולת נקודת ההעמסה והפריקה, בשל ריכוז ההנהלה.

בעת הכנת הובלה מרכזית, עליך לבצע את הפעולות הבאות:

לערוך סקר של זרימות המטען ולזהות את היציבים מביניהם;
סיום חוזים להובלת סחורות ושירותי הובלת מטענים;
בחר שיטה לביצוע הובלה מרוכזת;
לפתח נתיבי הובלת מטענים סטנדרטיים;
בדוק את התאימות של מכונות הטעינה והפריקה לתזרימי המטען המעובדים ואת התנאים לביצוע פעולות טעינה ופריקה עם דרישות הגנת העבודה. לפתח לוחות זמנים משולבים לתפעול הרכב ופעולות הטעינה והפריקה;
בחר את הסוג וחשב את מספר הרכבים הנדרש. במידת הצורך, התקשר בהסכמים לשימוש ברכב עם ארגון הובלה מוטורי אחר;
בחר שיטות לניטור פעולת הרכב. במידת הצורך, ארגן מרכזי בקרת קו יחד עם בעלי מטען;
בחר טופס וקבע את הליך התשלום עבור ההובלה.

הנהלת ארגון המספק הובלה מרוכזת חייבת לפקח באופן שיטתי על תפעול הרכב במתקנים ולנקוט, יחד עם הנהלת הארגונים המשרתים, אמצעים לשיפור תהליך ההובלה ופעולות ההעמסה והפריקה, וכן ביטול הפרות שזוהו. .

היעילות של תחבורה מרכזית מורכבת בעיקר מהגורמים הבאים:

הגדלת שיעור ניצול הקילומטרים על ידי ייעול מסלולי הרכב;
הגדלת קצב הניצול של כושר הנשיאה בעת הובלת מטען באצווה קטנה עקב תת-קבוצות;
הפחתת זמן הטעינה עקב ארגון ברור יותר של העבודה.

שיפור האינדיקטורים הטכניים והתפעוליים המפורטים מאפשר להפחית את הצורך ב-PS או לבצע נפח גדול יותר של עבודות הובלה.

הדרך המתקדמת ביותר לארגן זרימות כלי רכב של סחורות מארגונים היא ניתוב תחבורה. פיתוח נתיבי אספקת מטען צריך לקחת בחשבון:

1) הפרטים של האזור הגיאוגרפי שבו ניתן השירות;

2) מיקום צרכנים באזור השירות;

3) אפשרויות שימוש בכלי רכב

פיתוח המסלולים מאפשר לצמצם את זמן השבתת הרכב לטעינה ופריקה, וכן לפנות משאבים חומריים משמעותיים לצרכנים. בתנאים שבהם מוגדרים מסלולים מפותחים ומתקיימים מועדי אספקה, ניתן לצמצם את המלאי לצרכן פי 1.5-2. יחד עם זאת, ניתוב תחבורה מאפשר להגדיל את הפריון של כלי הרכב, וכתוצאה מכך להפחית את כמות המלאי המתגלגל המגיע למפעל עבור אותו נפח הובלה.

שיטות ניתוב הובלה מתחלקות לניתוב שינוע של משלוחי מכונות ולניתוב שינוע של משלוחים קטנים, ובהתאם לשימוש במנגנון מתמטי, הן מחולקות לשיטות המבוססות על מודלים של תכנות מתמטיים ושיטות המבוססות על אלגוריתמים לתזמון בעיות תיאוריה. לפיתוח מסלולים נעשה שימוש בשיטות כלכליות ומתמטיות, בשיטות תכנון רשתות, בחומרים מעשיים ובמקורות נוספים. התוצאה הסופית צריכה להיות מסמך המאפיין את לוח העבודה המוסכם של ארגוני מכירות, הובלה וארגונים.

שיטות תכנון כלכליות ומתמטיות מודרניות הן אמצעי המספק את הבסיס לפתרון בעיות רבות וקשות של תכנון וניהול. השימוש בטכנולוגיית מידע מאפשר לבצע חישובים ליצירת תוכניות אופטימליות, בחירת האפשרות הטובה ביותר מתוך מספר עצום של אפשרויות אפשריות.

בתקופת הניהול הכלכלי הריכוזי בוצע בהצלחה תכנון הובלה בין יצרנים לצרכני מוצרים במסגרת המשימות: הובלה וניתוב. במהלך תקופה זו, הרעיון המרכזי של משימת ההובלה היה הקצאה רציונלית של צרכנים לספקים מנקודת מבט של עלויות הובלה (בעיקר הובלה של מטענים בתפזורת: בנייה, חקלאות וכו'). מטרת ניתוב התחבורה הייתה למזער את סך קילומטראז' הרכב במהלך המשמרת.

בעת עריכת לוח אספקה, יש לקחת בחשבון את התנאים הבאים:

1. זמינות מוצרים נחוצים במתחמי מחסנים ובמפעלי סחר סיטונאי.

2. זמינות כלי רכב לשירות מתחם המחסן ולמפעלי סחר סיטונאי, תוך התחשבות במוצרים המובלים ובעומס הרכב הממוצע.

החישוב חייב להיעשות לא רק עבור מספר הרכבים המופעל, אלא גם עבור המילואים במקרה של תקלות ונסיבות אחרות.

3. על צרכני המוצרים להקפיד על קבלת מוצרים בזמן ופעולות פריקה.

מנקודת מבט מעשית, הפעולות שלנו צריכות להיראות כך:

1. אנו מנתחים את השימוש בכלי רכב המשרתים את הארגון. כאן אתה צריך:

נקבע את הדינמיקה של שינויים בנפח התחבורה ובנתח התחבורה;
ננתח את הביצועים הטכניים והתפעוליים של כלי רכב במהלך הובלת מוצרים;
אנו נקבע את חוסר אחידות היצוא והיבוא;
מוצרים למתחם המחסנים לפרק זמן מסוים (רבעון, חודש);
אנו נקבע את האפשרויות לפעולות העמסה במתחם המחסן ופעולות פריקה אצל הצרכן.

2. אנו מזהים צרכנים של מוצרים

כאן יש צורך להבחין בין צרכנים קבועים, עונתיים וזמניים. אנו יוצרים כרטיס צרכן בו אנו מכניסים את הנתונים שלו.

3. אנו קובעים את הנפח היומי של אספקת המוצרים.

ההיצע היומי נקבע על ידי חלוקת הביקוש השנתי של הצרכנים במספר הימים בשנה. לאחר מכן, אנו מסכימים על הנתונים שהתקבלו עם הצרכנים.

4. אנו עורכים מפה של מיקומם של צרכנים, מפעלי סחר סיטונאי ומפעלי תחבורה מנוע.

אנו מבצעים שלב זה באמצעות מפת העיר, עליה אנו משרטטים את הקואורדינטות של צרכני המוצרים, המפעל עצמו ומפעל התחבורה המוטורי המטפל בו.

5. אנו קובעים את המרחקים להובלת סחורות (מהמפעל לצרכנים).

לאחר מיפוי מיקום צרכנים, מפעלים ומפעלי הובלה מוטוריים, אנו קובעים את מרחקי התחבורה מהבסיס והמחסנים של הצרכנים. להצדיק את המרחק הממוצע של הובלה של מוצרים מארגונים לצרכנים.

6. אנו מקבצים את הצרכנים לפי כיוון וכמות האספקה.

קיבוץ לפי כיוונים מאפשר לקבוע תזרימי משא לאזורים שונים בעיר. נפח ההובלה לאזורים שונים נקבע על ידי עריכת קרטוגרמות.

7. אנו מנמקים ובוחרים את סוג המלאי המתגלגל להובלת מוצרים.

יש להקדים את בחירת סוג המלאי המתגלגל בניתוח יסודי של אופי ותנאי התחבורה. במקרה זה, מטרתנו היא להבטיח סיפוק מלא ואיכותי של צורכי חברות וארגוני אספקה ומכירה בהובלה ברמה הגבוהה ביותר. O סוג יעיל יותר של מלאי מתגלגל.

8. אנו מחשבים מסלול רציונלי.

כאן אנו עושים בחירה לטובת מטוטלת או תבנית תנועה מעגלית.

9. אנו עורכים לוחות זמנים מתואמים לאספקת מוצרים לצרכנים ומפתחים מדדים לתמריצים כלכליים לעובדים המעורבים בתהליך ההובלה.

הניסוח המתמטי של בעיית הניתוב תלוי בסוג המסלול.

אחד ממושאי היישום המשמעותיים של שיטות כלכליות-מתמטיות וטכנולוגיית מחשבים הוא תחבורה בכבישים. עם הופעת יחסי השוק, אופי ותנאי התפעול של ארגונים המעורבים בהובלת מטענים השתנו באופן קיצוני. עבודתן של חברות שילוח מטענים הפכה לנפוצה, מה שמאפשר לרכז מידע על המשלוחים הקרובים בידי עובדי הובלה מנוע.[ 6 ]

סיכום

רק לפני כמה שנים, המושג "לוגיסטיקה" היה חדש לחלוטין הן עבור עסקים בכלל והן עבור מפעלים תעשייתיים בפרט. כעת ברור הצורך בלוגיסטיקה. הוא מכסה סוגיות של ניהול תנועת זרימות החומר בתחומי הייצור והמחזור, ברמת המיקרו והמאקרו.

בהתבסס על המידע המוצג, אנו יכולים להסיק כי ללוגיסטיקה יש חשיבות גבוהה בארגון הפעילות הארגונית. הלוגיסטיקה מאפשרת לך לייעל את תהליך הייצור באמצעות שימוש רציונלי במשאבי הארגון וצמצום עלויות, מה שמביא בסופו של דבר למיזם השפעה בדמות רווח כלכלי, וכן מאפשר לך לשפר את איכות המוצרים המיוצרים או השירותים המוצעים.

עם זאת, להמשך פיתוח ותפקוד יעיל של הארגון, יש צורך לשפר כל הזמן את הפעילויות הלוגיסטיות, במיוחד את מחלקת הרכש. הדבר מצריך שימוש במערכת אספקה מרכזית, אשר בתורה תגרור מספר שינויים בפיתוח של חדשתוכניות אספקת מוצרים, ניתוב, פיתוח תוכניות חדשות לניטור כלי רכב מיוחדים ופעילויות אחרות.

ברכישה מרכזית נוצרת מחלקה בעלת סמכות לבצע רכישות לטובת כל המחלקות. למערכת רכש זו יש מספר רב של יתרונות, כך שכמעט כל הארגונים, למעט הקטנים שבהם, משתמשים בגישה מרוכזת לרכש.

רשימת המקורות שבהם נעשה שימוש

קראמין. [משאב אלקטרוני]. - מצב גישה: http://www.keramin.com . תאריך כניסה: 09/10/2014
הוועד הפועל של העיר מינסק. [משאב אלקטרוני]. - מצב גישה: http://minsk. gov. על ידי . תאריך כניסה: 09/10/2014
משאב פנימי של Keramin OJSC
סטרלינגובה א.נ. גודל הזמנה אופטימלי, או הנוסחה המסתורית של ווילסון // לוגיסטיקה ומערכת. 2005. עמ' 62-71. [משאב אלקטרוני]. מצב גישה: http://ecsocman.hse.ru. תאריך כניסה: 09/10/2014
קורוצ'קין D.V. לוגיסטיקה: קורס הרצאות / D.V. קורוצ'קין. מהדורה שנייה, ריב. ועוד מינסק: FUAinform, 2012. 272 עמ'.
Utitskikh E.A. שיטות ניתוב תחבורה // כנסים מדעיים, כתבי עת מדעיים [משאב אלקטרוני]. - מצב גישה: http://www.rusnauka.com . תאריך כניסה: 12/09/2014

מבוא

מערכות לוגיסטיות ומרכיביהן

1 מושג ומאפיינים של מערכות לוגיסטיות

2 סיווג מערכות לוגיסטיות

3 ניהול מערכת לוגיסטית ארגונית

ניתוח המערכת הלוגיסטית של הארגון והשפעתה על התוצאות הכספיות של הארגון באמצעות הדוגמה של Uralinterier LLC

1 מאפיינים ארגוניים וכלכליים כלליים של המיזם

2 ניתוח לוגיסטיקת המחסנים של הארגון

3ניתוח לוגיסטיקת הובלה ארגונית

דרכים לשיפור המערכת הלוגיסטית של Uralinterier LLC

2 השפעת העלויות הלוגיסטיות על הביצועים הפיננסיים

סיכום

רשימת מקורות בשימוש

יישומים

מבוא

הכנסת גישות לוגיסטיות בניהול הפצת סחורות הפכה לרלוונטית רבה בשלב הנוכחי של התפתחות הכלכלה הרוסית. זאת בשל התעצמות והרחבת יחסי סחורות-כסף, עם עלייה דינמית בקשרים כלכליים רוחביים בין מפעלים וארגונים בתעשיות קשורות. גדלו ההזדמנויות לשיפור האינטראקציה ביניהם בהתבסס על הרחבת העצמאות הכלכלית והיוזמה של מבנים מתווכים ומפעלי תחבורה, שיפור היחסים החוזים ביניהם וגירוי כלכלי הדדי.

בהתבסס על גישות לוגיסטיות, שיטות כלכליות צריכות להיות מגולמות בתרגול של מבני ייצור - בקרב יצרנים וצרכנים תעשייתיים, כמו גם במערכת של ארגונים ומתווכים מסחריים. בעזרת שיטות אלו מובטח האינטרס הכלכלי של הגופים העסקיים בהגברת יעילות התוצאות הסופיות של הפעילות הכלכלית באמצעות חיסכון ורווחים מפעילות ושירותים לוגיסטיים. לפיכך, נושאי המחקר והניתוח של תהליך פיתוח מערכת לוגיסטית בארגון רלוונטיים מאוד. בשל הרלוונטיות שלו, נושא המחקר לפיתוח וניתוח של מערכת לוגיסטית בארגון נחשב כמטרה בעבודה זו.

נושא מחקר התזה הוא המערכת הלוגיסטית של הארגון.

מטרת המחקר היא UralInterier LLC.

מטרת העבודה היא לנתח את המערכת הלוגיסטית ולפתח המלצות שמטרתן לשפר אלמנט זה ולקבוע את ההשפעה על התוצאות הכספיות של המיזם.

המשימות שנפתרו בתהליך הפיתוח של נושא התזה הן:

לשקול את הרעיון, המאפיינים והסוגים של מערכות לוגיסטיות;

ללמוד כיצד המערכת הלוגיסטית מנוהלת בארגון;

לתת תיאור של החברה UralInterier LLC;

לנתח את המערכת הלוגיסטית של החברה ולזהות בעיות בפעילות זו;

להציע צעדים לשיפור הפעילות הלוגיסטית של החברה.

עבודת הגמר מורכבת משלושה חלקים מבניים. הפרק הראשון מכיל יסודות תיאורטיים על הרעיון, הסוגים והמאפיינים של המערכת הלוגיסטית, וכן בוחן כיצד מתרחש הניהול בארגון.

הפרק השני מספק תיאור כללי של החברה UralInterier LLC עם האינדיקטורים הכלכליים העיקריים שלה ומנתח את הפעילויות הלוגיסטיות של הארגון.

התוצאה של ההמלצות המתודולוגיות שפותחו נותנת תמונה כללית של מצבם של מרכיבים כאלה בפעילות המיזם כמו פעילות מסחרית ולוגיסטיקה. כמו כן, הנתונים שיתקבלו יאפשרו לשפר את המערכת הלוגיסטית, מה שיוביל בהמשך לעלייה בתוצאות הכספיות של UralInterier LLC.

מכלול האמצעים שפותח, קודם כל, הופך אותו לעדיפות לשיפור מדדי הביצועים הכלכליים של הארגון UralInterior LLC. בעת כתיבת התזה נעשה שימוש בספרי לימוד בנושא לוגיסטיקה מסחרית וכן כתבי עת שיצאו לאור בשנים האחרונות.

1. מערכות לוגיסטיות ומרכיביהן

1 מושג ומאפיינים של מערכות לוגיסטיות

המושג מערכת לוגיסטית הוא אחד ממושגי היסוד של הלוגיסטיקה והוא מיוחד ביחס לתפיסה הכללית של המערכת. המערכת ככזו היא מבנה עצמאי שנוצר למטרה מסוימת על ידי הטבע או האדם, המורכב מאלמנטים המתקשרים ומקושרים ביניהם, המתקיים באופן עצמאי יחסית ובר קיימא, מתפתח ומשתפר כל הזמן בהתאם לאינטראקציה עם הסביבה.

מערכת היא קבוצה של אלמנטים שנמצאים במערכות יחסים ומקושרים זה עם זה, ויוצרים שלמות מסוימת, אחדות. מערכות לוגיסטיות נמצאות יותר ויותר בשימוש בפרקטיקה של ארגונים והן אחד המושגים החשובים ביותר בלוגיסטיקה.

נכון להיום, אי אפשר לדמיין מפעל מסחר שאינו עוסק בפתרון בעיות לוגיסטיות, שכן אחת הדרכים להגביר את היעילות של מיזם בכלכלת שוק היא יצירת מערכת לוגיסטית לפתרון מכלול בעיות המתעוררות ב. תהליך קידום החומר זורם ממקורות ראשוניים לצרכן הסופי.

א.מ. גדז'ינסקי בעבודתו מחשיב את המערכת הלוגיסטית כ: "... מערכת אדפטיבית עם משוב המבצעת פונקציות לוגיסטיות מסוימות. היא, ככלל, מורכבת ממספר תת-מערכות ופיתחה קשרים עם הסביבה החיצונית".

לפי Yu.V. פונומארב, "מערכת לוגיסטית היא מערכת אדפטיבית עם משוב המבצעת פונקציות לוגיסטיות מסוימות, מורכבת מתת-מערכות ופיתחה תוך-מערכתית, כמו גם קשרים עם הסביבה החיצונית.

לסיכום ההצהרות, נוכל להדגיש את המאפיינים העיקריים של המערכת הלוגיסטית, כמו כל מערכת אחרת.

1. יושרה וארטיקולציה. מכיוון שמערכת היא אוסף של אלמנטים המקיימים אינטראקציה זה עם זה, האלמנטים קיימים רק במערכת, ומחוץ למערכת הם רק אובייקטים בעלי יכולת פוטנציאלית ליצור מערכת. לפיכך, שלמות היא היחס הפנימי של חלקי המערכת עם פעילות תכליתית אחת; הבסיס שלה הוא היחס ההדוק של החלקים הבודדים. אומרים שמערכת מתנהגת כמכלול או מבנה מקושר כלשהו אם כל רכיב של המערכת קשור כל כך לכל חלק אחר שלה עד ששינוי בחלק כלשהו גורם לשינוי בכל שאר החלקים ובכל המערכת כולה. רכיבי מערכת יכולים להיות באיכות שונה, אך באותו זמן תואמים.

חלוקת המערכות הלוגיסטיות לאלמנטים יכולה להתבצע ברמת המאקרו: כאשר זרימת חומרים עוברת ממפעל אחד למשנהו, מפעלים אלו עצמם, כמו גם התחבורה המחברת ביניהם, יכולים להיחשב כאלמנטים; ברמת המיקרו ניתן להציג את המערכת הלוגיסטית בצורה של תת המערכות העיקריות הבאות:

רכש היא תת-מערכת המבטיחה את זרימת החומר למערכת הלוגיסטית;

תכנון וניהול ייצור - תת-מערכת המקבלת זרימת חומרים מתת-מערכת הרכש ומנהלת אותה בתהליך ביצוע פעולות טכנולוגיות שונות;

מכירות הינה תת-מערכת המבטיחה סילוק זרימת חומרים מהמערך הלוגיסטי. התאימות של מרכיבי המערכת הלוגיסטית מובטחת על ידי אחדות המטרה שאליה כפופה תפקוד המערכות הלוגיסטיות.

חיבורים קיימים קשרים הדוקים בין מרכיבי המערכת, הקובעים את האיכויות האינטגרטיביות של מערכת זו. הקשרים בין אלמנטים בתוך המערכת חייבים להיות חזקים יותר מהקשרים בין אלמנטים בודדים לסביבה החיצונית, שכן אחרת המערכת לא יכולה להתקיים. במערכות מיקרולוגיסטיות, אלמנטים מחוברים על ידי יחסים תוך ייצור. במערכות מקרולוגיסטיות, בסיס החיבור בין אלמנטים הוא החוזה.

מבנה ארגוני). נוכחותם של גורמים מעצבי מערכת בין מרכיבי המערכת רק מניחה מראש את אפשרות יצירתה. כדי שמערכת תופיע, יש צורך ליצור חיבורים מסודרים, כלומר. מבנה מסוים, ארגון של המערכת.

החיבורים בין מרכיבי המערכת הלוגיסטית מסודרים בצורה מסוימת, כלומר. למערכת הלוגיסטית יש מבנה ארגוני מסוים, המורכב מאובייקטים הקשורים זה בזה ונושאי ניהול המממשים מטרה נתונה.

תכונות אינטגרטיביות (הופעה). תכונות הגלומות במערכת כולה, אך אינן טבועות באף אחד ממרכיביה בנפרד. הופעה היא היכולת לספק את המוצר הנכון בזמן הנכון, במקום הנכון, באיכות הנדרשת, בעלות מינימלית, כמו גם היכולת להסתגל לתנאי הסביבה המשתנים (שינויים בביקוש לסחורות או שירותים, כשל בלתי צפוי של ציוד טכני וכו'). האיכויות האינטגרטיביות של המערכת הלוגיסטית מאפשרות לה לרכוש חומרים, להעבירם דרך מתקני הייצור שלה ולשחרר אותם לסביבה החיצונית, תוך השגת יעדים שנקבעו מראש. מאפיינים מתעוררים הם מאפיינים של מערכת לוגיסטית שאינם טבועים במרכיבים המרכיבים אותה, הנחשבים בנפרד, מחוץ למערכת.

מוּרכָּבוּת. המורכבות של המערכת הלוגיסטית מאופיינת בתכונות בסיסיות כגון נוכחות של מספר רב של אלמנטים (קישורים); האופי המורכב של האינטראקציה בין אלמנטים בודדים; מורכבות הפונקציות שמבצעת המערכת; נוכחות של ניהול מאורגן בצורה מורכבת; השפעה על המערכת של מספר רב של גורמים סביבתיים סטוכסטיים.

היררכיה, כלומר. כפיפות של אלמנטים ברמה נמוכה יותר (סדר, דרגה) לאלמנטים ברמה גבוהה יותר מבחינת ניהול לוגיסטי ליניארי או פונקציונלי.

אוטונומיה. היכולת של מערכת לתפקד ולהתפתח בגבולות מסוימים, רחבים למדי, ללא קשר לסביבה. עקרון האוטונומיה בארגון מערכות מספק יתרונות: הגברת יכולת המערכת לשמור על יציבות בתהליך הפיתוח העצמי, אשר, בתורו, עוזר להגביר את מהימנות המערכת; עצמאות יחסית של המערכת ויכולת קבלת החלטות עצמאיות במהירות, מה שעוזר להגביר את יעילות המערכת; היכולת להיות פעיל ביחס לסביבה, וכן להעצים תהליכים פנימיים להשגת יעדים מוגדרים, מה שמגביר משמעותית את שרידות המערכת; היכולת לסנתז מערכת מורכבת מתתי מערכות פשוטות יחסית, מה שמרחיב את התגובה הגמישה של המערכת להשפעות סביבתיות.

הכנסת מערכת לוגיסטית בארגון תבטיח מחזור הון מואץ, תפחית מלאי, תפחית את עלויות המוצרים, ולכן תגביר את התחרותיות ותספק באופן מלא את הביקוש והצרכים של הצרכנים.

גיבוש מערכת לוגיסטית לפי הכותב נ.ע. קוזקו יכול להתבצע במספר שלבים:

שלב - ניתוח בעיות לוגיסטיות ומשימות של המערכת;

שלב - עיצוב המערכת הלוגיסטית;

שלב - עקביות של המערכת ותתי המערכות הלוגיסטיות עם מבנים אחרים של הארגון;

שלב - הטמעת המערכת הלוגיסטית

בעת יצירת מערכת לוגיסטית, יש צורך לקחת בחשבון את העקרונות של גישת מערכת:

עקרון הקידום העקבי

העיקרון של תיאום מידע, חומר ומאפיינים אחרים של מערכות מתוכננות.

עקרון היעדר התנגשויות בין מטרות תתי-מערכות בודדות לבין מטרות המערכת כולה.

בהתבסס על עקרונות גישת המערכת, ניתן לבצע את היווצרותה של מערכת לוגיסטית בשלושה שלבים:

שלב - קביעת מטרות המערכת;

שלב - קביעת הדרישות שעל המערכת לעמוד בהן;

שלב - תתי מערכות נבחרות בהתאם לדרישות, ולאחר מכן נוצרת המערכת.

יצירה ותפקוד יעיל של מערכת לוגיסטית מחייבת קבלת ומעבר של זרימת מידע גדולה, שחייבת להיות שיטתית ומהימנה. האובייקטים העיקריים של מערכות לוגיסטיות כוללים: שוק, חומר, מידע וזרימות פיננסיות (איור 1). (אל תקצר את המילים, את כל ה"ציור")

איור 1 - אובייקטי לימוד של המערכת הלוגיסטית

מערכת לוגיסטית היא מערכת משוב אדפטיבית המבצעת פונקציות לוגיסטיות מסוימות. ככלל, הוא מורכב ממספר תת-מערכות ופיתח קשרים עם הסביבה החיצונית. ניתן להציג את הדיאגרמה של כל מערכת לוגיסטית בצורה של דיאגרמת בלוק עם משוב (איור 2).

איור 2 - דיאגרמת מערכת לוגיסטית

כל מערכת לוגיסטית (LS) מורכבת מקבוצה של אלמנטים-קישורים, שביניהם נוצרים קשרים ויחסים פונקציונליים מסוימים.

קישור של מערכת לוגיסטית הוא אובייקט מבודד מבחינה כלכלית ו(או) פונקציונלית שאינו נתון לשינוי נוסף במסגרת משימת הניתוח או הבנייה של מערכת לוגיסטית, הממלא את מטרתו הקשורה לפעולות או פונקציות לוגיסטיות מסוימות.

קישורים של מערכת התרופות יכולים להיות משלושה סוגים עיקריים: הפקה, הפיכת וספיגה של חומר וליווי מידע וזרימות פיננסיות. לעיתים קרובות ישנם קישורים מעורבים במערכת הלוגיסטית, בה משולבים שלושת סוגי הקישורים העיקריים בשילובים שונים. בקישורי המערכת הלוגיסטית יכולים חומרי, מידע ותזרימי כספים להתכנס, להסתעף, לפצל, לשנות את הפרמטרים, העוצמה שלהם וכו'. מפעלים - ספקי משאבים חומריים, מפעלי ייצור וחטיבותיהם, מכירות, מסחר, ארגונים מתווכים ברמות שונות, מפעלי הובלה ושילוח, בורסות, בנקים ומוסדות פיננסיים אחרים, מפעלי מידע ושירותי מחשוב ותקשורת וכו' .ד.

התכונות של הקישורים שמהם עשויה מערכת לוגיסטית להיות מורכבת:

צורות שונות של בעלות וצורה ארגונית ומשפטית;

הבדלים באופי ובמטרת התפקוד;

כוח וריכוז שונים של ציוד טכנולוגי בשימוש והמשאבים הנצרכים;

פיזור אמצעים טכניים ומשאבי עבודה על פני שטח גדול;

ניידות גבוהה של אמצעי תחבורה;

תלות של תוצאות ביצועים במספר רב של גורמים חיצוניים וקישורים קשורים וכו'. רוב הקישורים של המערכת הלוגיסטית הם סינתזה של נושאים ואובייקטים של ניהול עם קריטריונים משלהם לאופטימיזציה של תפקוד, מה שמסבך משמעותית את הניהול במערכת הלוגיסטית.

רמת הכיסוי על ידי מערכות לוגיסטיות יכולה להשתנות בין אזורי לבינאזורי, מחברה בודדת לכלכלה הלאומית של המדינה. המבנה הארגוני של המערכות הלוגיסטיות נקבע לפי סוג התעשייה ותפיסת הניהול המאומצת, גודל המפעלים והיקף פעילותם.

לפיכך, אנו יכולים להסיק כי הבסיס ליצירת מערכת לוגיסטית בארגון הוא המאפיינים הבסיסיים שלה, עקרונות הגישה השיטתית ושלבי היווצרותה.

ההגדרה המקובלת של מערכת לוגיסטית היא: מערכת לוגיסטית היא מערכת אדפטיבית עם משוב המבצעת פונקציות לוגיסטיות מסוימות. ככלל, הוא מורכב ממספר תת-מערכות ופיתח קשרים עם הסביבה החיצונית. מפעל תעשייתי, מתחם ייצור טריטוריאלי, מפעל מסחר וכו' יכולים להיחשב כמערכת לוגיסטית. מטרת המערכת הלוגיסטית היא אספקת סחורות ומוצרים למקום נתון, בכמות ובמבחר הנדרשים, המוכנים במידה המרבית לייצור או לצריכה אישית ברמת עלויות נתונה.

2 סיווג מערכות לוגיסטיות

מערכות לוגיסטיקה מחולקות למערכות מאקרו ומיקרו לוגיסטיקה. מערכת מקרולוגיסטית היא מערכת גדולה לניהול זרימת חומרים, המכסה מפעלים וארגונים תעשייתיים, ארגוני מתווכים, מסחר ותחבורה של מחלקות שונות הממוקמות באזורים שונים של המדינה או במדינות שונות.

המערכת המקרולוגיסטית מייצגת תשתית מסוימת של הכלכלה של אזור, מדינה או קבוצת מדינות.

מערכות מיקרולוגיסטיות הן תת-מערכות, מרכיבים מבניים של מערכות מקרולוגיסטיות. אלה כוללים מפעלי ייצור ומסחר שונים, מתחמי ייצור טריטוריאליים. מערכות מיקרולוגיסטיקה הן סוג של מערכות לוגיסטיות תוך ייצור, הכוללות יחידות ייצור הקשורות טכנולוגית המאוחדות על ידי תשתית אחת.

במסגרת המקרולוגיסטיקה נוצרים קשרים בין מערכות מיקרולוגיסטיות בודדות על בסיס יחסי סחורה-כסף.

על פי מטרתן הפונקציונלית, מערכות מיקרולוגיסטיקה מחולקות למערכות ברמה הראשונה והשנייה.

מערכת המיקרולוגיסטיקה של הרמה הראשונה משקפת את הלוגיסטיקה של המיזם, המכסה הן את פעילות הייצור הפנימית של המיזם והן את הקשרים והקשרים החיצוניים שלו.

מערכת המיקרולוגיסטיקה ברמה השנייה משקפת את לוגיסטיקת הייצור הפנימית, המשלבת תהליכי תכנון, ייצור, מכירה ואספקה, הובלה, אחסון ופעולות טעינה ופריקה

קריטריון חשוב לסיווג המערכות הלוגיסטיות הוא השרשרת הלוגיסטית המשמשת במערכת זו - מערך מסודר של אנשים וישויות משפטיות (יצרנים, מפיצים וכו') המבצעים פעולות לוגיסטיות להבאת זרימת חומרים ממערכת לוגיסטית אחת לאחרת (ב במקרה של צריכת ייצור) או לצרכן הסופי (צריכה לא יצרנית, אישית). בהתאם לסוג שרשראות האספקה, המערכות הלוגיסטיות מחולקות למערכות בעלות קשרים ישירים, גמישות ומדורגות.

מערכת לוגיסטית עם קישורים ישירים היא מערכת שבה זרימת החומר מובאת לצרכן ללא שיתוף מתווכים, על בסיס קשרים כלכליים ישירים.

מערכת לוגיסטית גמישה היא מערכת בה הזרמת החומר לצרכן מתבצעת הן באמצעות קשרים ישירים והן בשיתוף מתווך.

מערכת לוגיסטית מדורגת (רב-שלבית) היא מערכת רב-שכבתית, זרימת חומרים שבה, בדרך מהיצרן לצרכן, היא עוברת דרך מתווך אחד לפחות.

תת-מערכות פועלות גם בתוך המערכת המיקרולוגיסטית. עם זאת, הבסיס לאינטראקציה ביניהם הוא אי-סחורה. אלו הן חטיבות נפרדות בתוך חברה, עמותה או מערכת כלכלית אחרת, הפועלות לקראת תוצאה כלכלית אחת.

על פי מעמדם הארגוני והמשפטי, מערכות המיקרולוגיסטיקה של השוק הסיטונאי והקמעונאי יכולות להיות חברות פרטיות, חברות מניות, חברות בערבון מוגבל, כמו גם מפעלים ממשלתיים. סיווג המערכות הלוגיסטיות על סמך המאפיינים המפורטים ניתן בטבלה 1.

טבלה 1 - סיווג מערכות לוגיסטיות

מנגנון התפקוד של מערכות כאלה מתאים באותה מידה לכל חברה שמטרתה העיקרית היא להרוויח. יחד עם זאת, המערכות הלוגיסטיות הנבדקות יכולות להיות בעלות אופי ייצור או מסחרי או מסחרי.

תרשים סכמטי של מערכת מיקרולוגיסטית בעלת אופי מסחר מוצג באיור 3.

איור 3 - תכנית של מערכת מיקרולוגיסטית בעלת אופי מסחר

ההבדל בין מערכת מיקרולוגיסטית ייצור הוא חלוקת מערכת המחסנים למחסנים לחומרי גלם ומחסנים למוצרים מוגמרים, בנוכחות שלב ייצור ותכנון וניהול הייצור הנלווים לכך.

במערכת מיקרולוגיסטית ייצור, מידע על רווחיות מכירת מוצר מסוים, המגיע ממערך המכירה, הופך תחילה לאפליקציה לייצור סחורות מסוג זה, ורק לאחר מכן, לאחר ניתוח עתודות חומרי גלם, לתוך בקשה לרכישת חומרי הגלם הדרושים. זה מסבך את תהליך הניתוח; יתר על כן, בכלכלה הרוסית המודרנית, תחום הסחר ומספר ארגוני המסחר, עם מגוון מוצרים של יותר מ-1000 פריטים, חורג משמעותית מתחום הייצור. אבל במפעלי ייצור קטנים או ארגונים עם מגוון קטן של מוצרים, המשימה של יישום עקרונות לוגיסטיים לניהול תהליך הפצת המוצר אינה כל כך רלוונטית. עם מינוח של 1-200 עמדות, מחלקות התכנון והמכירות של מפעל ייצור מסוגלות לבצע בצורה סבירה את הפונקציות של ניהול תהליכי הייצור והמכירות. לכן, תשומת לב רבה יותר בעבודה זו ניתנת לתחום הצומח והדינאמי של מסחר ועסקים מסחריים.

ככלל, נבדלות הקטגוריות הבאות של תהליכים לוגיסטיים:

תהליכי מכירת מוצרים המייצרים הכנסה למערכת הלוגיסטית - משלוח סחורות למדורים, חנויות, חנויות סיטונאיות קטנות ונציגויות,

תהליכי תכנון וניהול המבטיחים תכנון, בקרה וניהול יעילים של ייצור הכנסה במהלך יישום תהליכי מכירת מוצרים,

תהליכי משאבים המבטיחים אספקה ואחסון של מוצרים בנקודת ביצוע ישיר של הפעולה,

אספקת סחורה מספקים (תהליך משאבים);

חשבונאות מחסן של סחורות שהתקבלו (תהליך משאבים);

תהליכי טרנספורמציה הם תהליכי עזר הנחוצים לשינוי מאפייני המוצר הקיימים.

אינטראקציה כללית של התהליכים הלוגיסטיים העיקריים מוצגת באיור 4.

איור 4 - קשר בין התהליכים העיקריים של השירות הלוגיסטי של מפעל סחר.

באיור המספרים מציינים:

ב) תוכנית לאספקת סחורה למחסן;

ג) תוכנית אספקת סחורה לרשת הקמעונאית;

ד) חשבוניות, חשבוניות ספקים;

ה) חשבוניות עבור סחורה שהתקבלה, חשבוניות החזרות, מעשים;

ו) חשבוניות, תעודות משלוח;

ז) מעשה מלאי, מרשם חשבוניות;

ח) רישום חשבוניות עבור סחורה שנשלחה.

השירות הלוגיסטי מבצע את הפונקציות העיקריות הבאות:

תיאום תנאי הקבלה והמשלוח של משלוחי סחורות;

ניתוח מידע על סוכנויות תחבורה;

סיום הסכמים עם סוכנויות תחבורה;

קביעת המסלול האופטימלי לאספקת סחורה;

חישוב מדדי עלויות הובלה;

הכנת מפת מסלול הרכב;

תכנון מערך האספקה למשלוחי סחורות;

קליטה ואחסנה של סחורות במחסן החברה;

משלוח סחורה ממחסן החברה;

יידוע ארגוני מסחר ונציגויות על מידע על זמן ההגעה המשוער של כלי רכב;

הקלטת בקשות ממדורים וחנויות סיטונאיות קטנות;

העברת סחורה משוחררת ממילואים לשילוח;

סימון החשבוניות בהן נמסרה הסחורה;

הנהלת חשבונות עבור סחורות המוחזרות על ידי ארגוני מסחר ונציגויות;

בקרה על מסלול התנועה של סחורות;

מעקב אחר תהליך קבלת הסחורה המתקבלת במחסן החברה;

מעקב אחר תהליך שליחת סחורות לארגוני מסחר ונציגויות.

בקרה על תהליך החזרת הסחורה למחסן החברה.

חברות הפועלות בתחום המסחר הסיטונאי והקמעונאי הן החוליה המרכזית בכלכלת השוק. כל חברה נבדלת בדואליות מסוימת: היא גם צרכן וגם יצרנית.

לפיכך, על פי סיווג רשת הפצת הסחורות וצורות המסחר, נוצר מגוון גדול יחסית של השפעות בקרה על תהליך הפצת הסחורות. יש לראות בהשפעות בקרה שזוהו ככלי יעיל למדי לניהול המערכת הלוגיסטית של הפצת מוצרים בשוק המוצרים הקמעונאיים.

המערכת הלוגיסטית היא מערכת לניהול תזרימי משאבים (חומר או מוצרים מוגמרים סופיים) על מנת להקנות להם פרמטרים כמותיים ומאפיינים איכותיים בהתאם לדרישות הסביבה החיצונית. מוצעים סיווגים שונים של מערכות לוגיסטיות.

הבה נבחן את תהליך היווצרות, תפעול ופיתוח של מערכות ייצור והובלה לוגיסטיות מסוגים שונים, הכולל בדרך כלל את סוגי הפעילויות הבאים.

גיבוש ופיתוח המערכת. במערכת ייצור והובלה לוגיסטית פשוטה (LPTS), יש צורך מדי פעם בתיקון המערכת הלוגיסטית הקיימת בארגון (ראה נספח א'). צורך זה קשור בדרך כלל לשיפורים בטכנולוגיה ובארגון הייצור עקב שינויים בביקוש ובמחירים בשוק. כמו כן, ניתן לבצע ארגון מחדש מקומי או כללי של כל המערכת הלוגיסטית הפשוטה.

איור 5 - סיווג מקובל של מערכות לוגיסטיות

מערכת ייצור ותחבורה לוגיסטית מורכבת (CLPTS) ניתנת לארגון מחדש מעת לעת עקב שינויים בספקים של משאבי חומר (חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים) או ארגון הייצור שלהם בארגונים שלהם. בפרט, עלויות הובלה ולוגיסטיקה הקשורות לתפקוד תוכניות אספקה לוגיסטיות ישתנו. כמו כן, כתוצאה משינויים במבנה מערך ייצור והובלה לוגיסטי מורכב, איכות המוצר המוגמר הסופי עשויה להשתפר עקב שימוש ברכיבים מתקדמים יותר וכן מחירו עקב שינויים בעלויות הלוגיסטיות. במקביל, יכול להתרחש גם פיתוח של מערכות ייצור והובלה לוגיסטיות פשוטות (אלמנטריות).

2פיתוח אסטרטגיה לוגיסטית בקשר למדיניות השוק של המיזם. כידוע, תפקוד כל מערכת לוגיסטית נקבע על פי מדיניות החברה (התאגיד) בתחום המכירות, ההשקעות, כוח האדם והטכנולוגיה. כל הגורמים הללו צריכים להילקח בחשבון לא רק בניהול, אלא גם בעת גיבוש אסטרטגיה לוגיסטית.

במערך ייצור והובלה לוגיסטית פשוטה, פיתוח אסטרטגיה לוגיסטית נקבע על ידי שיפור ופיתוח תתי מערכות רכש ומכירה באמצעות השקעות, בחירה והכשרת כוח אדם, שימוש בטכנולוגיות מתקדמות בתהליך אחסנה ושינוע משאבי חומר. על מנת להוזיל מחירים של מוצרים מוגמרים ולשנות את היקף הייצור שלהם בהתאם לביקוש בשוק, כלומר בחיבורים של מערכות ייצור לוגיסטיות מורכבות, הובלה והובלה והפצה.

במערכת לוגיסטית מורכבת משולבת ייצור, הובלה ומכירה, הפיתוח של אסטרטגיה לוגיסטית נקבעת על ידי מדיניות של תאגיד או מונופול חוצה לאומי בתחום מכירת מוצרים מוגמרים סופיים, השקעה בקשרים המגבילים של מערכת זו, שיפור שלהם טכנולוגיה, בחירת והצבת כוח אדם בדרגים ניהוליים נמוכים יותר ויותר. מכלול הפעילויות הללו נקבע על פי הביקוש למוצר המוגמר הסופי והדרישות לאיכותו.

3 ניהול מערכת. פעילויות הקשורות לניהול רכישת משאבי חומר ומכירתם כוללים ניהול תזרימי חומר בסביבה הפנימית והחיצונית של מערכות לוגיסטיות מסוגים שונים, תכנון ובקרה על תהליך ייצור המוצרים המוגמרים, צריכת כל סוגי מלאי (חומרי גלם, מפעל, מחסן), וכן בקרה על תפעול המחסן, משלוח מוצרים מקווי ייצור, ממחסנים, זרימת מסמכים, ביצוע הזמנות למשאבי חומר, ניהול מידע וזרימות פיננסיות.

במערכת לוגיסטית פשוטה משולבת ייצור, הובלה ומכירה, הפונקציות הנ"ל קשורות רק לשלב אחד של רכישת משאבים חומריים או מכירת מוצרים מוגמרים בקישור מסוים במערכת ייצור והובלה לוגיסטית מורכבת בייצור של אחד מהם. מוצרים או רכיבים מוגמרים למחצה.

במערכת ייצור והובלה לוגיסטית מורכבת, הפונקציות הנ"ל קשורות לשלבים רבים של רכישת משאבים חומריים ומכירת מוצרים מוגמרים למחצה או רכיבים בייצור מוצרים מוגמרים סופיים. יתרה מכך, יש לתאם ולסנכרן את הפעילויות של שלבים אלו.

4תיאום פונקציות לניהול זרימת משאבי החומר והמוצרים המוגמרים. במערכת משולבת לוגיסטית פשוטה של ייצור, הובלה ומכירה, יש לתאם ביניהן פונקציות ניהול תזרים כגון רכישת משאבי חומר, אספקתם, אחסנה ואחסון במחסן עם ייצור מוצרים מוגמרים; ייצור מוצרים מוגמרים עם מכירתם ואספקתם וכו'. במקביל, יש לתאם ביניהם זרימות חומר, מידע (תיעודי), פיננסי ושירותי.

במערכת ייצור והובלה לוגיסטית מורכבת, יש לתאם את פונקציות ניהול הזרימות בין הקישורים של מערכת זו. קישורים כאלה הם יצרני מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים והשרשרות הלוגיסטיות של משאבים חומריים המחברים ביניהם (ראה איור 1). היקפי הייצור של מוצרים ורכיבים מוגמרים למחצה נקבעים על פי הביקוש למוצרים מוגמרים סופיים.

מחקרים מראים כי בשלבים ראשוניים (שלבים) של מערך ייצור והובלה לוגיסטי מורכב במהלך מיצוי חומרי גלם וייצור חלקי של מוצרים מוגמרים למחצה, רצוי להחזיק במאגרים שלהם. יחד עם זאת, בשלבים הסופיים (שלבים) בייצור רכיבים ומוצרים מוגמרים סופיים, ככלל, אין זה מעשי לשמור על המלאי שלהם, שכן אספקתם "בדיוק בזמן" יעילה בהתאם לביקוש ל המוצר המוגמר הסופי ובקשות הצרכנים עבור רכיביו [לדוגמה, במכונית נוסעים - מיקום ההגה (בצד שמאל או ימין), כוח מנוע, סוג הדלק (בנזין או סולר וכו'] .

5 מאפיינים ספציפיים של משאבים חומריים או מוצרים מוגמרים סופיים הקשורים למערכות ייצור והובלה לוגיסטיות מסוימות מסוימות או הובלה והפצה. מערכות אלו "חופפות" זו לזו בטריטוריה מסוימת, ויוצרות סקטורים שונים בכלכלה הלאומית של מדינה אחת או כמה מדינות עם מערכות ריכוז התפלגות מתאימות.

1.3 ניהול מערכת לוגיסטית ארגונית

לבעיות ניהול זרימות החומר והמידע יש היסטוריה ארוכה, כולל הניסיונות הראשונים להחדיר מערכות אוטומטיות בתחום התפוצה. ניהול זרימת חומרים בולט בין תחומים רבים של ניהול כלכלי כנושא מבודד למדי ומזוהה עם חקר של תנועת מסת הסחורה כמערכת מחזורית של יחסים כלכליים. בפרט, מחזור ארוך טווח של עבודה ביתית הראה את היתרון של מבנה טכנולוגי של תהליכי ניהול משאבים.

יתרה מכך, בתנאים של מערכת פיקודית-מינהלית, כל התהליכים הללו זוהו עם מבני ניהול מאורגנים, תוך התחשבות בכפיפות מנהלית, הזכות לתת פקודות או ממש לחלק מחדש משאבים, להפנות מטען וכו'. המעבר לכלכלה מסוג שוק מצמצם בהדרגה את היבט זה של יחסים למרכיבים מודעים לחלוטין של ויסות תהליכי שוק, וככלל, בשיטות שוק. לכן, הניסיון הרב שנרכש בתחום חקר התפעול מצמצם את הבעיות הראשוניות של ענף ידע זה לבעיות של ניהול מדויק של זרימות חומר, אשר מיועדות לטווח הקצר "לוגיסטיקה".

הלוגיסטיקה מבוססת על התהליך הטכנולוגי המקורי של ניהול אספקת משאבים, המכיל את המשימות של לימוד היצע וביקוש, יצירת וניהול רזרבות במסגרת הקריטריונים של פשרה כלכלית של כל המשתתפים בניהול זרימת החומר, ויסות אספקת המשאבים המבוססת על אותם קריטריונים במהלך תנודות בסביבה החיצונית, צבירת ניסיון לפיתוח אסטרטגיות ניהול ותחזיות נוספות.

כל מערכת בקרה מורכבת ממערכות מבוקרות ובקרה. במקרה הנדון, המערכת המבוקרת היא זרימת סחורות - זרימת סחורות. לכן, ניהול סחר הוא ניהול זרימות החומר בתחום המחזור.

המערכת הלוגיסטית לניהול משאבי חומר מספקת היווצרות מתמדת של מסלולי זרימת חומרים, תוך הבטחת מינימום עלויות ומקסימום יתרונות מסחריים באמצעות שימוש בעקרונות לוגיסטיים בניהול הזרימה.

בלוגיסטיקה, ניהול תזרים כרוך בביצוע הפונקציות הבאות: תכנון, רגולציה תפעולית, בקרה וניתוח. ניתן לייצג את הקשר בין פונקציות אלו באופן סכמטי.

איור 6 - יחסי גומלין בין הפונקציות העיקריות של מערכת הבקרה

באופן כללי, ניתן לאפיין כל פונקציית בקרה באופן הבא:

פונקציית "תכנון" מספקת פתרון בעיות הקשורות להקמת מסלול הזרימה האופטימלי, יצירת הזרימה עצמה, ביסוס עוצמתה, פיתוח לוח זמנים לזרימה וכו'.

פונקציית "רגולציה תפעולית" מייצגת את היישום בפועל של מצב הזרימה המתוכנן, לרבות שיגור חפצים נעים, יצירה ויישום של פעולות בקרה. השפעות השליטה (על פי הגישה שנקבעה בספרו של B.K. פלוטקין "מבוא למסחר ולוגיסטיקה מסחרית") כוללות את הפעילויות הבאות:

האצת תנועת משאבי החומר מספקים, שינוי מסלול הזרימה ונקודת הסיום שלו;

החלפת משאבים חומריים מסוימים באחרים;

שימוש ברזרבות של מפעלי מסחר סיטונאיים כדי לבטח אספקה באמצעות מלאי;

הכללה ומחזור סחורות של משאבים חומריים עודפים, מיותרים ומיותרים עבור מיזם נתון;

ניהול המלאי הכולל על בסיס תמרון תפעולי של משאבי חומר דרך מרכזים מסחריים אזוריים ובורסות סחורות;

פיצול זרימת החומר למגרשי משלוח קטנים;

שינוי בתדירות המשלוח;

אספקת משאבים חומריים ורמה גבוהה של מוכנות טכנולוגית;

מעורבות של משאבים חומריים משניים במחזור הכלכלי וכן הלאה.

הפונקציה "ניתוח" כוללת מערך משימות הכוללות יצירת קשרי סיבה ותוצאה בין התוצאות שהושגו לבין הכספים שהושקעו, זיהוי השפעתם של גורמים שונים על הערך בפועל של פרמטרי זרימה וחישוב יעילות הניהול והתפקוד. של המערכת כולה. המידע האנליטי המתקבל משמש למחזורי ניהול חדשים וחישובים מתוכננים חדשים.

הפונקציה "בקרה" קובעת התאמה של הפרמטרים בפועל של תנועת הזרימה לאלה שצוינו.

מושג הניהול בתחום הכלכלי קשור קשר הדוק למושג הניהול. יש יותר מאלף הגדרות למושג הזה. המוצלחת ביותר, לדעת המחבר, היא הגדרת ניהול כניהול כוח אדם של מיזם שמטרתו להשיג את היעדים שהוצבו למיזם

המבנה הארגוני של החברה צריך להיות מכוון, קודם כל, ליצירת קשרים ברורים בין החטיבות הבודדות של החברה, חלוקת אופי ואחריות ביניהם. המבנה הארגוני של חברה קובע את הרכבה ואת מערכת הכפיפות בהיררכיית הניהול הכוללת של החברה. הוא משתנה בהתאם לתנאים המשתנים של הסביבה החיצונית של המשרד.

ניתן לחלק את מנגנון הניהול בחברות גדולות ומגוונות לשלוש רמות ניהול עיקריות: הרמה הגבוהה ביותר (הנהלה עליונה), לרבות הדירקטוריון (המועצה המפקחת). ועדות, מועצת המנהלים; רמת הביניים (ניהול אמצעי), המיוצגת על ידי שירותים מרכזיים, הרמה הנמוכה (ניהול אוהב) - יחידות עסקיות תפעוליות (מחלקות ייצור, מרכזי עסקים אסטרטגיים).

חשיבות רבה היא תיחום ברור של פונקציות בין שלוש רמות הניהול והגדרת המטרות להשגת אילו פעולות בקרה יש לכוון. בין המטרות הללו:

רווחים: שמירה על קצב צמיחת הרווח או הגדלת התשואה על ההון המושקע,

מכירות: עלייה בהיקף המכירות הכולל;

גידול נתח שוק בנתח שוק;

פריון העבודה: הפחתה ביחס בין השכר הכולל לסכום המכירות;

השקעות חדשות: הרווח מהשקעות חדשות חייב להיות לפחות (N)%;

מוצרים חדשים: מוצרים בני פחות מ-5 שנים חייבים להוות לפחות (M)% מסך המכירות;

עמדה: אינדיקטורים כלכליים צריכים לאפשר הכללה ברשימת החברות המובילות.

בתנאי שוק, משימות הלוגיסטיקה מתרחבות באופן משמעותי. בעת בניית מודל של לוגיסטיקה הפצה עבור ארגון, נעשה שימוש בגישה שיטתית. זאת בשל העובדה שהמטרה העיקרית של ניהול המערכת הלוגיסטית היא זרימת החומרים מקצה לקצה, החל מקבלת פניית הקונה וכלה באספקת המוצרים.

הפונקציות העיקריות של לוגיסטיקת הפצה כוללים:

תכנון, ארגון וניהול תהליכי הובלה ותנועה במערך הלוגיסטי בתקופת הפוסט-פרודקשן;

ניהול מלאי;

עיבוד מהיר של הזמנות לקוחות לאספקת מוצרים מסחריים;

הרכבה, אריזה וביצוע פעולות לוגיסטיות אחרות להכנת מוצרים סחירים להפצה;

ארגון משלוח רציונלי;

ניהול משלוחים ובקרה על הובלה.

הפונקציות של תכנון וניהול תזרימי החומרים במיזם מיושמות על ידי מחלקת הלוגיסטיקה, שתפקידה לתאם פעולות בין המחלקה המסחרית למחלקות הייצור של המיזם במטרה להבטיח מילוי בזמן ומלא של בקשות הלקוחות.

כדי לפתור בעיות אופטימיזציה של הפצה, יש צורך להבטיח שליטה על כל הקישורים בתהליך העברת מוצרים סחירים. בבניית מערכי הפצה מיטביים לאורך כל שרשרת המעבר של מוצרים מסחריים לצרכן הסופי, יש צורך לקחת בחשבון את הפרמטרים הבאים: זמן אספקה מינימלי, רמת שירות לוגיסטי מקסימלית, רמת רווח מקסימלית, מינימום עלויות.

מטרות שיש להשיג במהלך פעילות מחלקת לוגיסטיקת ההפצה:

שילוב תהליך תכנון הייצור והפצה של מוצרים מסחריים לניהול מלאי יעיל;

יצירת מערכת אוטומטית לעיבוד הזמנות שתאפשר לך לטפל במהירות וביעילות במספר רב של בקשות;

יצירת מערכת הובלה ומחסנים מאוחדת המבטיחה אספקה מהירה של מוצרים לצרכן;

אופטימיזציה של תוכניות הפצת מוצרים על מנת להפחית את הזמן והעלויות של מילוי הזמנות לקוחות;

פיתוח מערכות אחסון ומילוי אופטימליות במחסנים ארגוניים.

בהתאם למטרות שנקבעו, פעילות מחלקת הלוגיסטיקה מכוונת לפתרון המשימות הטקטיות הבאות:

קביעת הצרכים למשאבי חומר בעת יצירת מערכת הובלה ומחסנים מאוחדת (קביעת נפח וכיוון ההובלה, הכמות הנדרשת וסוגי ההובלה, מספר ונפח המחסנים);

אופטימיזציה של מערכת ניהול המלאי;

פיתוח אלגוריתמים לתהליכי קבלת ועיבוד הזמנות;

פיתוח תוכניות יעילות למשלוח מוצרים ממחסני ארגונים;

אופטימיזציה של משלוח ובקרת הובלה;

פיתוח תוכניות אחסון אופטימליות;

הפחתת עלויות הלוגיסטיקה הכוללות;

שיפור איכות השירותים הלוגיסטיים.

החלוקה של חלוקות מבניות נובעת מהבדלים בתפקודים המבוצעים. אחת המשימות העיקריות של מחלקת לוגיסטיקת ההפצה היא יצירת מערכת אפקטיבית משולבת לוויסות ופיקוח על זרימות חומר ומידע נלוות, תוך הבטחת אספקה באיכות גבוהה של מוצרים מסחריים.

התוצאה של פעילות לוגיסטית הפצה מוצלחת היא הפחתה בסך העלויות הלוגיסטיות עבור הארגון בכללותו. הערכת הביצועים של המחלקה הלוגיסטית תתבצע באמצעות מדדי ביצועים מרכזיים (KPI) לפי שיטת BSC. הרשימה והערכים של מדדי המפתח המוערכים עשויים להשתנות לפי הצורך.

2. ניתוח המערכת הלוגיסטית של המיזם והשפעתה על התוצאות הכספיות של המיזם תוך שימוש בדוגמה של URALINTERIER LLC

2.1 מאפיינים ארגוניים וכלכליים כלליים של המיזם

הצורה הארגונית והמשפטית של מיזם UralInterier היא חברה באחריות מוגבלת (בטקסט המכונה LLC). UralInterier LLC נרשמה על ידי המינהל של העיר יקטרינבורג ב-1 בפברואר 2001. מיקומה של UralInterier LLC: Ekaterinburg, st. שפסקיה, 2 ב.

יש גם סניף בטיומן. מיקום: Tyumen, st. 11 ק"מ של מסכת יאלוטורובסקי, עמ' 5.

LLC "UralInterier" נוצר בהתאם לחוק הפדרלי של 02/08/1998 מס' 14-FZ "על חברות באחריות מוגבלת".

הארגון מונחה בפעילותו על ידי הקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית, החוק הפדרלי מיום 02/08/1998 מס' 14-FZ "על חברות באחריות מוגבלת", וכן אמנת הארגון. ל-LLC "UralInterier" יש את הזכויות של ישות משפטית מרגע רישום המדינה שלה באופן שנקבע, יש לה חשבונות הסדר וחשבונות אחרים במוסדות בנקאיים, חותם וחותמת עם השם והמיקום של LLC "UralInterier", טפסים של צורה, סימן מסחרי וסימני שירות מבוססים.

החברה מחזיקה ברכוש נפרד, אשר מטופל במאזנה העצמאי, ויכולה מטעמה לרכוש ולממש זכויות רכושיות ואי רכוש אישי, לשאת באחריות ולהיות תובע ונתבע בבית המשפט ובבוררות.

לחברה יש זכויות אזרח והיא נושאת באחריות אזרחית הדרושה לביצוע כל סוג של פעילויות שאינן אסורות על פי חוקים פדרליים, בהתאם למטרה ולנושא הפעילות.

UralInterier LLC אחראית להתחייבויותיה עם כל רכושה ואינה אחראית להתחייבויותיו של מייסדה.

הבה נבחן את המבנה הארגוני של ניהול הארגון, המובא בתרשים 7. על פי המבנה הארגוני, החברה מנוהלת על ידי המנכ"ל, הכפוף למזכירה ול-5 מחלקות: מחלקה מסחרית, מחלקת מכירות, מחלקת הובלה, הנהלת חשבונות ו-5 מחלקות. מחלקה אדמיניסטרטיבית.

איור 7 - מבנה ארגוני של UralInterier LLC

המנהל הכללי של UralInterier LLC מבצע את הפונקציות של ניהול הפעילות השוטפת של מפעל המסחר במסגרת הסמכויות המוענקות לו על ידי תקנות הפדרציה הרוסית, אמנת החברה ותקנות המנהל הכללי. הוא פותר בעיות גלובליות של פיתוח החברה.

המבנה הארגוני של הקבוצה מהווה מנגנון מתפקד היטב לאספקת מוצרים הדרושים לעבודות בנייה ותיקון הן לחברות בנייה גדולות והן לצרכנים רגילים.

עיקר הפעילות היא סחר סיטונאי, לרבות סחר באמצעות סוכנים, למעט סחר בכלי רכב ואופנועים - סחר סיטונאי בעצים, חומרי בניין וציוד סניטרי (בידוד קול וחום, חומרי קירוי וחזיתות, מלט, לבנים, אבן ציפוי, צבע וחומרי לכה, דיקט, לוחות, סיבית, לוח גבס, לוח סיבי גבס, SML, לוח סיבים, תקרות תלויות ומערכות תקרה, מערכות איטום, תערובות בניין יבשות, כלי עבודה ידניים ועוד ועוד). המבחר העיקרי מוצג בטבלה 2.

טבלה 2 - מגוון מוצרים של UralInterier LLC, יחידות.

קבוצות מוצרים		מספר המוצרים במבחר החברה
קיר גבס ורכיבים	קיר גבס, קולבים, הרחבות, מחברים, פתחים, פרופילים וכו'.
חומרי גימור וקירוי	קירוי, איטום, ציפוי, רעפי מתכת, פיברגלס, רשת פיברגלס, גרר, אסבוליט, קצף פוליסטירן, איזודום, לבנים, אבן מול
תערובות בנייה ומוצרי צבע ולכה	דבקים, שפכטל, טיח, צבע, לכות, אמייל, ממיסים, פריימרים, משחות צביעה, הספגות, תערובות עמידות חום וכו'.
חומר גיליון	סיבית, דיקט, סיבים
מכונות ומנגנונים	סילומט, מכונת שפכטל, אביזרים
כלי עבודה וציוד ביתי	כלי חיתוך, נגרות, הרכבה, הידוק, צביעה וכו'.
עֵץ	לוח, בלוק, יורולינג
חומרי תפזורת	מלט, בהט, ליים, פיח
חומרי בנייה וגימור פנים	מערכות תקרה, ריצוף, דלתות, טפטים, אריחים וכו'.

"UralInterior" היא הנציגה הרשמית של המותגים המובילים (KNAUF, KNAUF Insulation, KNAUF AMF, Hencel, Ceresit, Schomburg, A.S.Creation, GIFAS, Bergauf, Albes, Unis, Weber, Vetonit, Ondulin SM, Tizol, Kerama Marazzi, Piastrella, Penoplex, Jade-Ceramics, LAKRA, Optimist-Perm וכו'). כל המגוון מוזמן ישירות מיצרני המוצרים או נציגיהם הרשמיים. ביניהם: OJSC "Ceramic Products Plant", LLC "KERAMA CENTER", LLC "KNAUF GIPS", LLC "Trading Firm Jade", LLC "Bergauf Construction Technologies", CJSC "Lakra" ועוד. מה שמאפשר לרכוש מוצרים באתר המחירים הנמוכים ביותר. הלוגיסטיקה מול הספקים בנויה כך שמחסני החברה תמיד "מלאים עד אפס מקום" במוצרים מבוקשים.

מדיניות המחירים של הארגון מכוונת גם למגוון קבוצות חברתיות. המשרדים והמחסנים של UralInterier LLC ממוקמים במקום אחד, מה שמאפשר לצמצם את אובדן הזמן של הלקוחות, המתוכנן באופן דק תוך התחשבות במציאות המודרנית של העסק הרוסי.

לחברה לוגיסטיקה מסודרת ובבעלותה כלי רכב משלה. צי החברה כולל רכבי הטיה בעלי כושר נשיאה של 1.5 עד 25 טון. אנו מספקים סחורה ללקוחות ברוסיה בכביש וברכבת. האספקה מתבצעת בזמן הקצר ביותר ובמחירים נוחים.

טבלה 3 מציגה את המאפיינים העיקריים של פלח היעד של החברה.

מהטבלה עולה כי שוק היעד מחולק לשלוש קבוצות: צרכנים ומשתמשים בפועל; ארגונים המשתמשים במוצרי UralInterier LLC בפרויקטים שלהם; ארגונים מסחריים (סוחרים) העוסקים במכירה חוזרת ובעבודה ישירה עם צרכנים. המעמד המשפטי של ארגונים אלה הוא מגוון: ארגונים פרטיים, קואופרטיבים לייצור, LLC, OJSC, CJSC.

טבלה 3 - מאפייני שוק היעד של UralInterier LLC

נתח שוק	משפטי סטָטוּס		מקום	מטרת השימוש	סטטוס מערכת יחסים
גדול/בינוני בונה. ארגונים		בנייה, גימור, תיקון	סברדלובסק, מוסקבה, אזורי צ'ליאבינסק	שֶׁלוֹ צרכי	שיתוף פעולה
בונה קטנים. ארגונים				שֶׁלוֹ צרכי	שיתוף פעולה
עיצוב ארגונים		לְעַצֵב		להשתמש בפרויקטים	שיתוף פעולה
		סַחַר		מכירה חוזרת	חוזי קבוע

צרכני מוצרי UralInterier LLC הם: ארגוני בנייה גדולים ובינוניים; חברות גימור קטנות וצוותים; אנשים פרטיים.

חברות בנייה גדולות ובינוניות (STROYTEK LLC, EUROSTROY LLC, Stroy-Industry LLC וכו'). כצרכנים, חברות פיתוח פועלות באמצעות מחלקות הגימור והקבלנים הקבועים שלהן. חברות אלו רוכשות בעיקר מוצרים ישירות מיצרנים או ממתווכים סיטונאיים גדולים (סוחרים).

חברות בנייה קטנות וצוותים. ההתמחות שלהם היא גימור סופי של דירות ומשרדים, בניית קוטג'ים. הם פועלים כצרכנים סיטונאיים קטנים ומהווים את עיקר הקונים בשווקי הבנייה ומתווכים סיטונאיים (סוחרים).

אנשים פרטיים. קבוצת צרכנים שעושים תיקונים בעצמם. סביר להניח שזה לא פלח היעד למוצרים של UralInterier LLC, מכיוון שאחוז קטן מאוד מהאוכלוסייה יכול לבצע גימור באיכות גבוהה בעצמם. לכן, בעתיד ניתן להתייחס לפלח זה רק בהקשר של תקשורת שיווקית ובעיקר פרסום.

ארגונים אלה משתמשים במוצרים למטרותיהם. רכישת מוצרים נחוצים על ידי צרכנים מתבצעת באמצעות סוחרי UralInterier LLC. סוחרים הכלולים ברשת הסוחרים של הארגון רוכשים מוצרים למכירה חוזרת לצרכני קצה. בנוסף לארגוני בנייה וסוחרים, ישנם ארגוני עיצוב, אשר בתורם מעצבים את העתיד פרויקטי בנייה ומהם, קודם כל, תלויים המאפיינים המבניים, האדריכליים והעיצוביים של האובייקט. לפיכך, רצוי לסווג ארגוני עיצוב כפלח של החברה, ובהתאם לכך לנתב את הפעילות השיווקית שלך אליהם.

הגישה המשולבת בה נעשה שימוש מאפשרת לנו למזער את עלויות התפעול של השותפים, לעמוד בקפדנות בלוחות הזמנים של משלוחים ולהבטיח את רמת השירות הגבוהה ביותר.

האינדיקטורים הבאים משמשים כקריטריונים להערכת המבנה המשביע רצון של מאזן המיזם:

יחס נוכחי;

יחס הפרשה של הון חוזר;

היחס בין ההתחייבויות הפיננסיות לנכסים.

הנתונים שהתקבלו מוצגים בטבלה 4.

טבלה 4 - חישוב יחסי מצב פיננסי של UralInterier LLC לשנים 2009-2012. (שורה 2 לא צריכה לחרוג מכותרת הטבלה)

שם מחוון					תֶקֶן
יחס נוכחי (K1)
יחס הפרשה של הון חוזר (K2)
יחס כיסוי נכסים של התחייבויות פיננסיות (K3)

מטבלה 4 אנו מקבלים מידע על שני מקדמים המאפיינים את המצב הפיננסי של הארגון. אלו הם יחס הנזילות הנוכחי K1 ויחס ההון החוזר K2. הם משמשים כקריטריונים להערכת המבנה המשביע רצון של מאזן הארגון. אם במקביל שני הערכים של יחסים אלו יורדים מהערכים המינימליים המקובלים, הרי שזה הבסיס להכרה במבנה המאזן כלא מספק ובארגון כחדל פירעון.

ככלל, הנתונים שהתקבלו מצביעים על כושר הפירעון של הארגון. אבל ראוי לציין את הערך השלילי של מקדם ההפרשה עם הון חוזר משלו לאורך כל התקופה המנותחת. אנו יכולים להסיק שהארגון מייצר חלק מההון החוזר שלו באמצעות הון שאול. כדי להגביר את היציבות הפיננסית של המיזם, מומלץ לבחון את היחס בין ההון העצמי לחוב.

גם כאן ניתן ערך המקדם השלישי (K3) - היחס בין בטחון ההתחייבויות הפיננסיות לנכסים. ארגון נחשב לחדלות פירעון מתמשכת כאשר קיים מבנה לא מספק של המאזן במהלך 4 הרבעונים שקדמו לעריכת המאזן האחרון, וכן כאשר, במועד עריכת המאזן האחרון, ערך מקדם K3 עולה על 0.85. בהתבסס על הנתונים המחושבים, היחס בין בטחון ההתחייבויות הפיננסיות לנכסים הוא בגדר הערך המקובל הרגיל. כתוצאה מכך, המיזם מסוגל לפרוע את התחייבויותיו הכספיות לאחר מכירת נכסיו.

לניתוח תוצאות הפעילות הפיננסית וכיווני השימוש ברווחים המתקבלים, מחושבים מספר מקדמים להערכת יעילות השימוש בכספי הארגון ויציבותו הפיננסית. לשם כך מחושבים הדברים הבאים:

תשואה על סך ההון (מאפיינת כמה רווח מתקבל לכל רובל של הון מושקע);

החזר על מכירות (מאפיינת את רמת הרווחיות של מוצרים מיוצרים);

עלות אפקטיבית (מאפיינת את ההחזר על עלויות הייצור);

מקדם עצמאות פיננסית (מאפיין איזה חלק מהנכסים נוצר מכספי הארגון הפרטי);

יחס מימון בר קיימא (מאפיין איזה חלק מנכסי המאזן נוצר ממקורות ברי קיימא).

לוח 5 - מקדמי יציבות פיננסית לשנים 2009-2012.

שם מחוון

נוסחת חישוב

רווח לתקופת הדיווח

ערך נכס שנתי ממוצע

החזר על מכירות

הכנסות ממכירת מוצרים בתקופת הדיווח

החזר עלות

רווח ממכירת מוצרים של תקופת הדיווח

עלות כוללת של סחורה שנמכרה

יחס עצמאות פיננסי

הון עצמי

איזון מטבע

יחס מימון בר קיימא

הון עצמי+התחייבויות לטווח ארוך+הוצאות Res.prev.Expenses

אינדיקטורים אלה מאשרים באופן כמותי את היציבות הפיננסית של המיזם (טבלה 5).

כדי לקבוע דרכים אפשריות להפחתת עלויות לוגיסטיות, כדאי קודם כל להעריך את יעילות השירות הלוגיסטי. עלויות לוגיסטיקה יכולות לתפוס נתח גדול מעלויות המכירה. עם זאת, יש להבין כי רמה גבוהה של לוגיסטיקה מחזקת את הקשר בין המיזם ללקוחותיו, מסייעת למשוך לקוחות חדשים וכתוצאה מכך מובילה לגידול במכירות וברווחים. לכן, כאשר מעריכים את היעילות של המערכת הלוגיסטית של ארגון, אל תשימי לב רק לעלות שלה. בהתבסס על האסטרטגיה העיקרית של ארגונים, עליך לשקול היטב מגוון שלם של אינדיקטורים המעריכים את מצב הלוגיסטיקה בארגון. לאחר מכן, נשקול ניתוח של לוגיסטיקת המחסנים של הארגון.

2 ניתוח לוגיסטיקת המחסנים של הארגון

מחסנים ב-UralInterier LLC הם מבנים ומבנים ומכשירים שונים המיועדים לקליטה, מיקום ואחסון חומרי בניין נכנסים והכנתם לשחרור לצרכן. מחסני הארגון שומרים תמיד על טמפרטורה, לחות ותנאים מסוימים העומדים בדרישות האחסון של סוגים ספציפיים של חומרי בניין.

ב-UralInterier LLC, כל המחסנים מבצעים את הפונקציות העיקריות הבאות:

מיקום ואחסון זמני של חומרי בניין;

טרנספורמציה של זרימות חומרים;

מתן שירותים לוגיסטיים במערך השירות.

איור 8 מציג תרשים סכמטי של המחסן ב-UralInterier LLC.

כפי שניתן לראות מאיור 8, המקום החשוב ביותר במחסן הוא האזור העיקרי שבו כל החומרים מאוחסנים ישירות. בשטח הפריקה, חומרים שנמסרו נפרקים באמצעות רכבת. ובאזור הרכישה מרכיבים חומרים להעברה לקונה.

איור 8 - תרשים סכמטי של המחסנים המשמשים ב-UralInterier LLC

היחידות המבניות העיקריות הלוקחות חלק בתהליך זה הן הקונה, מפיץ הסחורות, המפעיל, המנהל או החשב הראשי, וכן רואה החשבון, המנהל. מנהל מחסן משלחת, נהג. כל האנשים הללו קשורים זה לזה בתהליך תנועת הסחורה במחסן.

בתוך המחסן נשמרות הטמפרטורה והלחות האופטימליים ביותר, המווסתת מעת לעת על ידי מערכת הוצאת אוויר שתוכננה ובנויה במיוחד ומזגן מותקן.

הטמפרטורה האופטימלית הנשמרת במחסן הארגון היא 24 0 C, הלחות האופטימלית הנשמרת היא 45%. תנאים כאלה נוחים ביותר לאחסון חומרי בניין במחסן של הארגון.

אין מכונות הרמה (מנופים וכדומה) מותקנות במיוחד בתוך המחסן, שכן חומרי הבנייה הנמכרים על ידי הארגון אינם כה כבדים במשקלם. עם זאת, במאזן של UralInterier LLC יש מנוף משאית אחד ומנוף פנאומטי אחד, המשמשים במחסן בעת הובלת חומרים.

המנגנונים העיקריים הבאים משמשים בתוך המחסן:

עגלה אוטוקאר להעברת סחורות;

מנוף גאנטרי;

כננת להרמה והנעת משאות.

בתוך המחסן, מתלים מיוחדים משמשים לאחסון סחורות המאוחסנות על מתלים.

מספר המתלים הוא 45 חלקים, הממוקמים סביב היקף המחסן ובמרכזם באותם אזורים שבהם מאוחסנים חומרים בצורת מתלים. גובה המתלה 4.5 מ', רוחבו 3.5 מ'.

לפיכך, ל-UralInterier LLC יש מחסנים המיועדים להכיל חומרים נכנסים, לאחסן אותם, להרכיב אותם ולמכור אותם.

בחלק זה של העבודה, נחשב את הגודל האופטימלי של האצווה שהוזמנה ב-UralInterier LLC באמצעות נוסחת ווילסון. כדוגמה, ניקח חומר בניין - לוחות בניין.

הנוסחה של ווילסון לקביעת גודל האצווה שהוזמנה היא:

,(1)

כאשר C opt הוא הגודל האופטימלי של האצווה שהוזמנה, אלף רובל.

K - עלות משלוח של אצווה אחת של חומר, אלף רובל.

ש - מחזור מחסן חודשי, אלף רובל לחודש.

M - עלות אחסון חומר בסכום של 1,000 רובל לחודש, אלף רובל לחודש.

במקרה שלנו, יש לנו את הנתונים הראשוניים הבאים על חומר הבנייה - לוחות בניין (נתונים שנלקחו מהתיעוד העיקרי בו נעשה שימוש במחסן):

המחזור החודשי של המחסן הוא 200 אלף רובל לחודש.

עלות אחסון החומר היא 1,000 רובל. במהלך החודש שווה ל 0.1 אלף רובל לחודש.

העלות של אצווה אחת של חומר היא 0.25 אלף רובל.

בהינתן הנתונים הראשוניים שהוחלפו בנוסחה (1), אנו מקבלים:

ערך כמות ההזמנה המתקבל אומר שהסחורה תסופק פעמיים במהלך החודש (20/10 = 2). במקרה זה, עלויות האחסון והמשלוח יהיו:

עם אופציה = 0.* 10/2 + 0.25* 20/10 = 1 (אלף רובל)

התעלמות מהתוצאות המתקבלות תוביל לעלויות מנופחות. לדוגמה, בעת יבוא אצווה של 12 אלף רובל, העלויות יהיו:

עם סיטונאי = 0.1 * 12/2 + 0.25 * 20/12 = 1.02 (אלף רובל)

בעת יבוא אצווה של 8 אלף רובל:

עם סיטונאי = 0.1 * 8/2 + 0.25 * 20/8 = 1.025 (אלף רובל)

טעות בקביעת נפח המנה המוזמנת ב-20%, במקרה שלנו, תגדיל את ההוצאות החודשיות של המיזם ב-2%.

אנו נעריך את היעילות של השימוש במחסנים ב-UralInterier LLC ברצף הבא:

1) קבע כיצד פתרונות טכנולוגיים משפיעים על היעילות החברתית-כלכלית של המחסן. לשם כך יש להשוות את הנתונים על המאפיינים הטכנולוגיים של המחסן עם המומלצים. ערכים מומלצים לקוחים ממקורות ספרות

המחסן ב-UralInterier LLC מסווג כמחסן שאינו מזון.

טבלה 6 מציגה את המאפיינים הטכנולוגיים של מחסן הארגון.

טבלה 6 - מאפיינים טכנולוגיים של מחסנים ב-UralInterier LLC

שטח כולל, מ' 2	שטח התקנה, מ' 2	מקדם שטח התקנה	שטח התערוכה, מ' 2	מקדם שטח חשיפה	מספר יחידות המוצר המוצבות לכל 1 מ"ר של שטח תערוכה, יחידות.

גודל שטח ההתקנה נקבע על ידי הכפלת מקדם שטח ההתקנה שנלקח מטבלה 6 עבור מחסן שאינו מזון בגודל שטח המחסן הכולל: 9508.3 * 0.27 = 2567.2 (מ 2).

מקדם שטח התערוכה עבור המחסן של UralInterier LLC נלקח מטבלה 6. גודל שטח התערוכה נקבע על ידי הכפלת שטח המחסן הכולל במקדם שטח התצוגה של המחסן: 9508.3*0.71=6750.8 (m2).

מספר יחידות המוצר המוצבות לכל 1 מ"ר של שטח התערוכה נקבע על ידי ספירה ישירה על ידי עובד מחסן.

2) בואו נקבע את היעילות הכלכלית של מחסנים באמצעות טבלה 7.

טבלה 7 - יעילות כלכלית של מחסנים ב-UralInterier LLC

אינדיקטורים כלכליים	יחידה	מחסן מס' 1
מחזור שנתי במחסן
מחזור שנתי ל-1 מ"ר
איזור כולל
מספר העובדים

לְרַבּוֹת
אנשי ניהול
צוות מחסן
מחזור שנתי במחסן
לעובד 1 בסך הכל
עלויות הפצה בחישוב

כולל שכר
ב% מהמחזור

כולל שכר בגובה העלויות

רמת רווחיות

ערך המחזור השנתי נלקח מהתיעוד העיקרי המשמש במחסן של UralInterier LLC.

המחזור השנתי לכל 1 מ"ר מחושב על ידי חלוקת המחזור השנתי במחסן בשטח המחסן הכולל של UralInterier LLC: 333356/ 9508.3 = 35 (אלף רובל)

המחזור השנתי במחסן לעובד 1 מחושב על ידי חלוקת ערך המחזור השנתי במחסן במספר הכולל של עובדי המחסן: 333356/3=111118.6 (אלף רובל)

שווי עלויות ההפצה והשכר נקבע מהתיעוד העיקרי במחסן של UralInterier LLC.

עלויות ההפצה באחוזים מהמחזור השנתי נקבעות על ידי חלוקת הערך הכולל של עלויות ההפצה בסך המחזור השנתי במחסן: 297890/333356 *100%=89.4 (%)

רווח מוגדר כהפרש בין המחזור השנתי ועלויות ההפצה בארגון: 333356 - 297890 = 35460 (שפשוף)

רמת הרווחיות מוגדרת כיחס בין ערך הרווח למחזור השנתי במחסן: 35460/333356 * 100% = 10.6%.

כפי שניתן לראות מטבלה 7, הרווחיות של פעולת המחסן בארגון היא 10.6%. הדבר מעיד על שימוש יעיל במחסן בארגון, המיועד לנושא החומרים.

היעילות של ניהול המחסנים ב-UralInterier LLC היא אינדיקטור לשימוש רציונלי בשטח המחסן, הפחתת הזמן המושקע בפעולות שונות, השגת מקסימום רווחים בעלויות הנמוכות ביותר וגמישות בקבלת החלטות.

כדי להעריך את היעילות של השימוש במחסנים, אתה יכול להשתמש במערכת של אינדיקטורים כלכליים:

מחזור מחסנים;

פריון העבודה של עובדי המחסנים;

עלות עיבוד מחסן של טון אחד של מטען;

מקדם של שטח מחסן שימושי;

מקדם ניצול של נפח מחסן שימושי;

רמת המיכון של עבודת המחסן.

האינדיקטורים הטכניים והכלכליים העיקריים של פעולת המחסן ב- UralInterier LLC מוצגים בטבלה 8.

טבלה 8 - אינדיקטורים טכניים וכלכליים עיקריים לתפעול המחסן ב-UralInterier CJSC בשנים 2011-2012

שם מחוון	מדידת U	סטייה מוחלטת	סטייה יחסית
מחזור מחסנים
מחזור מחסנים
	אלף רובל. / אדם שָׁעָה


רמת מיכון העבודה

הנתונים בטבלה 8 לקוחים מתיעוד המחסן של הארגון לתקופות הרלוונטיות.

הסטייה המוחלטת של האינדיקטורים היא ההבדל בין נתוני האינדיקטורים הטכניים והכלכליים לשנים 2011 ו-2012.

הסטייה היחסית של האינדיקטורים היא היחס בין האינדיקטורים המקבילים לשנת 2012 לערך של 2011 ובכפול 100%.

כפי שניתן לראות מטבלה 8, UralInterier LLC חוותה עלייה בכל מדדי הביצועים הטכניים והכלכליים ב-2012 בהשוואה ל-2011.

כתוצאה מחישובים על יעילות השימוש במחסן, ערכה UralInterier LLC תחזית של יעילות השימוש במחסן בארגון לשנת התכנון הקרובה. אינדיקטורים ליעילות השימוש במחסן הארגון לשנת התכנון מוצגים בטבלה 9.

טבלה 9 - תחזית ליעילות השימוש במחסן ב-UralInterier LLC לשנת 2013

שם מחוון	מדידת U	מַשְׁמָעוּת
מחזור מחסנים
מחזור מחסנים
פרודוקטיביות של עובדי מחסן	אלף רובל/אדם שָׁעָה
יחס שטח שימושי במחסן
יחס שימוש של נפח מחסן שימושי
רמת מיכון העבודה

כפי שניתן לראות מטבלה 9, UralInterier LLC מתכננת להגדיל את כל האינדיקטורים העיקריים ליעילות השימוש במחסן, המהווה התפתחות חיובית בפעילות הארגון. היות והגברת יעילות השימוש במחסן מסייעת להפחית את עלויות המחסן של הארגון לאחסון חומרים, היא מפחיתה את אובדן הסחורה במחסן. איורים 9 - 14 מציגים את הדינמיקה של האינדיקטורים הטכניים והכלכליים העיקריים של השימוש בשטחי מחסנים בארגון ואת התחזית ליעילות השימוש במחסנים. שנת 2013 היא שנת תחזית עבור הארגון.

איור 9 - דינמיקה של מחוון מחזור החומרים במחסן במחסן ב-UralInterier LLC

איור 10 - דינמיקה של מחזור מטענים במחסן ב-UralInterier LLC

איור 11 - דינמיקה של מדדי פריון עבודה עבור עובדי מחסנים ב-UralInterier LLC

איור 12 - דינמיקה של יחס שטח השימוש במחסן ב-UralInterier LLC

איור 13 - דינמיקה של קצב הניצול של הנפח השימושי של המחסן ב-UralInterier LLC

איור 14 - דינמיקה של רמת המיכון של עבודת המחסן ב-UralInterier LLC

כפי שניתן לראות מאיור 9, בשנת 2013 צפויה UralInterier LLC להכפיל יותר מהאינדיקטור של מחזור החומרים במחסן בהשוואה ל-2011. דינמיקה זו מצביעה על הרחבת פעילות הארגון במכירת חומרים ללקוחות.

כפי שניתן לראות מתרשים 10, בשנת 2013 צפויה UralInterier LLC להגדיל את מחזור המחסנים שלה ביותר מפי 2 לעומת 2011, מה שמעיד גם על הרחבת פעילות הארגון על פי התחזית.

כפי שניתן לראות מתרשים 11, בשנת 2013 צפויה UralInterier LLC להגדיל את פריון העבודה של עובדי המחסנים, מה שמעיד על עלייה ביעילות השימוש במחסנים בארגון כתוצאה מיישום הצעדים המוצעים בפרק הבא. .

העלייה בפריון העבודה קשורה לעלייה ברמת המיכון של עבודת המחסן ל-82% בשנת התחזית, מה שמסייע, בתורו, להפחית את עלויות המחסן של הארגון.

כפי שניתן לראות מאיור 12, UralInterier LLC מצפה לעלייה ביחס השטח השימושי במחסן בשנת התחזית, המהווה היבט חיובי של פעילותה.

בתהליך ניתוח מערך המחסנים של המיזם, נלמדו תהליכי ותפעול המחסנים, לרבות:

קבלה של מוצרים מסחריים;

השלמת יישומים;

תנועה פנימית;

אִחסוּן;

מיקומים, כולל ניתוח צפיפות אחסון;

יעילות המיקום באזורי אחסון;

זמינות בעת ההשלמה,

כמו כן בוצע ניתוח:

ספיקה ויעילות של שימוש בציוד מחסן;

מספיק ויעילות של ארגון העבודה של אנשי המחסן;

מטרת שלב זה של ניתוח היא ללמוד ולהעריך את מצב "כפי שהוא" של כל מערכת המחסנים של המיזם במונחים של:

ארגון פעילות המחסן,

נהלים לאינטראקציה בין לוגיסטיקת מחסן למחלקות קשורות,

תיאור פעילות המחסן,

זיהוי אזורים בעייתיים כדי לחסל אותם, ושיטות אופטימיזציה במהלך התכנון הבא של המערכת הלוגיסטית של הארגון.

כמו כן זוהו מספר ליקויים.

באופן כללי, בעיות וחסרונות המשותפים לרוב המחסנים זוהו עבור לוגיסטיקת מחסנים:

שימוש לא יעיל במחסנים, ובמקביל מחסני הארגון עובדים קשה למדי.

כתוצאה מכך, מחסנים משמשים יותר כמקום לאחסון מלאי מאשר מרכז הפצה שמתחשב בהעדפות הצרכנים, ובכך מרכז את מוצרי הסחורה במבחר הדרוש והמספק עבור צדדים קמעונאיים.

חוסר תכנון מחסן אינו מאפשר ניצול מיטבי של היכולות שלהם. בהקשר זה, סחורות מועברות לאזור אחד הן ישירות והן ממחסן אזורי.

ניתוח מערכת המחסנים לא נועד לספק המלצות לניתוח ותחזית של שווקי מכירות. עם זאת, היעדר שדה מידע שקוף לגבי העדפות הצרכנים וכוח הקנייה של האזור מצמצם את עבודת מערך המחסנים כולה ומחלקת המכירות לחוסר תועלת.

אי עמידה בלוח הזמנים להעמסת רכבים במפעל ואספקת סחורה מובילה למתח בעבודתם של עובדי מחסנים אזוריים: לאחר הגעת הרכב מהמיזם, יש צורך לקבל במהירות את המוצרים, להשלים בקשות ולהעמיס אותם רכבים למשלוח ללקוחות.

במצב זה, ישנם עיכובים בזמן בהעמסת סחורה ללקוחות, וכן יוצר אפשרות לטעויות מצד עובדי המחסן. גישה זו אינה תורמת לגידול במספר הקונים. בהתחשב בתחרות בשוק על מוצרים דומים, המאבק על הלקוח הוא אחת הפעילויות העיקריות של המיזם.

לוח האיוש לעובדי מחסנים אזוריים נוצר על פי תקן אחד, מבלי לקחת בחשבון את מחזור המטענים של המחסן המקביל.

כדי להגביר את היעילות של השימוש במחסן של ארגון, יש צורך לבטל את הבעיות והחסרונות הבאים:

אין מערכת ניהול מחסן בכללותה, המורכבת מחלקים תלויים זה בזה. עקביות נמוכה באינטראקציה בין המחלקות האחראיות על משלוח הסחורה והמחלקות האחראיות על אספקת הסחורה.

אין בקרה ראויה על עלויות המחסן

העבודה במחסני המיזם אינה מאורגנת

תהליכי המחסן אינם מוסדרים וקיימת תלות גבוהה באנשי המחסן.

חסרים מסמכים רבים המסדירים את פעולת המחסנים.

מסמכים רגולטוריים קיימים אינם מעודכנים או לא יושמו.

המגוון והגודל של מלאי המחסנים אינם שיטתיים ואינם ניתנים לניהול.

שעות הפעילות של המחסנים הן חירום וכאוטיות, לא מכוונות לספק סחורות לאזור.

שטחי מחסן וציוד אחסון משמשים בצורה לא יעילה.

מחסנים נמצאים בעומס נמוך, לרבות עקב משלוח סחורה לאזור, עקיפת מחסנים.

2.3 ניתוח לוגיסטיקת התחבורה של המיזם

מטרת מחקר זה היא ללמוד ולנתח את לוגיסטיקת התחבורה של המיזם כדי להעריך:

מערכות תכנון תחבורה;

יעילות בפיתוח תורים ומסלולי משלוח;

שימוש יעיל בחלל מטען;

עלויות הובלה בעת אספקת מוצרים באמצעות הובלה משלנו ובחוזה;

זיהוי חולשות וצווארי בקבוק להעלמתן בהמשך בעת תכנון המערכת הלוגיסטית של הארגון.

מערך ההובלה של המיזם כפוף לראש מחלקת התחבורה.

הערכת מערך ההובלה בוצעה ביחס להובלה המשמשת לאספקת מוצרים מסחריים לרשת השיווק של החברה וללקוחות המיזם.

צי ההובלה של המיזם מורכב מ-42 כלי רכב, כולל ציוד מיוחד. מתוכם, 12 יחידות משמשות להובלת מוצרים מסחריים: 10 כלי רכב בבעלות UralInterier Yekaterinburg LLC, 2 כלי רכב מוקצים ל- UralInterior Tyumen LLC. בנוסף לצי הרכבים שלנו, הובלה של צד שלישי משמשת לאספקת מוצרים .

מחלקות התחבורה בארגון אינן שיטתיות ומנוהלות בצורה גרועה. אלא, זאת בשל היעדר מסמכים רגולטוריים המגדירים את פעילות החטיבה, אך גם מהאינטראקציה של שירותים מתעניינים, בפרט עם מחלקת המכירות ומחלקת המכירות. העיתוי והשיטות למתן מידע לתכנון הובלה נכון אינם מוגדרים.

כיום, מערך תכנון התחבורה מטופל על ידי מחלקת המכירות.

למעשה, למחלקת ההובלות אין יכולת לבצע כראוי את תפקידיה תוך ביצוע משימות של סדרן. אין מעקב אחר הנהגים לאורך המסלול. למרות העובדה ש-80% מכלי הרכב שלנו מצוידים בניווט GPS, אין ניתוח שיטתי של קילומטראז הרכב ורישום שעות העבודה של הנהגים לאורך המסלול. במקרה של הפרת לוחות הזמנים של הטעינה ואספקה של מוצרים, לא יחולו קנסות על נהגים. אין מערכת הנעה לעובדי שירותי התחבורה. מאחר שהמפעל משתמש בשכר עבודה ביחידה, העובדים מקבלים תשלום עבור זמן העבודה בפועל, ללא קשר לתוצאות עבודתם.

כדי לנתח ולהעריך את ביצועי הרכבים לאספקת מוצרים סחירים, כל החישובים מתבססים על כושר נשיאה בסיסי של 4 טון, עקב שימוש ברכבים בעלי כושר נשיאה שונה לאספקה.

טבלה 10 מציגה נתונים על יחס כלי הרכב במבנה המסירה ועל היקף שינוע המוצרים המסחריים של המיזם על ידי כלי רכב משלו ובשכירים.

טבלה 10 - נפח הובלת מוצרים בכלי רכב עצמיים ושכירים לשנים 2011-2013.

בעלות על רכבים
	מספר משלוחים	שיעור של כל מין, %	נפח מוצרים מובלים, טונות	חלק בנפח הכולל של מוצרים מובלים, %

שֶׁלוֹ
נִמשָׁך
שֶׁלוֹ
נִמשָׁך

שֶׁלוֹ
נִמשָׁך

מהנתונים שהתקבלו עולה בבירור שבשנים 2011 ו-2012 עמד שיעור ההובלה העצמית על 60% ו-55%, בהתאמה, וההובלה הנמשכת עמד על 40% ו-45%. יחס זה מוסבר בכך שהשימוש בהובלה עצמית היה בממוצע ב-54%. שאר הרכבים שהוקצו לאספקת מוצרים סחירים היו בתיקון.

בשנים 2011 ו-2012, 63.5% ו-62.3% מכלל המוצרים שנשלחו הובלו בהובלה עצמית, 36.5% ו-37.7% מהמוצרים הסחירים הובלו בהובלה שכורה. צפיפות הטעינה הגבוהה יותר של כלי הרכב שלנו, בהשוואה לרכבים שכורים, מוסברת בעובדה שההובלה שלנו מספקת מוצרים למחסנים אזוריים ולחנויות קמעונאיות ממותגות, שבקשותיהם מנסים להיענות תחילה ובטווח שלם יותר. בנוסף למחוון צפיפות טעינת הרכב, בתכנון מסלולים נלקח בחשבון גם מספר הלקוחות למסירה. בממוצע, מכונית אחת ביום יכולה לספק 10-15 חנויות, בהתאם למרחק המסלול. מאחר ותכנון המסלול מתבצע על בסיס פניות שהתקבלו, בהיעדר סוגים מסוימים של מוצרים, הרכבים נשלחים בעומס נמוך.

בשנת 2013 מתוכנן לצמצם את השימוש בתחבורה עצמית, המוסבר בבלאי של כלי רכב.

בעת תכנון מסלולים לאספקת מוצרים, הארגון משתמש במסלולים סטנדרטיים, תוך התחשבות בפרטי הלקוחות ובזמן האספקה. בהתבסס על ריחוק נתיבי המסירה, נקבע סדר העמסת הרכבים במחסני הארגון. זה מאפשר לך לתכנן לא רק את המשלוחים עצמם, אלא גם את זמינות הרכב הנדרש להעמסה. עם זאת, הביצועים הלוגיסטיים של משלוח בין אזורים הם די לא אחידים.

נתונים על יעילות השימוש בתחבורה מוצגים בטבלה 11 להלן. בחישובים נעשה שימוש במדדים ממוצעים, שכן לא ניתן לקבל נתונים על עלויות כל יחידת רכב משלו. בטבלאות על יעילות השימוש בהובלה מחושבת עלות יחידת עלויות ההובלה עבור כל המוצרים המובלים. בהתחשב בכך שהמוצרים נאספים מהמחסן של הארגון, העלויות בפועל לכל טון אחד של מחזור מטען יהיו גבוהות יותר.

טבלה 11 - יעילות השימוש בתחבורה

משלוח מוצר	מספר מכוניות	עלות משלוח, לשפשף.	כושר נשיאה של הרכב בשימוש, טונות	משקל המוצרים שהתקבלו	משקל המוצרים שנשלחו
אספקת מוצרים למחסן
הובלה שכורה למשלוח מוצרים ללקוחות
ניתוח עלויות הובלה לאספקת מוצר
צפיפות הטעינה של הובלה עצמית בעת אספקת מוצרים למחסן; %
צפיפות הטעינה של ההובלה המעורבת למסירה; %
עלות ספציפית של עלויות הובלה ביקטרינבורג לכל טון אחד של מחזור מטען; לשפשף.

על פי הטבלה, ברור ששימוש בהובלה משלך כדי לספק מוצרים ללקוחות אזוריים אינו מעשי ויקר כלכלית. עלויות אספקת מוצרים ישירות ללקוחות אזוריים גבוהות מסך העלויות של אספקת מוצרים למחסנים אזוריים ולאחר מכן בהובלה שכורה ללקוחות.

בהתבסס על הנתונים שהתקבלו, בוצע ניתוח של עלויות הובלה בעת אספקת מוצרים באמצעות כלי הרכב שלנו.

העלות הממוצעת של כלי רכב משלו המשמשים למשלוח לכל רכב ליום הסתכמה ב-5,426.65 אלף רובל.

אם כל המכונות היו בשימוש, העלות הממוצעת למכונה תהיה 2,644.22 אלף רובל.

העלויות המתקבלות מחושבות ללא פחת הובלה, כך שהנתונים בפועל יהיו גבוהים יותר.

במבנה עלויות ההובלה לשנת 2012, עלות שכר הנהגים הסתכמה ב-42%, זה מוסבר בכך שיום העבודה הממוצע של הנהגים שלנו הוא 16-20 שעות. הסיבות לעיבוד נובעות מהנוהג הקיים של אספקת מוצרים מהארגון ללקוחות אזוריים.

לשם השוואה, ניתנים חישובים של עלויות שוטפות עבור כל הובלה עצמית שהוקצתה לאספקת מוצרים סחירים. מאחר שצי הרכב של החברה נוצל רק ב-54% בשנים 2011-2012, בהתאם, עלויות ההובלה הממוצעות לרכב גבוהות פי שניים מהמתוכנן. רמת עלויות זו הופכת את השימוש בכלי הרכב שלך ללא רווחי ומגדילה משמעותית את עלות הייצור.

טבלה 12 להלן מציגה נתונים השוואתיים על עלות רכבים שכורים המספקים שירותים למפעל לאספקת מוצרים לפי אזורים.

טבלה 12 - עלות הובלה נמשכת לפי אזור ליום, שפשוף.

	עלות ממוצעת של מכונית אחת שהוזמנה ליום; לשפשף.
יקטרינבורג

עלות שירותי הובלה שכורה נע בין 565,200 רובל ליום ל-1,119,200 רובל ליום. זאת בשל העובדה שכדי לספק את מוצרי החברה יש צורך להשתמש בכלי רכב המצוידים בהתקנות נוספות. המחירים עבור שירותי הובלה כאלה תלויים בזמינות הובלה זו באזור ובביקוש לה.

בממוצע, אחוז עומס הרכב הוא כ-70%.

לפיכך, זוהו הליקויים וההפרות של לוגיסטיקת התחבורה.

התגלה שימוש לא יעיל בכלי רכב משלו. 10 כלי רכב מוקצים לאספקת מוצרים מסחריים, בעוד שבשנת 2012 חלק השימוש ברכב עמד על לא יותר מ-54%. הנהלת המוסך אינה אחראית לנתון כה נמוך. למרות זאת, זמן העבודה בפועל של נהגים גבוה פי 2-2.5 מהאינדיקטורים הסטנדרטיים. הדבר נובע, קודם כל, מהעובדה שאין לארגון מערכת לניטור נהגים במסלול. לשולחים אין מידע לגבי מתי נהגים מסיימים לספק מוצרים. שנית, עם תוכנית מילוי ההזמנות הנוכחית בארגון, השחרור העיקרי של מוצרים מייצור מתרחש בלילה. הטעינה המתוכננת של כלי רכב אזוריים מתחילה בשעה 23:00. בהתאם לכך, יום העבודה של הנהגים הוא בממוצע 16-20 שעות.

אין מספיק צוות העובדים במחסן בלילה; המחסנאים נאלצים להפסיק את האיסוף והמשלוח כדי לקבל מוצרים ולהשלים הזמנות שנאספו בעבר. התחבורה עומדת בחוסר מעש ומחכה להעמסה, אך בסופו של דבר, המכוניות יוצאות חצי ריקות.

עקב עיכובים בהעמסת הובלה בזמן ההמתנה למוצרים, ההובלה מגיעה באיחור למחסנים האזוריים וללקוחות. למעשה, לנהגים יש שעות נוספות משמעותיות בחודש (עד 80%), דבר הכרוך בעלויות בלתי סבירות.

בהתבסס על המידע שהתקבל ועובד, אנו יכולים להסיק כי עבודת מערכת ההובלה לאספקת מוצרים מאורגנת בצורה לא יעילה וכתוצאה מכך:

חוסר השליטה על הנהגים במסלול ומערכת הבונוס בתעריף החתיכה של התגמול, ללא קשר לתוצאה, נותנים להם אפשרות להקצות את מספר שעות העבודה בשטר המטען.

היעדר מערכת של אינדיקטורים מאוזנים שמעריכים את ביצועי מחלקות התחבורה תורם להשבתה ארוכת טווח של כלי רכב לצורך תיקונים.

כאשר ההנהלה שולטת באופן סלקטיבי בשימוש בהובלה שלה לצורך אספקת מוצרים, עובדי מחלקת התחבורה שולחים לכביש כלי רכב פגומים, מה שעלול להוביל לתאונה.

מחלקת המכירות מתכננת להעמיס רכבים למשלוח אזורי החל מהשעה 23:00. נהגים מבלים כל הלילה במחסן של החברה, ממתינים לטעינה. זמן זה מצוין על גבי שטרות המטען כזמן עבודה. בהתאם, לנהגים המובילים סחורות לאזורים יש יום עבודה של 16 שעות לפחות.

לנהגים אין בשום אופן מוטיבציה לספק מוצרים בזמן.

נהגים לרוב אינם עומדים בלוח הזמנים להעמסה ופריקה של מכוניות.

שימוש בצי כלי רכב משלך מגדיל את עלויות ההובלה לכל טון מוצרים ב-54%.

עם הארגון הנוכחי של עבודת מחלקת התחבורה, משתלם יותר לחברה להשתמש ברכבי צד ג'.

שימוש בהובלה עצמית של החברה לאספקת מוצרים ללקוחות אזוריים אינו משתלם, שכן עלות היחידה של משלוח המוצר גבוהה מסך עלות היחידה של משלוח בהובלה עצמית למחסן אזורי ומשלוח בהובלה שכורה ללקוח.

מכיוון שהניתוב עדיין נעשה על ידי מחלקת המכירות, מסלולי המשלוח מבוססים על רצונות הלקוח ולא על עלות אפקטיבית.

בעת טעינה בארגון, נהגים אינם מקבלים סחורה לפי כמות, תוך ציון בדיקות אבטחה.

בהזמנת רכבי צד ג' למשלוח, לא מחושבת עלות המשלוח ליחידה.

המצב הנוכחי של ארגון מערך התחבורה אינו מאפשר לדבר על ניהול תחבורה מערכתי. חוסר שליטה בנהגים, כפיפות כפולה, חוסר ניתוח של תפעול ההובלה של המיזם הם הסיבה לעלויות הובלה גבוהות, מה שהופך את השימוש בהובלה משלו ללא רווחי. כדי להגביר את יעילות השימוש ברכב ולהפחית עלויות בעת אספקת מוצרים ללקוחות, יש צורך בארגון מחדש של מערכת התחבורה של הארגון.

3. דרכים לשיפור המערכת הלוגיסטית של URALINTERIER LLC

הצעד הראשון להערכת יעילות הלוגיסטיקה ב-UralInterier Yekaterinburg LLC הוא לקבוע את מטרת האסטרטגיה הלוגיסטית. החברה מתמקדת בצמיחה באמצעות הרחבה טריטוריאלית של שווקי המכירות והגדלת מגוון המוצרים, במילים אחרות, היא משתמשת בארגון תאגידי. אסטרטגיית צמיחה.

תן למיזם להיות ממוקד ביעדים הבאים:

מתן שירותים לוגיסטיים באיכות גבוהה ללקוחות.

ארגון עבודה שקופה של חטיבות החברה.

הקמת מערכת בונוסים לצוות.

המטרות העיקריות של האסטרטגיה הלוגיסטית צריכות להיות:

הפחתת סך עלויות הלוגיסטיקה התפעולית;

הגדלת הפרודוקטיביות של תשתית לוגיסטית;

שיפור איכות השירותים הלוגיסטיים;

שמירה על עלויות מינימליות עם רמת שירות איכותית.

בהתבסס על הליקויים בלוגיסטיקת המחסנים וההובלה שזוהו בפרק השני, ניתן להציע את ההמלצות הבאות, המשתקפות בטבלה 19.

טבלה 19 - זיהוי בעיות וליקויים נפוצים בלוגיסטיקת מחסנים ומכירה.

בעיה מזוהה		תוֹצָאָה	מה צריך לעשות
אין תכנון מכירה לפי מבחר	תוכנית המכירה מוצגת בטונה ולפי קבוצות מוצרים	שטח המחסן מנוצל בצורה לא יעילה	מחסנים משמשים כשטח אחסון נוסף למלאי ולא כמרכז הפצה
ארגון לא יעיל של שעות העבודה לעובדי המחסן	עיכוב של מכונות בעת טעינה	לעובדי המחסן אין מוטיבציה להשיג תוצאות	יצירת מערכת הנעה לעובדי המחסן
אי התאמה בין משקל המוצר המוגמר על גבי האריזה לבין המשקל המצוין במפרט הטכני	כאשר מאחסנים מוצרים מוגמרים במחסן מתרחשת הצטמקות טבעית	קבלה לטווח ארוך של מוצרים	יישום תקנות לעבודה עם מוצרים מוגמרים
החזרות של מוצרים שלא נמסרו למחסנים	נהגים לא מצליחים לספק סחורה בזמן	צמצום חיי המדף של המוצר	עמידה בלוח הזמנים של טעינת הרכב
נהגים שעובדים יתר על המידה כל הזמן	עיכובים בהובלה במהלך הטעינה עקב מחסור במוצרים.	המוקדנים אינם יכולים לספק מידע בזמן על זמינות המכוניות למחרת.	תיאום עבודת מחלקת המכירות, ארגון הובלה וייצור.
צפיפות טעינה נמוכה של המכונה	מחלקת המכירות מתכננת מסלולים לפי בקשות, ולא ניתנת TTN.	למעשה, הבקשות לא מתמלאות במלואן ומכוניות יוצאות חצי ריקות.	תכנן מסלולים על סמך בקשות שנאספו בפועל.
החזרת מוצרים למחסנים	לנהגים אין זמן לספק סחורה במהלך היום	חיי המדף של המוצרים מצטמצמים. עלויות הובלה מוגדלות	העמסת מכונות במחסנים בזמן

כדי להציב סחורה בצורה רציונלית במחסן, השתמשו בשיטת Pareto (20/80), המאפשרת למזער את מספר התנועות במחסן על ידי חלוקת כל המבחר לקבוצות הדורשות מספר רב של תנועות, וקבוצות שניגשים אליהן. לעתים נדירות למדי. ככלל, מוצרים המשוחררים לעתים קרובות מהווים חלק קטן מהמבחר, והם ממוקמים במקומות נוחים קרוב ככל האפשר לאזורי השחרור, לאורך הקווים המכונה "חמים". מוצרים שנדרשים בתדירות נמוכה יותר ממוקמים לאורך הקווים ה"קרים". בקרה וניטור אוטומטיים יצמצמו את מספר התנועות. ארגון יכול לבצע אוטומציה מלאה של התהליך כולו באמצעות ברקודים באמצעות סורקים ניידים. אבל בין אם התהליך כולו אוטומטי או ידני, חברה צריכה לשאוף למנוע טיפול מיותר על ידי תכנון נכון של מערכת ניהול חומרים יעילה.

ניהול מטענים הוא בדרך כלל שילוב של פעולות אוטומטיות וידניות. רוב הפעולות הידניות מבוצעות בדרך כלל באזור איסוף ההזמנות. מסיבה זו, המחסן חייב לארגן מקום עבודה שיקל על ביצוע נכון של תפקידיו על ידי הצוות. הגבלת מספר הפעולות הידניות הכבדות פירושה, במידת האפשר, ביטול תנועות למרחקים קצרים בתוך המחסן שבדרך כלל ידרשו עבודה ידנית כבדה. למרות שקשה לבטל לחלוטין את כל התנועה או פעולות מחסן מונוטוניות, מכונות צריכות, ככל האפשר, להחליף אנשים בביצוע הליכים כאלה. זה מחייב אוטומציה של פעולות המחסן. אלטרנטיבה ברורה לאיסוף ידני של הזמנות קטנות היא השימוש ברובוטים.

2. יישום הפרויקט ויישום היעדים שנקבעו בתחום שיפור יעילות המערך הלוגיסטי מחייב הגברת רמת המוטיבציה של העובדים ומנהלי המחלקות הלוגיסטיות וכן מחלקות נוספות המעורבות בשרשרת האספקה, אשר משפיעים ישירות על היעילות והאפקטיביות של תהליכים לוגיסטיים. בהקשר זה, מומלץ להחיל מערכת בונוסים לעובדים המבוססת על הערכת ביצועי העובדים של מדדי ביצוע מרכזיים. בונוסים משמעותם תשלום לעובד של תגמול כספי נוסף בנוסף לרווחיו הבסיסיים כאשר מדדי הבונוס שנקבעו מושגים בסדר ובסכום מסוימים. במסגרת השיטה המוצעת, מומלץ לכלול בונוסים כאמור לתפקידים הבאים:

מנהל מחסן

מחסנאי (מחסנים תעשייתיים ואזוריים)

ראש המוסך

נהג

מומחה מכירות ראשי

מטרת הבונוסים המבוססים על מדדים היא לעודד מנהלים ועובדים לעמוד במדדים שנקבעו.

מתודולוגיה לעבודה עם מדדים.

עבור כל אינדיקטור, המנהל הבכיר קובע את הערך המתוכנן (יעד). ערך היעד מחושב על סמך הנתונים הסטטיסטיים הזמינים עבור אינדיקטור זה עם נטייה לשפר אותו, אך הוא ריאלי. ערכים מתוכננים לאינדיקטורים יכולים וצריכים להשתנות באופן קבוע, מה שמבטיח את הדינמיקה הדרושה של פיתוח עבור הארגון כולו.

כל הערכים המתוכננים של האינדיקטורים עבור סגן המנהל הכללי לענייני שיווק ומסחר נקבעים ומאושרים על ידי המנכ"ל. ערכי האינדיקטורים למנהלי מחלקות נקבעים על ידי סגן המנכ"ל לענייני שיווק ומסחר ומאושרים על ידי המנכ"ל. כל הערכים המתוכננים של האינדיקטורים למומחים במחלקות המכירות והלוגיסטיקה נקבעים על ידי ראשי המחלקות ומאושרים על ידי סגן המנהל הכללי לענייני שיווק ומסחר.

המנהל מעביר את רשימת האינדיקטורים והערכים המתוכננים לכפופים לו לפני תחילת תקופת הדיווח.

בתום התקופה מתבצעת הערכה של התוצאות בפועל עבור כל אינדיקטור. המנהל מעביר את תוצאות ההערכה לכפוף מיד לאחר סיכום התוצאות והכנת דוחות רלוונטיים של השירותים האחראים, לפני חישוב הבונוס במחלקת הנהלת החשבונות.

בהתחשב בכך שכל המנהלים והמומחים, ככלל, אחראים לא לאחד, אלא למספר אינדיקטורים, משקלם של האינדיקטורים נקבע לפי העדיפות שלהם. כללי השקילה:

ככל שמטרת KPI חשובה יותר, משקלה גדול יותר;

אין לתת משקל רב ל-KPI גנריים שנמדדו בצורה גרועה, לא רלוונטית;

KPI לא צריך להיות "כבד" מ-50% ו"קל" מ-5% אם יש יותר משלושה אינדיקטורים;

חייב להיות כפולות של 5 ומספרים שלמים;

לא כדאי להקצות משקלים שווים;

סכום המשקלים של כל המשימות חייב להיות לא פחות ולא יותר מ-100%.

משקל פירושו החלק בבונוס שעליו יכול לסמוך עובד שמילא את הערך הסטנדרטי עבור אינדיקטור אחד. לדוגמה, משקל המחוון הוא 30%. הבונוס המקסימלי לעובד זה הינו 1,000,000. בהשגת התכנית למדד זה, עומדת לו הזכות לקבל בונוס בסך 300,000.

כאשר ערך היעד מתקיים על פי התקן, נחשב שהעובד סיים את המשימה ב-100% וזה שווה למקדם 1. במקרים מסוימים עשויות להינתן חריגות מהתכנית בשיעור של 10-20%.

לדוגמה, התוכנית הושלמה ב-90% וזה מקובל על הארגון. לתוצאה כזו, ניתן להקצות מקדם מ-0.5 ל-0.9, בהתאם לקושי להשיג את המדד לפי שיקול דעתו של מנהל בכיר. משמעות הדבר היא קבלת בין 50 ל-90% מהפרמיה עבור אינדיקטור זה. ואם התוכנית מתממשת ב-70%, מוקצה מקדם 0. המשמעות היא שרמת הביצועים הזו של המחוון אינה מקובלת על הארגון ואינה ראויה לבונוס. התפלגות מדדי התהליך לפי מיקום מוצגת בטבלאות 13-18.

טבלה 13 - מדדי KPI למנהל מחסן (מחסנים אזוריים).

טבלה 14 - מדדי KPI למחסנאי (מחסנים תעשייתיים ואזוריים).

טבלה 15 - מדדי KPI למנהל המוסך.

טבלה 16 - מחווני KPI לנהג.

לוח 17 - מדדי KPI לסמנכ"ל שיווק ומסחר.

טבלה 18 - מדדי KPI למומחה המכירות הראשי.

כדי לשפר את איכות השירותים הניתנים על ידי מחסן UralInterier LLC ולהגדיל את פריון העבודה (הפחתת זמן השבתה ועיבוד מטען), יש צורך להשתמש בפיתוח תהליכים טכנולוגיים. עבור מחסן תפעולי, הסטנדרטיזציה צריכה להתחיל בניתוח של התהליך הטכנולוגי. הניסיון מלמד שתיאור פשוט של נהלים קיימים ומעקב אחר יישומם מפחית את הזמן הנדרש להשלמת הפעולות ב-2 עד 5%.

התקינה מסייעת בביצוע תכנון רשת של תהליכי מחסן במחסן. מודל הרשת משקף את תהליך ביצוע מערך עבודות שמטרתן השגת המטרה הסופית. המטרה הסופית של התהליך הלוגיסטי במחסן, הנחשבת מרגע הקבלה ועד לרגע שחרור המטען, היא העמסת סחורה על גבי רכב לצורך מסירה לנמען.

מודל רשת הוא ייצוג גרפי של התהליכים הדרושים להשגת מטרה אחת או יותר, המציין את הקשרים בין תהליכים אלו. זה עשוי ללבוש צורה של לוח זמנים של רשת, כלומר לוח זמנים להפקה של עבודות מסוימות המציין את המועדים שנקבעו להשלמה. הגרפים מבוססים על הרצף ההגיוני של עיבוד מטענים במחסן. לפיכך, מודל הרשת מבסס את התלות ההדדית הלוגית ואת החיבור הטכנולוגי של כל פעולות המחסן. ייצוג התהליך הלוגיסטי במחסן בצורת מודל רשת מאפשר לקבוע את מבנה התהליך, הרכב הסעיפים והאגפים הטכנולוגיים, תפקידיהם, עוצמת העבודה של העבודה שבוצעה, מיקום העבודה הפרטנית. , לבסס את מערכת היחסים של כל קבוצות העבודה, לבצע ניתוח כללי של התהליך הלוגיסטי, היוצר את האפשרות לניהול יעיל של פעולות בודדות.

מודל רשת של התהליך הלוגיסטי במחסן מורכב עם מבנה הסתיים ובאמצעות שיטות הסתברותיות להערכת פרמטרי עבודה. העבודה מוערכת בזמן, מבוטאת בשעות עבודה ומחושבת לפי תקני ייצור או לפי תזמון. התזמון יכול להתבצע על ידי מנהלי עבודה או בפיקוחם על ידי חברי צוותי מחסן לאחר הדרכה מתאימה על כללי מדידת הזמן. יש לבצע מדידות בזמני משמרות שונים ועבור נפחי עבודה שונים. הממוצע האריתמטי של כל המדידות נלקח כערך של זמן הפעולה הסטנדרטי. האירוע הראשוני במודלים ברשת של תהליכים טכנולוגיים הוא ההחלטה להתחיל מערך עבודות. אירוע הגמר הוא התוצאה הסופית של מכלול העבודה כולו. האירוע הראשוני בגרפים ברשת של תהליכי מחסן הוא הגעת רכב עם מטען מהספק, האירוע הסופי הוא שחרור הרכב הטעון למקבל.

דיאגרמת הרשת מאפשרת לראות כל שלב בתהליך הטכנולוגי, לרבות קביעת מספר הסחורות העוברות בשלב זה, מבנה השלב, רמת חלוקת העבודה, וכתוצאה מכך, עומס העבודה והתמקצעות המבצעים. מניתוח ביצוע פעולות תהליכיות טכנולוגיות במחסני מסחר עולה כי אופי הפעולות המבוצעות זהה בקירוב וכולל את השלבים הבאים:

פריקת הובלה;

קבלת סחורה לפי כמות ואיכות;

אחסון סחורות;

מבחר סחורות;

אריזת סחורה במיכלי מלאי;

השלמת משלוחים;

העמסת רכבים כדי לספק סחורה ללקוחות.

המשך הדרך של הסחורה תלוי במספר גורמים, שהעיקריים שבהם: סוג הנמען ומיקומו, סוג העבודה ואופן ביצועה, אופן משלוח הסחורה, סוג אריזת הסחורה, וכו' מודלים של רשת יכולים להגביר באופן משמעותי את היעילות של ניהול פעולות תהליכים טכנולוגיים עקב:

צמצום משך הזמן של תהליכים טכנולוגיים המבוססים על בחירה רציונלית של אפשרויות אופטימליות למבני הבמה;

ביטול כפילות פעולות;

הפחתת עוצמת העבודה של המבצעים;

ביטול פעולות לא פרודוקטיביות המבוססות על שילובן ורציונליזציה;

זיהוי מקומות שבהם מרוכזת עבודת כפיים על מנת למצוא דרכים ואמצעים לצמצם אותה או לבטלה לחלוטין;

חשבונאות רציונלית של נכסים מהותיים וביצוע בזמן של המסמכים הדרושים;

שימוש במשטחים ובמכולות.

לדיאגרמות רשת יש תכונה חשובה - בהירות. השתקפות של הרצף ההגיוני של העבודה ובהירות מערכות היחסים ביניהם מאפשרות למנהלים ולמבצעים לנתח את ההרכב והסדר של קבוצת עבודות, וכבר בכך להשפיע על התקדמותם.

מערך הפעולות הטכנולוגיות במחסן לפריקה, העברת, פריקה, קבלה, הנחת, הערמה, אחסון ושחרור סחורות מהווה את תוכן התהליך הטכנולוגי תוך-מחסני.

הארגון הרציונלי של תהליך המחסן מבוסס על עמידה בעקרונות הבסיסיים הבאים:

מיכון ואוטומציה של פעולות טכנולוגיות;

ניצול אופטימלי של שטח אחסון וקיבולת;

ארגון זרימת סחורות מקצה לקצה "זרימה ישירה";

סדירות וקצב עבודת מחסן

בטיחות מלאה של סחורות.

כל הפעולות להעברת סחורות במחסן של UralInterier LLC מנוהלות על ידי מנהל המחסן, שבמקרים מסוימים הוא גם האחראי הפיננסי. בהתחשב במספר הרב האפשרי של פעולות בו-זמניות הקשורות לקבלה ושחרור של סחורה, ניתן מבחינה מבנית לחלק את אנשי המחסן האחראיים החומרית העובדים ישירות עם סחורות (מטען) לקבוצות הבאות: קבלה, איסוף, שחרור (משלוח) , בקרת מלאי.

בעת העסקת כוח אדם אלו, הם מתקשרים בהסכמים על אחריות פיננסית אישית מלאה. שחרור כל אדם אחראי מהותי מהעבודה מתבצע רק לאחר מלאי מלא והעברת נכסים מהותיים לאדם אחר.

כדי לשפר את המערכת הלוגיסטית במחסן, UralInterier LLC דורשת גם לנקוט בצעדים הדרושים לביטולם, שכן התמדה של מגמות שליליות עלולה להוביל להידרדרות נוספת במצב הפיננסי של הארגון ולירידה ביעילות עבודתו. תוצאה של שיבושים בפעולת חלקים בודדים של המערכת. יחד עם זאת, יש לציין כי כשל של קישור אחד גורם להפסקת הפעילות המבצעית של אחרים, שכן קיימים יחסי תלות הדדיים בין כל מרכיבי המערכת.

2 השפעת העלויות הלוגיסטיות על הביצועים הפיננסיים

על מנת לגלות כיצד שינויים בעלויות הלוגיסטיות משפיעות על הביצועים הפיננסיים של מיזם, כדאי להשתמש במודל הרווח האסטרטגי. כדי לבנות את המודל, עלינו להשתמש בנתונים מדוחות מאזנים ודוחות רווח והפסד לשנת 2013. נניח נתונים מדוח רווח והפסד בראש המודל, ונתוני נכסים מהמאזן משתקפים בתחתית. אנו משיגים מודל רווח אסטרטגי לשנת 2013.

אתה יכול להגדיל את ההחזר על הנכסים (ROA) על ידי הגדלת שולי הרווח הנקי או הגדלת יחס מחזור הנכסים. השינוי בשולי הרווח הנקי תלוי בהיקף המכירות ובהוצאות הנדרשות למכירות. אתה יכול להגדיל את מחזור הנכסים על ידי שינוי נפח המכירות והנכסים בשימוש. במילים אחרות, כדי להגדיל את התשואה על הנכסים עליך:

להגדיל את נפח המכירות;

להפחית בהוצאות;

צמצם את גודל הנכסים המשמשים.

מהמודל המתקבל ניתן לראות כי התשואה על הנכסים במיזם בשנת 2013 עמדה על 5.13%. ישנן שלוש דרכים להגדיל את האינדיקטור הזה:

גידול בהכנסות ממכירות;

הקטנת נכסים עקב מלאי וחייבים;

הקטנת סעיף הוצאה אחד או יותר.

מעניין אותנו לעקוב אחר האופן שבו הפחתת העלויות הלוגיסטיות תשפיע על אינדיקטורים פיננסיים כמו תשואה על נכסים ותשואה על ההון. הצעדים שהוצעו בעבר לשיפור המערכת הלוגיסטית בארגון יפחיתו את העלויות של פריט זה ב-10-15%. כדי לענות על שאלה זו, שקול את הבעיה הבאה:

נתח רווח גולמי מהמכירות = 21.57%.

נתח עלויות הלוגיסטיקה בעלויות התפעול = 34%.

כמה ישתנה הרווח של הארגון אם עלויות הלוגיסטיקה יופחתו ב-10%?

עלויות תפעול לכל 100 רובל = (1 - 21, 57%) * 100 רובל * 34% = 26.67 רובל.

חיסכון מעלויות לוגיסטיקה מופחתות = 26.67 רובל * 10% = 2,667 רובל.

צמיחה ברווח = (21.57+2.667)/21.57 = 1.124.

הָהֵן. הפחתה של 10% בעלויות הלוגיסטיקה הביאה לגידול ברווחים ב-12.4%.

אם נשקול משימה זו במסגרת מודל הרווח האסטרטגי, אז הפחתה בעלויות הלוגיסטיקה ב-10% תפחית את העלויות הכוללות ב-3298.563 מיליון רובל. כתוצאה מכך, הרווח הנקי יגדל באותו סכום. ערך מחזור הנכסים יישאר זהה, ויחס התשואה על הנכסים יהפוך ל-5.4%. ויחס התשואה להון יגדל ל-8.64%, בהתאמה. את השינוי הקל במדד ניתן להסביר על ידי אינדיקטור הנכסים המאזן הגבוה לשנת 2013. הגידול בנכסים התרחש עקב עלייה ברכוש קבוע ובמלאי. לכן, כדי לשפר את הביצועים הפיננסיים לשנת 2013, החברה צריכה להפחית לא רק עלויות, אלא גם נכסים.

אם ניקח בחשבון את מודל הרווח האסטרטגי לשנת 2013, נקבל את התוצאות הבאות:

טבלה 21 - מודל רווח אסטרטגי לשנת 2013, מיליון רובל.

אינדקס	לצמצום עלויות לוגיסטיקה	לאחר הפחתת עלויות לוגיסטיקה
רווח ברוטו
מחיר כולל
רווח נקי
שווי נכסים כולל
מינוף פיננסי
תשואה על נכסים
תשואה להון

לכן, עבור הארגון UralInterier Yekaterinburg LLC, יש להשתמש בשתי שיטות לשיפור התשואה על הנכסים והתשואה על ההון העצמי: הפחתת עלויות והפחתת נכסים.

סיכום

כיום, כאשר רוב החברות מתמקדות בעבודה "למען כל העולם", מתעורר צורך חדש באספקה איכותית ומהירה של סחורה מנקודה א' לנקודה ב'. פיתוח מערכת לוגיסטית וניתוח האפקטיביות שלה מכוונים בראש ובראשונה. במציאת דרכים מיטביות לשלב איכות ועלות. המערכת הלוגיסטית של ארגון היא מבנה גדול של בלוקים מחוברים ותלויים הדדית. תהליכי הרכש, האחסון, ההובלה והמכירה מתוארים לפי תהליכים עסקיים. עם אינטראקציה אפקטיבית של כל הבלוקים, תפעול המערכת הלוגיסטית מאפשרת לנו להגיע לשילוב אופטימלי של איכות ועלויות. שליטה בכל שלבי מסלול המוצר מרכישת חומרי גלם ועד למכירה ועד לקונה הסופי מאפשרת לנו לזהות שימוש לא הגיוני בכספים, וכתוצאה מכך להפחית את העלויות הלוגיסטיות הכוללות. המערכת הלוגיסטית של מיזם מרמזת על אינטגרציה ותפעול של כל התהליכים לתנועת סחורות ושירותים. לוגיסטיקה עוסקת בעיקר בתיאום זרימת הסחורות. המטרה הגלובלית של הלוגיסטיקה היא להפחית את העלויות הכוללות, וכתוצאה מכך, לשפר את המקדמים המעידים על יעילות הארגון והרווחיות שלו.

המטרה העיקרית של ניתוח לוגיסטי הייתה לספק נתונים על איכות העבודה והניהול של שרשראות זרימת סחורות, תהליכים ופעולות הקשורות לאחסנה ושינוע של מוצרים מסחריים.

בהתבסס על הממצאים של מערכות המחסן וההובלה של הארגון, כמו גם ארגון תזרימי הסחורות, יש לשים לב לדברים הבאים:

לארגון אין מנגנון אחיד לניהול תנועת תזרימי הסחורות, מה שמוביל לחוסר שליטה שלהם, להגדלת העלויות לארגון ובסופו של דבר לאובדן לקוחות.

מחלקת המכירות, מחסנים, פנימיים וחיצוניים, מחלקות תמיכה וארגון הובלה פועלים באופן אוטונומי, ללא התחשבות באינטרסים של מחלקות אחרות. ראשי השירותים הללו לא תמיד מבינים עד כמה המשימות של המחלקות שלהם מחוברות ותלויות, לכן, כאשר כל מחלקה ממלאת את האינדיקטורים המתוכננים שלה, התוצאה עבור המיזם בכללותו אינה משביעת רצון.

קיים מרחק גדול בין תכנון הייצור לתכנון המכירה, שאינו מאפשר סנכרון של פעילות מחלקות אלו, דבר הגורר עודפים או מחסור במלאי.

תכנון הייצור מתבסס על סך הטונאז', מבלי לאפשר ניהול מגוון המוצרים המסחריים, מה שמפחית משמעותית את יעילות ניהול המכירות.

כדי להשיג את המטרה של ניהול תנועת תזרימי הסחורות, יש צורך לשלב ולתאם את שירותי מערכת זו במספר תחומים: תכנון, תמיכה בייצור, תקשורת, הובלה, מלאי מוצרים מסחריים, מחסנים, הפצה, מה שיגדיל את תפוקה של מחסנים אזוריים ב-10% לפחות, צמצמו את הזמן למילוי בקשות הלקוחות ב-20% והפחיתו את עלויות ההובלה הלוגיסטית ב-15-18%. מה שיביא להגברת היעילות של המערכת הלוגיסטית ולנאמנות הלקוחות.

כדי לבטל את הבעיות שזוהו, פותח מודל לוגיסטי אסטרטגי המבוסס על מודל Balanced Scorecard. כדי להגביר את המוטיבציה של העובדים, הוצעו מספר מקדמי KPI עבור עובדי הארגון.

תיאור התהליכים העסקיים הלוגיסטיים איפשר לזהות את האחריות התפקודית העיקרית של עובדי מחלקת הלוגיסטיקה והמחלקות המעורבות בתהליכים לוגיסטיים. בהתבסס על התהליכים שזוהו, זוהו מדדי ביצועים מרכזיים המאפשרים לנו להעריך את איכות לוגיסטיקת ההפצה.

יעילות מערכת לוגיסטית היא מערכת מדדים המאפיינים את רמת איכות התפקוד של המערכת הלוגיסטית ברמה נתונה של סך העלויות הלוגיסטיות.

גישה שיטתית מאפשרת לך ליישם בצורה היעילה ביותר את מטרות המיזם ואת תפקוד כל המרכיבים המבניים שלו, המוצגים כמרכזי אחריות.

תהליכים לוגיסטיים באים לידי ביטוי בקטגוריות העלויות העיקריות הבאות:

עלויות הקשורות לארגון וביצוע ההזמנה;

עלויות יצירה ואחסון מלאי;

עלויות שילוח מטענים, לרבות עלויות הובלת מוצרים ממחסני ייצור למחסני הפצה אזוריים.

מנקודת מבט של גישה משולבת, ניהול עלויות לוגיסטיות ואופטימיזציה שלהן מביאים לשיפורים משמעותיים בביצועים הארגוניים.

הכנסת גישה תהליכית לתכנון וניהול לוגיסטיקת הפצה תאפשר למפעל להיות תחרותי יותר בתעשייה בשל:

רמה חדשה מבחינה איכותית של תכנון;

הגדלת המחזור וייעול מלאי המחסנים;

שיפור איכות המילוי של בקשות לקוחות;

ארגון מערך המסירה;

הפחתת עלויות לוגיסטיות עבור הארגון;

הפחתת עלויות הייצור.

ניתוח השפעת המערכת הלוגיסטית על הביצועים הפיננסיים הראה את המגמה הצפויה: הפחתת עלויות הלוגיסטיקה מביאה לשיפור הביצועים הפיננסיים. בעבודה זו חושבה התלות של אינדיקטורים כגון תשואה על נכסים ויחסי תשואה להון בעלויות לוגיסטיות באמצעות מודל הרווח האסטרטגי. הנתונים שהתקבלו הראו כי הוזלה של 10% בעלויות הלוגיסטיקה מביאה לעלייה של מקדמים אלו ב-0.3% ו-0.4% בהתאמה. כמו כן, הפחתת עלויות זו מביאה לעלייה ברווח הנקי ב-12.4%.

רשימת מקורות בשימוש

1. Balalaev A.S. תמיכה לוגיסטית הובלה ומחסנים: ספר לימוד. קצבה / A. S. Balalaev, A. V. Kochemasova, S. N. Tretyak. - Khabarovsk: הוצאה לאור DVGUPS, 2008. - 140 עמ'.

2. Bowersox D.J., Kloss D.J. לוגיסטיקה: שרשרת אספקה משולבת. מהדורה 2. / [תרגום. מאנגלית נ.נ. ברישניקובה, ב.ש. פינסקר]. - מ.: הוצאה לאור. JSC "OLIMP-BUSINESS", 2008.- 640 עמ'.

Blank I.A. ניהול מפעל מסחר: ספר לימוד. - מ.: טנדם, 2008. - 456 עמ'.

Goryachko V.I. אופטימיזציה של המלאי במסחר שיתופי. - מ.: אינפרם, 2009. - 567 עמ'.

Dashkov V.A., Pambukhchiyants V.K. ארגון, טכנולוגיה ועיצוב מפעלים מסחריים: ספר לימוד. - מהדורה רביעית, מתוקנת, הוסף. - מ.: שיווק, 2007. - 400 ש'.

Dybskaya V.V. ניהול אחסנה בשרשרת אספקה. - מ.: הוצאת "אלפא-עיתונות", 2009. - 720 עמ'.

Dybskaya V.V., Zaitsev E.I., Sergeev V.I., Sterligova A.N. לוגיסטיקה: אינטגרציה ואופטימיזציה של תהליכים עסקיים לוגיסטיים בשרשרת האספקה / ספר לימוד, ed. פרופ' IN AND. סרגייבה. - M.: Eksmo, 2008. - 944 עמ'. (קורס MBA מלא).

Lysons K., Gillingham M. רכש וניהול שרשרת אספקה: Transl. מאנגלית 6 ed. - מ.: INFRA-M, 2005. 798 עמ'.

לוגיסטיקה: ספר לימוד. / אד. תוֹאַר רִאשׁוֹן אניקינה. - מהדורה שנייה, מתוקנת, נוספת. - מ.: אינפרם, 2008. - 352 עמ'.

לוקינסקי V.V. תחבורה בלוגיסטיקה: ספר לימוד. קצבה / V.S. לוקינסקי, V.V. לוקינסקי, I.A. פלסטוניאק, נ.ג. Pletneva.- St. Petersburg: SPbgIEU, 2009.-139 עמ'.

Nikiforov V.V. לוֹגִיסטִיקָה. הובלה ומחסן בשרשרת האספקה. ספר לימוד / אד. V.V. Nikiforova/-M.: "GrossMedia", 2008

Pambukhchiyants O.V. ארגון וטכנולוגיה של פעילות מסחרית: ספר לימוד / O.V. Pambukhchiyants. - מהדורה 5, מתוקנת. ועוד - מ.: תאגיד הוצאה לאור ומסחר "דשקוב וק" 2011.

סדנה בנושא לוגיסטיקה: פרוק. מדריך / אד. תוֹאַר רִאשׁוֹן אניקינה. - מ.: אינפרם, 2009. - 270 עמ'.

רייצקי ק.א. כלכלת ארגונית. - מ.: שיווק, 2011.

Ripoll-Zaragosi F.B. יסודות הניתוח הפיננסי והניהולי. - מ.: לשכת מומחים, 2011.

רודיונוב, ר.א. ניהול לוגיסטי: קיצוב וניהול מלאי והון חוזר במפעל מסחרי / R.A. רודיונוב. - מ': א'-קודם - 2012.

Ruzavin G.M. יסודות כלכלת שוק. מ', 2011.

Savitskaya G.V. ניתוח הפעילות הכלכלית של מפעלים. - Mn.: Ecoperspective, 2010.

Sergeev V.I. הערכת השירות הלוגיסטי על בסיס כרטיס הניקוד המאוזן (BSC) // מנכ"ל. - 2008.- מס' 4.- עמ' 15-22.

סינוצקי ב.י. יסודות הפעילות המסחרית. - מ.: מימון וסטטיסטיקה, 2008. - 456 עמ'.

סרגייב וי.איי, אלישביץ אי.פי. אספקה לוגיסטיקה. - מ.: קבוצת ריד, 2011. - 416 עמ'. - (חינוך לאומי כלכלי).

Stakhanov V.N., Ivakin E.K. שיווק תעשייתי. - הדרכה. רוסטוב על הדון: RGSU, 2012.

סטרליגובה א.נ. ניהול מלאי בשרשרת אספקה: ספר לימוד. - מ.: INFRA-M, 2008. - 430 עמ'. - (השכלה גבוהה).

Slepov V.A., Golanov V.A., Bykova E.V., Khominich I.P. כספים ומחירים - מ.: IDFBK-PRESS, 2009. - 196 עמ'.

טולמצ'ב, ק.ס. ניהול מלאי /K.S. טולמצ'ב // לוגיסטיקה: בעיות ופתרונות. - 2011.

Sekerin V.D. בעיות בתפקוד שירותי שיווק במפעלים רוסיים // שיווק. 2012. מס' 2.- עמ' 42-46

Fedoseev B.V. לוגיסטיקה 1.2 - מערכת ניהול מלאי. // מחשב בחשבונאות וביקורת 2012. מס' 3.

Fomin V.A., Khokhlov V.V. הערכת היעילות של שימוש ברזרבות ארגוניות בכלכלת שוק: מונוגרפיה. - מ.: JSC "KIS", 2011.

Khabarova V.I. יסודות הלוגיסטיקה. ספר לימוד / אד. IN AND. Khabarova / - מ.: "שוק DS", 2008.

שבצ'נקו N.S., Chernykh A.Yu., Tinkov S.A., Kuzbozhev E.N. ניהול עלויות, הון חוזר ומלאי. ספר לימוד - קורסק: GTU, 2012.

שרייבפדר, ג'ון. ניהול מלאי יעיל מהדורה 2. - M.: Alpina Business Books, 2010.

כלכלת בתי מלון ומסעדות: ספר לימוד. קצבה / או.פ. Efimova, N.A. Efimova; נערך על ידי N.I. קבושקינה. - מ.: ידע חדש, 2012.

כלכלת הקייטרינג הציבורי: ספר לימוד / T.V. Emelyanova, V.P. קרבצ'נקו. - מנ.: גבוה יותר. בית ספר, 2012.

כלכלה של מיזם (פירמה): ספר לימוד / נערך על ידי פרופ. O.I. Volkova ופרופסור חבר O.V. Devyatkina. - מהדורה שלישית, מתוקנת. ועוד - מ': אינפרא-מ, 2011.-601 עמ'.

כלכלה של מפעל מסחר / אד. ז'וקובה א.ס. - מ': דשקוב וק', 2012

מודל אלישביץ I. P. DuPont ויישומו להערכת היעילות הכלכלית של החלטות אסטרטגיות בלוגיסטיקה // לוגיסטיקה וניהול שרשרת אספקה. - 2012. - מס' 4. - עמ' 34-40.

נספח א

מודל ליצירת רווחים אסטרטגיים להערכה מקיפה של יעילות לוגיסטית. (איור A1)

עלויות הובלה לוגיסטית של מחסן

נספח ב

עלויות אחזקת מחסני המיזם בשנת 2012, בהתבסס על כמות המוצרים שנשלחו באוגוסט ממחסנים פיזיים.

נספח ב

קיבולת מחסן פוטנציאלית.

נשלח לחודש		משלוח ממוצע ליום		קיבולת מחסן, ק"ג		קיבולת מחסן בימים
עֵץ	חומר גיליון	עֵץ	חומר גיליון	עֵץ	חומר גיליון	עֵץ	חומר גיליון

על מנת להשיג אפקט סינרגטי

בהתבסס על האמור לעיל, אנו יכולים לתת את ההגדרה הכללית הבאה של לוגיסטיקה. לוגיסטיקה היא סוג של אופטימיזציה של יחסי שוק, הרמוניזציה של האינטרסים של כל המשתתפים בתהליך הפצת המוצר. לוגיסטיקה מייצגת את שיפור ניהול התזרים הפיננסי בדרך מהמקור העיקרי של חומרי הגלם

מכלול הפעולות המרכיב את תהליך הרכש הלוגיסטי מורכב, רב ממדי, מגוון ומתקיים במקומות שונים, בזמנים שונים, בעוצמה שונה. היא תופסת מקום אחראי בכל מגזרי המשק, ומבטיחה תנועה פיזית של משאבים חומריים מהיצרן שלהם לצרכן ובתוך מפעל הצרכנים. שיפור ניהול לוגיסטיקת הרכש נותר אפוא משימה מדעית ומעשית חשובה להגברת היעילות של הייצור החברתי.

לוגיסטיקה היא הרמוניזציה של האינטרסים של המשתתפים בתהליך של תנועת מוצרים, סוג של אופטימיזציה של יחסי השוק, כלומר שיפור ניהול החומר והמידע הקשור והזרימות הפיננסיות לאורך הדרך מהמקור העיקרי של חומרי הגלם ועד הסופי צרכן מוצרים מוגמרים על בסיס גישה שיטתית ופשרות כלכליות במטרה להשיג אפקט סינרגטי.

רוב חברות הלוגיסטיקה המתמחות הקיימות נוצרו על ידי פינוי מחלקות לוגיסטיות מתאגידים גדולים. חלק נוסף מהם צמח באמצעות ארגון מחדש של כמה חברות הובלה, שלקחו על עצמם פונקציות כמו, למשל, אריזה, הרכבה, תיוג, מיון, אחסון, ניהול מלאי ותכנון אסטרטגי של הפצת מוצרים. על מנת לשלוט בלוגיסטיקה ולשפר אותה בפרקטיקה העסקית, חברות בכמה מדינות מתועשות החלו ליצור מחלקות ייעוץ בנושא זה. לדוגמה, במפעלים צרפתיים עד אמצע שנות ה-80 היו כ-500 מחלקות העוסקות בלוגיסטיקה. ככלל, מחלקות כאלה מרכזות את פעילותן באחת החוליות בשרשרת הלוגיסטית (לדוגמה, הובלה) או שתיים או שלוש חוליות, יחד עם מכלול מרכיביה האחרים. הנהלת החברות משתמשת במחלקות ייעוץ כדי לקבל אבחון של מצב הלוגיסטיקה במיזם. כמו כן, הם מבצעים מחקר בתחום הלוגיסטיקה, מפתחים הצעות לשיפורו, עורכים שיעורים ללימוד בעיות לוגיסטיקה ומאמצים את הניסיון של חברות אחרות.

הנהלת מבנים כלכליים וגופי ניהול פונה למועצות מייעצות עצמאיות כדי לקבל אבחון אובייקטיבי של הלוגיסטיקה במערכת הקיימת. האחרונים לא רק עורכים מחקר בתחום הלוגיסטיקה ומפתחים הצעות ספציפיות לשיפורו, אלא גם מבצעים הכשרות ופעילויות לשיפור הכישורים של עובדי המחלקות הלוגיסטיות של החברה, צוברים, מעבדים והפצת ניסיון של מפעלים ואזורים אחרים. .

זה עשוי לכלול, למשל, ניתוח עלויות לוגיסטיות, שיפור מערכות ניהול קיימות, תקינות אריזות, הדרכת צוות וכו'.

יש לציין כי מנהלי לוגיסטיקה אחראים לא רק על ההובלה, מערך התנועה והאספקה של מוצרים, אלא גם מנהלים את תפעול המחסן, הסדרת פיתוח תשתיות הייצור, שליטה בתוכניות ותכניות הייצור, ניהול מלאי, התאמת פעילויות. למכירת סחורה ולמילוי הזמנות. בנוסף, תחומי אחריותם כוללים תיאום תהליכים לוגיסטיים במבנים לא מערכתיים, ביצוע מחקרים בתחום הלוגיסטיקה, פעילות לשיפור המערך הלוגיסטי, ניהול לוגיסטיקה, יצירת קשרים עסקיים, ניתוח מידע נכנס ועוד.

מערכת ההשקפות על שיפור הפעילות העסקית באמצעות רציונליזציה של זרימות החומר היא הרעיון של לוגיסטיקה. יחד עם זאת, העיקרון המרכזי והקונסטרוקטיבי שעליו בנוי ניהול זרימת החומרים הוא עקרון העקביות, שמשמעותו ארגון והטמעה של רכש, אחסון, ייצור, מכירה ושינוע כתהליך אחד.

במהלך העשורים האחרונים, תשומת הלב הניהולית התמקדה בעיקר בפער הביצועים, לפעמים בפער ההסתגלות, ולעתים רחוקות מאוד בפער היכולות. כמובן שניהול פער הביצועים, למשל. תשומת לב מוגברת לבעיות של רווחיות, עלויות, איכות, זמן מחזור, לוגיסטיקה ותפוקה היא משימה לגיטימית לחלוטין למנהלים. מדידת פערי ביצועים, אם נעשית נכון, אמורה להוביל ליצירת מאגר השקעות גדול. מנהלים מתמודדים אז עם השאלה כיצד להשתמש במאגר ההשקעות הזה בצורה הטובה ביותר כדי לממש הזדמנויות צמיחה חדשות. כדי ליצור ערך, מנהלים חייבים לעסוק במצוינות תפעולית (סגירת פער הביצועים) ומיקוד אסטרטגי (סגירת פער היכולות) בו זמנית. אבל יצירת ערך היא לא רק עניין של שמירה על קשר עם המתחרים וסגירת פער הביצועים. זה חייב לכלול ניהול יזום של פער ההזדמנויות. לכן, בהמשך פרק זה נבחן את חשיבותה של כישורי הליבה הקשורים לפיתוח ויישום הזדמנויות עסקיות חדשות.

לפיכך, התנאים המוקדמים הנחשבים יוצרים את הבסיס ליישום אינטנסיבי של תפיסת הניהול הלוגיסטי בתחומי הייצור והמחזור של הכלכלה הרוסית. עם זאת, הכשרה מהירה ואיכותית של כוח אדם, פיתוח ושיפור הייצור, הבסיס הטכני והטכנולוגי של הלוגיסטיקה במגזרים שונים במשק נחוצים, כמו גם יצירת מבנים לוגיסטיים לייצור סחורות, מיקרו ומקרו-לוגיסטיקה. מערכות ברמות שונות.

תיקי תוכניות. פרויקטים שיפור יעילות תהליכי הייצור שיפור מערכת הניהול הפיננסי ייעול לוגיסטיקת ההובלה והמחסנים

ישנן אפשרויות רבות אחרות להקטנת הסיכון העסקי מבלי לפנות לחברות ביטוח ולקרנות. המשימה העיקרית של ההנהלה הבכירה של המיזם בניהול סיכונים, בכל מקרה, צריכה להצטמצם לשיפור התהליכים האנליטיים בארגון, בנייה ושימוש במודלים בהכנה וביצוע פעולות גדולות המאפשרות קבלת החלטות על מחושב ו בסיס רב משתני מדומה. הערכת סיכונים והפחתה תלויים במידה רבה באופי הפעילות של המיזם, מאפייני הסחורה, מצב שווקי היעד הנבחרים, מגזרי הצרכנים, תכנית ההפצה המאומצת, לוגיסטיקת סחורות ותחבורה, שיטות מיצוב הסחורות והמיזם עצמו. מרחב השוק.

הרס המרחב הכלכלי והמידע בשנים האחרונות באזור הוולגה ובאזורים אחרים נובע בעיקר מהעובדה שגורמים תשתיתיים כמעט ולא נלקחו בחשבון כאשר

פיתוח המחקר התיאורטי והניסיון המעשי הרב המצטבר בניהול תהליכים לוגיסטיים מאפשרים להרחיב את היכולות הפוטנציאליות הן בפיתוח המלצות ספציפיות והן בתחום ההכללה של החומר הזמין.

נכון לעכשיו, במדינות מתועשות אין עוד שאלה של פופולאריות והכנסת מושג חדש. יישומו בפעילות הכלכלית הולך וגדל. בתנאים כאלה, יש צורך גובר בפיתוח כללים אוניברסליים כדי לסייע בשיפור המערכות הקיימות. כל כלל משקף את האופי והמתודולוגיה של הלוגיסטיקה. הנה כמה מהם:

1. יש להתייחס ללוגיסטיקה כמערכת הוליסטית. השתמש בגישה משולבת בניהול. במילים אחרות, נסו לבטל לא ליקויים בודדים, למשל, מלאי מחסנים גדול או משלוחים לא סדירים, אלא לפתור בעיות לוגיסטיות בכללות, תוך התחשבות בקשרים ובתלות ההדדית בתפקוד של כל השרשרת הלוגיסטית.
2. לפני כל מערכת לוגיסטית, בהנחיית תפיסת השוק של המיזם, יש צורך לגבש בבירור יעדים נוכחיים ואסטרטגיים. כך למשל ניתן להעלות את המטרות הבאות: הרחבת מגוון הסחורות ומעגל הלקוחות, האצת מחזור המשאבים (חומריים, כספיים), שיפור איכות המוצר, שיפור השירות ללקוחות, הפחתת עלויות, שיפור הניהול וכו'.
3. תפיסת הלוגיסטיקה מבוססת על זכות הבחירה. לכן, על מנת להשיג את היעדים שנקבעו בכל מצב, יש צורך לפתח מספר אפשרויות לתוכניות אסטרטגיות או פעולות אופרטיביות.
4. על מנת להישאר במסגרת הקונספט הנבחר, יש צורך בשימוש יעיל בכלים הלוגיסטיים לניהול מערכות ייצור וכלכליות.
5. יש צורך להגביר כל הזמן את רמת המיכון והאוטומציה של העבודה הקשורה ללוגיסטיקה. הפחתת עבודת כפיים כרוכה בהגדלת פריון העבודה, הפחתת סיכונים ועלות העבודה שבוצעה. בנוסף, נפתחות הזדמנויות פוטנציאליות רחבות להחדרת טכנולוגיות חדשות ושילוב, במידת הצורך, עם מערכות ייצור וכלכליות אחרות.
6. השגת קצב בעבודת המערכת כולה וסינכרוניות בתפקוד תתי המערכות המתאימות. ניתן להשיג זאת בדרכים שונות:
- אם למערכת רמת מיכון ואוטומציה גבוהה, אז העבודה מתבצעת בעיקר בתחום האישורים הטכניים והטכנולוגיים;
- אם העבודה הפיזית היא מכרעת במערכת, אז ניתן להשיג קצב על ידי הצגת לוח זמנים עבודה מדורג, משיכת עבודה זמנית נוספת וכו'.
7. השתדלו לשלוט באופן מלא במערכות הלוגיסטיות "בדיוק בזמן" ו"דלת לדלת", שהן בסיסיות. הם מספקים הזדמנות למזער את עלויות הרכישה, אחסנה, הובלה, שינוע ופעולות אחרות הנחוצות כדי לספק מוצרים מהספק לצרכן. כמו כן, עלויות הצרכן עבור עיבוד נוסף של מוצרים והכנתם לצריכה תעשייתית מצטמצמות משמעותית. כל זה מהווה תמריץ מוטיבציה חזק עבור הצרכן בבחירת הספק.
8. יש צורך לייעל את תפעול צי הרכב, לא על פי האינטרסים של שירותי התחבורה, אלא על ידי מטרות מערכת לוגיסטית זו ובקשות צרכנים.
9. לבצע כל העת עבודה לשיפור הכשירות המקצועית של מומחים ארגוניים בתחום הלוגיסטיקה. גם עובדים שאינם מעורבים בפונקציות לוגיסטיות חייבים להבין ולהבין את המושג הזה כדי לא להתנגד ביודעין או בלי משים להטמעתו בארגון שלהם.
10. מידת ההיתכנות של החלטות המתקבלות עולה משמעותית אם מבצעים מן השורה מעורבים בפתרון בעיות לוגיסטיות המתעוררות בתהליך הפעילות. האחרונים מפתחים תחושת מעורבות בתהליך ניהול המערכת הלוגיסטית. בנוסף, המעורבות של עובדים רגילים בפיתוח פתרונות מאפשרת לנו לפרט תהליכים בודדים, מה שאומר שנוכל ללמוד יותר לעומק את כל האפשרויות הפוטנציאליות בעת ביצוע עבודות מסוימות.
11. להשגת אובייקטיביות בהערכת הפעולות המתבצעות והתכניות המפותחות, בעת הצורך, יש לערב יועצים ומומחים חיצוניים. עצמאותם מגדילה את הערבות למציאת הפתרונות הנכונים בנושאי ניהול לוגיסטי מורכבים.
12. לשם ביצוע התאמות בתהליך הניהול, יש צורך בזיהוי והערכת נזקים מטעויות ותלונות המתעוררות במהלך פעילות לוגיסטית באופן שוטף. כדי להבטיח שעבודה זו אכן תתבצע ביעילות, עומד לרשות המשתמשים ארסנל רחב של שיטות כלכליות-מתמטיות וכלכליות-סטטיסטיות, כמו גם טכנולוגיית מחשבים.

באופן כללי, יש לציין כי מרכיב חשוב בתפקוד מוצלח של הלוגיסטיקה הוא ניצול יעיל יותר של משאבי העבודה בהשוואה למערכות ייצור וכלכליות אחרות. יישום התפיסה הלוגיסטית מגדיל באופן משמעותי את פריון העבודה הן בתחום המחזור והן בתחום הייצור.

לדברי מומחים, בארצות הברית של אמריקה, מחצית מהגידול השנתי הכולל בפריון העבודה מושגת באמצעות הפצת התפיסה הלוגיסטית.

עבודה בתחום הניהול הפיזי של משאבים חומריים לא נתפסה באופן מסורתי כאטרקטיבית. אם העבודה ממוכנת בצורה גרועה, הכמות הגדולה של העבודה הפיזית אינה מאפשרת השגת אינדיקטורים העונים על הדרישות המודרניות. מנגד, השקעה לא שקולה באוטומציה ומיכון עלולה להביא לעלייה בלתי סבירה בעלות העבודה שבוצעה. עיבוד ואספקה של מוצרים יכולים להיות יקרים כמו הייצור שלהם. זה לא מועיל לאף אחד: לא הקונה ולא הספק. כיום, רק יישום התפיסה הלוגיסטית מאפשר בכל מקרה ספציפי לפתח בצורה מיטבית את הקשר בין עבודה פיזית ללא פיזית (ממוכנת, אוטומטית ואינטלקטואלית).

שאלות בקרה

1. מה גרם לצורך בפיתוח כללים אוניברסליים שיעזרו לשפר מערכות לוגיסטיות קיימות?
2. תאר את הכללים הראשון והשני לשיפור מערכות לוגיסטיות.
3. תאר את הכללים השלישי, הרביעי והחמישי לשיפור מערכות לוגיסטיות.
4. תאר את הכללים השישי והשביעי לשיפור מערכות לוגיסטיות.
5. תאר את הכללים השמיני, התשיעי והעשירי לשיפור מערכות לוגיסטיות.
6. תאר את הכללים האחד-עשר וה-12 לשיפור מערכות לוגיסטיות.
7. מה הקשר בין לוגיסטיקה לניצול יעיל של משאבי העבודה?
8. מה תפקידה של הלוגיסטיקה באופטימיזציה של היחס בין עבודה פיזית ללא פיזית?

האוניברסיטה הטכנית הממלכתית של אוליאנובסק

המכון לטכנולוגיה וניהול תעופה

המחלקה לכלכלה, ניהול ואינפורמטיקה

פרויקט גמר

התמחות 08050765 "ניהול ארגון"

שיפור המערכת הלוגיסטית במפעל סחר סיטונאי

בוגרת: קלסקובה לריסה ניקולייבנה

מנחה מדעי: Ph.D., פרופסור חבר יו.נ. אנטונוב

ראש המחלקה: F.E. ליאשקו

אוליאנובסק 2008

מבוא

1.1 לימוד תפקידן של מערכות לוגיסטיות בפעילות מיזם

1.2 מושגים מדעיים של לוגיסטיקה

1.3 לוגיסטיקה של מלאי, רכש, מכירה והובלה - כמשמעותיים ביותר בפעילות המיזם

1.3.1 רכישת לוגיסטיקה

1.3.2 מושג לוגיסטיקת הפצה

1.3.4 המהות והיעדים של לוגיסטיקת תחבורה

1.4 הערכת יעילות הפעולות הלוגיסטיות

2.1 מאפיינים כלליים של המיזם

2.2 ניתוח הפעילות של הארגון TK MILKa LLC

2.2.1 ניתוח יציבות פיננסית

2.2.2 ניתוח נזילות המאזן

3.1 תוכנית פעולה לשיפור המערכת הלוגיסטית של הארגון

3.2 הערכה כלכלית של הפעילויות המוצעות

סיכום

מבוא

לאחרונה חל מעבר משוק של מוכרים לשוק של קונים, ולכן יש צורך במענה גמיש של מערכות הייצור והמסחר לסדרי העדיפויות הצרכניים המשתנים במהירות. כפי שמראה הניסיון העולמי, מנהיגות בתחרות כיום נרכשת על ידי מי שמוכשר בתחום הלוגיסטיקה ושולט בשיטות שלה. הפעילות בתחום הלוגיסטיקה היא רבת פנים. זה כולל ניהול הובלה, אחסנה, מלאי, כוח אדם, ארגון מערכות מידע, פעילויות מסחריות ועוד ועוד. היות והגישה הלוגיסטית מבטיחה חיבור הדדי אורגני, שילוב התחומים הנ"ל למערכת אחת מוליכת חומר, המאפשרת את הקידום ה"חסכוני" ביותר של מוצר (שירות) לשוק, נושא פרויקט התעודה המוקדש לשיפור מערכת לוגיסטית של מיזם רלוונטית.

מטרת המחקר של פרויקט הדיפלומה היא החברה בע"מ "תק מילקה"

נושא המחקר הוא המערכת הלוגיסטית של הארגון LLC "TK MILKa"

מטרת המחקר היא להגביר את יעילות הפעילות הלוגיסטית במפעל LLC TK MILKA.

כדי להשיג מטרה זו, נפתרות המשימות הבאות:

מחקר על סוגי מערכות לוגיסטיות והאסטרטגיות שלהן;

ניתוח של פעילות המיזם בפתרון בעיות לוגיסטיות;

פיתוח אמצעים לשיפור עבודת מחלקת הלוגיסטיקה של הארגון;

הערכה כלכלית של הפעילויות המפותחות.

כדי לפתור את הבעיות שהוקצו, נעשה שימוש בשיטות הבאות בתזה: אנליטי, ניתוח מערכת, השוואה, סטטיסטיקה.

1. מערכת לוגיסטית ארגונית

.1 לימוד תפקידן של מערכות לוגיסטיות בפעילות מיזם

התפתחות הכלכלה העולמית בשלב הנוכחי מאופיינת בתהליכי אינטגרציה אינטנסיביים. תהליכים כאלה באים לידי ביטוי לא רק בקנה מידה בינלאומי, אלא גם ברמת המדינה. לוגיסטיקה נחשבת על ידי מדענים ומומחים כמגזר מתפתח של הכלכלה וככיוון מדעי חדש.

בבניית לוגיסטיקה גישת מערכת מוצאת את ביטויה בשילוב תהליכי אספקה, ייצור, הובלה, הפצה וצריכה. לוגיסטיקה מכריזה על עדיפות הצרכן על פני כל שאר הנושאים של המערכת הלוגיסטית. הבסיס הטכני של הלוגיסטיקה הוא מדעי המידע המודרניים וטכנולוגיית המחשבים. יישום העקרונות הלוגיסטיים מסתיר פוטנציאל עצום לשיפור יעילות הכלכלה והתחבורה. מרכיב מהותי בלוגיסטיקה, שבו תלוי תפקוד אמין של כל המערכת הלוגיסטית, הוא לוגיסטיקת הובלה. תנועת זרימות החומר מבטיחה שילוב של תהליכי אספקה, ייצור וצריכה למערכת אחת.

מושא המחקר של הדיסציפלינה המדעית החדשה של "לוגיסטיקה" הוא מידע ותהליכי זרימה פיננסיים חומריים וקשורים. השימוש הנרחב בלוגיסטיקה בפרקטיקה העסקית מוסבר בצורך לצמצם את מרווחי הזמן בין רכישת חומרי גלם לבין אספקת הסחורה לצרכן הסופי. הלוגיסטיקה מאפשרת למזער מלאים, ובמקרים מסוימים לסרב להשתמש בהם לחלוטין, מפחיתה משמעותית את זמן אספקת הסחורה, מזרזת את תהליך קבלת המידע ומעלה את רמת השירות.

הפעילות בתחום הלוגיסטיקה מגוונת. זה כולל ניהול הובלה, אחסנה, מלאי, כוח אדם, ארגון מערכות מידע, פעילות מסחרית וכו'.

לוגיסטיקה נחשבת כמערכת של פעולות לניהול משולב של זרימת חומר ומידע במחזור בתחום הכלכלי וכמדע בין-תחומי. הלוגיסטיקה פועלת ככיוון מדעי, וחסידיה והתעמולה הרדיקליים ביותר רואים בלוגיסטיקה מדע חדש. לוגיסטיקה, כמדע, משחקת תפקיד מוביל ברציונליזציה ואוטומציה של הייצור. זהו המדע של הארגון הרציונלי של הייצור וההפצה, אשר באופן מקיף, מנקודת מבט מערכתית, מכסה את הסוגיות של אספקת חומרי גלם, דלק, חומרים, מוצרים מוגמרים למחצה, ארגון מכירות, הפצה והובלה של מוצרים מוגמרים. .

ישנן הגדרות רבות אחרות של לוגיסטיקה מנקודת מבט מדעית. לדוגמה, H. Kramis (גרמניה) מאמין כי לוגיסטיקה היא מחקר מדעי של תכנון, ניהול וניטור זרימות במודלים של חומרים, אנרגיה ומערכות מידע.

לוגיסטיקה כמדע מבססת את הקשר בין מלאי, קיבולת, פרודוקטיביות וגמישות מערכת; מאפשרת להתגבר על תהליכי אינרציה במעבר ממערכות אופטימליות חלקית למערכות אופטימליות לחלוטין.

שיטות מידול שונות נמצאות בשימוש נרחב בלוגיסטיקה, כלומר. מחקר של מערכות ותהליכים לוגיסטיים על ידי בנייה ולימוד המודלים שלהם. במקרה זה, מודל לוגיסטי מובן ככל תמונה, מופשטת או חומרית, של תהליך לוגיסטי או מערכת לוגיסטית, המשמשת כתחליף. המטרה העיקרית של המודלים היא לחזות את התנהגות המערכת. שאלת הדוגמנות המרכזית היא "מה יקרה אם...?"

הסיווג של שיטות מידול שונות, כמו גם המאפיינים של מידול סימולציה, היא שיטה בשימוש נרחב לחקר מערכות לוגיסטיות. מודלים מבוססים על הדמיון של מערכות או תהליכים, שיכולים להיות מלאים או חלקיים. מידת השלמות של הדמיון של מודלים לוגיסטיים לאובייקטים מעוצבים - מאפיין חיוני של כל מודל - נבחרה כמאפיין הראשון של הסיווג. בהתבסס על תכונה זו, ניתן לחלק את כל הדגמים לאיזומורפיים והומומורפיים.

איור.1. סיווג מודלים של מערכות לוגיסטיות

מודלים איזומורפיים הם מודלים הכוללים את כל המאפיינים של האובייקט המקורי ויכולים למעשה להחליף אותו. אם ניתן ליצור ולצפות במודל איזומורפי, אז הידע שלנו על האובייקט התגובתי יהיה מדויק. במקרה זה, נוכל לחזות במדויק את התנהגות האובייקט.

מודלים הומומורפיים. הם מבוססים על הדמיון הרצוי של המודל לאובייקט הנחקר, דמיון חלקי. יחד עם זאת, חלק מההיבטים של תפקוד אובייקט אמיתי אינם מעוצבים כלל. כתוצאה מכך, בניית מודל ופרשנות של תוצאות המחקר מפושטות. בעת בניית מודלים של מערכות לוגיסטיות, דמיון מוחלט אינו מתרחש.

הסימן הבא לסיווג הוא החומריות של המודל. בהתאם לתכונה זו, ניתן לחלק את כל הדגמים לחומר ומופשט.

מודלים חומרים משחזרים את המאפיינים הגיאומטריים, הפיזיקליים, הדינמיים והתפקודיים הבסיסיים של התופעה או האובייקט הנחקרים. קטגוריה זו כוללת, במיוחד, מודלים מופחתים של מפעלי סחר סיטונאי, המאפשרים פתרון בעיות של מיקום מיטבי של ציוד וארגון זרימות המטען.

דוגמנות מופשטת היא לרוב הדרך היחידה למודל בלוגיסטיקה. זה מחולק לסמלי ומתמטי. מודלים סמליים כוללים מודלים לשוניים ומודלים סימנים.

מודלים של שפה הם מודלים מילוליים; המבוססים על קבוצת מילים (מילון) מנוקה מעמימות. מילון זה נקרא תזאורוס. בו כל מילה יכולה להתאים למושג בודד בלבד, בעוד שבמילון רגיל מילה אחת יכולה להתאים למספר מושגים.

דגמים איקוניים. אם אתה מציג סמל למושגים בודדים, כלומר. סימנים, וגם מסכימים על הפעולות בין הסימנים הללו, אז ניתן לתת תיאור סמלי של האובייקט. מידול מתמטי הוא תהליך של יצירת התאמה בין אובייקט אמיתי נתון לבין אובייקט מתמטי מסוים הנקרא מודל מתמטי. בלוגיסטיקה, שני סוגים של מידול מתמטי נמצאים בשימוש נרחב: אנליטי וסימולציה. מידול אנליטי היא טכניקה מתמטית ללימוד מערכות לוגיסטיות המאפשרת לקבל פתרונות מדויקים.

החידוש הבסיסי של הגישה הלוגיסטית הוא החיבור ההדדי האורגני, שילוב התחומים הנ"ל למערכת אחת מוליכת חומר. מטרת הגישה הלוגיסטית היא ניהול מקצה לקצה של זרימות החומר. ניהול זרימת חומרים תמיד היה היבט חיוני של הפעילות הכלכלית. עם זאת, רק לאחרונה יחסית היא רכשה את העמדה של אחד התפקידים החשובים ביותר של החיים הכלכליים.

הסיבה העיקרית היא המעבר משוק של מוכרים לשוק של קונים, מה שחייב תגובה גמישה של מערכות הייצור והמסחר לסדרי העדיפויות הצרכניים המשתנים במהירות.

ניתן להסתכל על האובייקט הלוגיסטי מנקודות מבט שונות: מתפקידו של איש שיווק, איש כספים, מנהל תכנון וניהול ייצור, מדען. זה מסביר את מגוון ההגדרות של המושג לוגיסטיקה.

מומחים מזהים שני כיוונים בסיסיים בהגדרת לוגיסטיקה:

גישה פונקציונלית להפצת מוצרים, כלומר. ניהול כל הפעולות הפיזיות שיש לבצע בעת אספקת סחורה מספק לצרכן;

גישה אינטגרלית: בנוסף לניהול פעולות הפצת מוצרים, היא כוללת ניתוח שוק של ספקים וצרכנים, תיאום היצע וביקוש בשוק הסחורות והשירותים, וכן מיישרת את האינטרסים של המשתתפים בתהליך הפצת המוצרים. במסגרת הגישה המצוינת ללוגיסטיקה, ישנן פרשנויות רבות ושונות. כאשר מנתחים אותם, קל להבחין במספר היבטים שבאמצעות הפריזמה שלהם רואים את הלוגיסטיקה. הנפוצים ביותר הם היבטים ניהוליים, כלכליים ותפעוליים-פיננסיים.

מהות הלוגיסטיקה היא יצירת מסוע מסוים (תהליך עסקי) המייעלת את כל עבודת הארגון, ולא את חלקיו הבודדים.

משמעות המושג "לוגיסטיקה" היא בדיוק ארגון התהליך. התופעה המתוארת במונח זה הופיעה כאשר המודל הפשוט ביותר של ארגון (המנהל קובע מי צריך לעשות מה) הוסיפו כללים: "מתי" ו"באיזה רצף". כלומר, לוגיסטיקה היא ארגון של תהליכים מסוגים שונים וכולם ביחד.

לפיכך, לוגיסטיקה היא כלי ניהול אינטגרלי התורם להשגת יעדים אסטרטגיים, טקטיים או תפעוליים של ארגון עסקי באמצעות ניהול יעיל (במונחים של הפחתת עלויות כוללות ועמידה בדרישות צרכני הקצה לאיכות המוצרים והשירותים), של חומר ו(או) שירות, כמו גם זרימות הנלוות אליהם (פיננסי, מידע וכו').

לפי היקף הבעיות המפותחות, הלוגיסטיקה מחולקת ל:

מקרולוגיסטיקה;

מיקרולוגיסטיקה.

תחום המחקר המקרולוגיסטי כולל תהליכים המתרחשים ברמה האזורית, הבין-אזורית, הלאומית והבינמדינתית.

מיקרולוגיסטיקה עוסקת במכלול נושאים הקשורים לניהול זרימות חומרים, מידע ואחרות, בהתבסס על האינטרסים של מיזם בודד או קבוצה ארגונית של מפעלים המאוחדים במטרות משותפות של ייעול היחסים הכלכליים.

בהתבסס על אופי תחומי הניהול, הלוגיסטיקה מחולקת ל:

חיצוני, העוסק בסוגיות של ויסות תהליכי זרימה החורגים מהיקף הפעילות, אך מצויים בתחום ההשפעה של הישות העסקית;

פנימי, שמטרתו לתאם ולשפר פעילויות עסקיות הקשורות לניהול זרימות תהליכים בתוך מיזם או קבוצת ארגונים.

בהתבסס על אופי הפעילות הכלכלית, ניתן להבחין בין סוגי הלוגיסטיקה הבאים:

לוגיסטיקה של רכש (רכש, אספקה). קשור לרכש משאבים חומריים, פותר את כל הנושאים הקשורים ללוגיסטיקה של המיזם והכנת מוצרים לצריכה תעשייתית.

לוגיסטיקת ייצור. כולל את כל הנושאים הקשורים לארגון וניהול תנועת משאבי החומר (מחמרי גלם למוצר המוגמר) ישירות בתהליך הייצור, לרבות אספקת חומרי גלם, חומרים ורכיבים במקום העבודה.

לוגיסטיקה הפצה (שיווקית). מתמחה במכירת מוצרים, כולל משלוח בדיוק בזמן מדלת היצרן לדלת הצרכן ושירות לאחר מכירה.

לוגיסטיקת מידע. התמודדות עם סוגיות של כמות הולכת וגדלה של מידע בתחום הייצור, התפוצה והפיננסים, היא מצריכה עיבוד מתאים תוך התחשבות בפיתוח אמצעי תקשורת ומחשוב.

לוגיסטיקת הובלה. הצורך במערכות לוגיסטיות. כולל סוגיות של תהליכי הובלת משאבי חומר.

לוגיסטיקת אחסנה (לוגיסטיקה מחסן). כולל את כל התהליכים והפעולות הקשורות לאחסנה, אחסנה ועיבוד משאבי חומר במחסן בכל הרמות.

לוגיסטיקה פיננסית. סוג חדש של לוגיסטיקה התפתח בקשר עם שימוש פעיל בעקרונות, שיטות וגישות לוגיסטיות בתחום מחזור הכסף. תחום ההפצה שלה הוא בנקאות, ביטוח, השקעות ומסחר. עוסקת בניהול ורציונליזציה של תזרימי המזומנים בכל שלבי תזרים המזומנים. (איור 2)

איור 2 סיווג מערכות לוגיסטיות

מטרות לוגיות הן אוניברסליות למדי ומשתלבות בצורה אורגנית למדי למטרות האסטרטגיות והטקטיות של ארגון עסקי. לפיכך, מתרחשת אינטגרציה רוחבית (החיבור של יעדים בכל תחום תפקודי בודד) ואנכית (החיבור של יעדים על פני רמות ניהול).

כדי לנהל בצורה יעילה תהליכים לוגיסטיים תזרים, יש צורך ליצור מערכות לוגיסטיות. אם בהתחלה זה קרה באופן ספונטני, על בסיס גישה ניסיונית, אז מאוחר יותר, עם התפתחות תורת הלוגיסטיקה, כמו גם הבסיס המידע והטכני, פותחו שיטות ליצירת מערכות לוגיסטיות.

מערכת לוגיסטית היא מערכת כלכלית שלמה ארגונית מורכבת, המורכבת מאלמנטים המחוברים ביניהם בתהליך אחד של ניהול חומר ותזרימי קשורים, מערך, גבולות ומשימות, שתפקודם מאוחד על ידי יעדים ספציפיים של הארגון העסקי. למערכת הלוגיסטית יש את המאפיינים הייחודיים הבאים:

נוכחות של מספר רב של אלמנטים;

נוכחותם של תהליכי סטרימינג מנוהלים;

האופי המורכב של האינטראקציה בין אלמנטים בודדים;

מורכבות הפונקציות המבוצעות על ידי המערכת;

נוכחות של ניהול מורכב;

השפעה על המערכת של מספר רב של גורמים סביבתיים.

כמו כל מערכת לוגיסטית אחרת, היא מורכבת מתתי מערכות. כל תתי המערכות של המערכת הלוגיסטית מחולקות לשתי קטגוריות:

תת-מערכות פונקציונליות (ייצור, הובלה, מחסן);

תתי מערכות תומכות (מידע, משפטי, כוח אדם).

היווצרות מערכות לוגיסטיות בארגון יכולה להתרחש בתנאים הבאים:

חוסר ניהול ריכוזי של פונקציות לוגיסטיות, כלומר. מערכת לוגיסטית ככזו;

חוסר יכולת של המערכת הלוגיסטית הקיימת להגשים את מטרותיה ויעדיה.

מערכות לוגיסטיות יכולות להיות מורכבות, דינמיות, סטוכסטיות, פתוחות ומסתגלות. ארגון המערכות הוא הסדר הפנימי של האינטראקציה בין אלמנטים. מבנה מערכת הוא מכלול של קשרים יציבים פנימיים וחיצוניים בין מרכיבי המערכת, הקובע את תכונותיה הבסיסיות. מערכות יחסים הן מה שמחבר בין אובייקטים ומאפיינים בתהליך מערכת למכלול. מאפיינים הם איכות הפרמטרים של אובייקט, הביטוי החיצוני של השיטה שבה נוצר ידע על האובייקט.

איור 3. סימני סיווג מערכות

במובן הרחב של המילה ניתן להגדיר את המערכת היזמית כמערכת של ייצור חברתי, כלומר מערך של כוחות ייצור ויחסי ייצור ומסחר. המאפיינים האופייניים של מערכת כזו הם, קודם כל, הפיכת משאבים למוצרים חומריים, השתתפות הכרחית בכל התהליכים האנושיים, פיתוח מתמשך של מערכות כלכליות והשוואת עלויות ותוצאות בתפקוד המערכת הלוגיסטית. המטרה העיקרית של לוגיסטיקה בארגון היא הטמעה של מערכת לוגיסטית הדרושה כדי להתגבר על מקום וזמן עם חומרים וסחורות.

לוגיסטיקה ארגונית פירושה:

ניהול תזרימי חומרים (מידע ותזרימי כספים קשורים) על מנת להפחית את העלויות הכוללות של קידום סחורות (שירותים) לצרכן הסופי;

פונקציות הקשורות ללוגיסטיקה שבאמצעותן צורכי הצרכן מסופקים באופן מקסימלי;

מערכת ניהול ארגונית פונקציונלית לצורך ארגון חילופי מידע ותפוצה פיננסית.

על מנת שהמערכת הלוגיסטית של מיזם תעבוד "כמו שעון", יש צורך לא רק בתיאום פעולות המרכיבים הבסיסיים, אלא יש לספק את מערך השירותים הנדרש תוך הפחתת העלויות הנובעות במהלך הפעולות הלוגיסטיות ככל אפשרי. במקרה זה יש לקבוע איזון המועיל הן לספק והן לצרכן. בהתחשב בחשיבות הפוטנציאלית של מלאי, מחקר מערכת לוגיסטית צריך לשקול את בעיית ניהול המלאי, כולל חיפוש תשובות לשאלות כגון:

איזו רמת מלאי צריכה להישמר בכל ארגון כדי להבטיח את רמת השירות הנדרשת ללקוח;

מהי הפשרה בין רמת השירות לצרכן לרמת המלאי במערכת הלוגיסטית;

אילו כמויות של מלאי יש ליצור בכל שלב בתהליך הלוגיסטי והייצור;

האם יש לשלוח סחורה ישירות מהמפעל;

מה הפשרה בין אמצעי התחבורה הנבחר לבין המלאי;

מהן רמות המלאי הכלליות במפעל נתון הקשורות לרמת שירות מסוימת;

כיצד משתנות עלויות החזקת המלאי בהתאם לשינויים במספר המחסנים?

כיצד והיכן יש להציב מלאי בטיחות.

מטרת ניהול המלאי במערכת לוגיסטית היא לתאם מאמצים שמטרתם לשמור על מלאי ברמה שתבטיח יעילות מוגברת של המערכת הלוגיסטית כולה.

1.2 מושגים מדעיים של לוגיסטיקה

מטרת הלוגיסטיקה היא לספק סחורה "בדיוק בזמן" עם עלויות, עבודה ומשאבים חומריים מינימליים. התנאי הבסיסי של הלוגיסטיקה לעמידה בעקרון זה מחייב כי חומרי גלם, מוצרי חצי מוגמרים, סחורות ורכיביהם יהיו מוכנים קודם כל להרכבה, איסוף הזמנות, משלוח ואספקה כאשר מתעוררת ביקוש הן בתוך ומחוץ לגבולות הייצור. אספקת חומרים, חומרי גלם ומוצרים מוגמרים "בדיוק בזמן" משפיעה לטובה על תפקוד המערכת הכלכלית כולה ומאפשרת הפחתה משמעותית (לעיתים פי 3-4) במלאי במחסני מפעלי תעשייה. הלוגיסטיקה עובדת במלואה עבור הצרכן. לכן, מאמינים כי יישום פונקציית המכירות בתחום הלוגיסטיקה מתבצע באמצעות "ריכטיג" (שישה תנאים נכונים): מטען, איכות, כמות, זמן, עלויות ויעד. כדי לעמוד בתנאים אלה, הם מייעלים את זרימת החומרים, מבצעים מערך של צעדים לרציונליזציה של סחורות ואריזות, מאחדים יחידות מטען, כולל אריזה ומכולות של הובלה, מיישמים מערכת אחסנה יעילה, מייעלים את גודל ההזמנות ורמות המלאי, מתכננים את המסלולים המועילים ביותר להעברת סחורות במתקני מחסנים של ארגונים ומחוצה לה בהובלה מרכזית.

לימוד ויישום הלוגיסטיקה מבוסס על הבנת הרעיון הבסיסי של הגישה הלוגיסטית, המורכב משינוי סדרי עדיפויות בין סוגים שונים של פעילויות כלכליות לטובת החשיבות של פעילויות ניהול זרימת החומר. האנושות הבינה את הפוטנציאל להגברת היעילות על ידי רציונליזציה של זרימת הזרמים במשק.

הקמה ותפעול של המערכת הלוגיסטית מבוססת על ההוראות הרעיוניות המשמעותיות ביותר הבאות:

יישום עקרון גישת המערכת, המתבטא בעיקר באינטגרציה ובאינטראקציה ברורה של כל מרכיבי המערכת הלוגיסטית. עקרון זה בא לידי ביטוי בפיתוח ויישום תהליך טכנולוגי מאוחד של מערך הייצור וההובלה, במעבר מתכנון סוגי ציוד בודדים ליצירת מערכות ייצור, מחסנים וייצור ותחבורה משולבות. גישה שיטתית פותחת הזדמנויות חדשות לצמצום משך הזמן וייעול מחזור הייצור, הגברת התפוקה בכל חלקי המערך הלוגיסטי ופיתוחם ההרמוני, במיוחד במהלך תהליכי אחסון, אחסנה, שינוע והובלה;

אינדיבידואליזציה של דרישות לציוד טכנולוגי וטיפול ומוצרים תעשייתיים, כלומר. דחיית האוניברסליות לטובת התאמה מלאה יותר של ציוד לתנאים ספציפיים;

הומניזציה של תהליכים טכנולוגיים תוך התחשבות ביצירת תנאי עבודה מודרניים, ביטול השפעות שליליות על הסביבה החיצונית;

תוך התחשבות במכלול העלויות לאורך כל שרשרת האספקה עם אוריינטציה שוק;

פיתוח שירותי שירות ברמה מודרנית תוך הבטחת גמישות, אמינות ואיכות גבוהה.

המערכת הלוגיסטית פועלת לרוב בתנאים של אי ודאות וסטוכסטיות בולטת של הסביבה החיצונית - תנאי השוק ופעולות ההובלה מתאפיינים בתהליכים אקראיים. לכן, בתנאי פעולתם, מאפיין הכרחי של המערכת הלוגיסטית הוא יכולת ההסתגלות. אמינות גבוהה וקיימות הם אחד מעקרונות היסוד של פעולתו. ניתן לבטל קונפליקטים בממשקים של אמצעי תחבורה שונים באמצעות יצירת מערכות אוטומטיות בין-מגזריות כדי להבטיח את קיימות מערכת התחבורה.

לקיימות המערכת יש חשיבות עליונה לתכנון אמין של ייצור, מכירה והפצה, עם עדיפות לתכנון אסטרטגי על פני תכנון תפעולי. על מנת להשיג מהימנות גבוהה של תכנון כזה יש צורך ללמוד את התנהגות הסביבה החיצונית ובעיקר את השוק, לזהות מצבים אפשריים ולקבל תשובות אסטרטגיות לשאלות שעולות בעניין זה.

תכנון, ניהול, בקרה ויישום של פעילויות לוגיסטיות שלובים זה בזה באופן הדוק עם פעילויות אחרות בתוך הארגון. חטיבה אחת של מפעל יצרני עוסקת ברכישת חומרים, חטיבה אחרת באחזקת מלאי ושלישית במכירת מוצרים מוגמרים. יתרה מכך, לעתים קרובות המטרות של מחלקות אלו אינן תואמות את מטרות הארגון הרציונלי של זרימת חומר מקצה לקצה העוברת דרך המיזם.

הגישה הלוגיסטית לתכנון פונקציונלי במיזם כרוכה בהקצאת שירות לוגיסטי מיוחד, אשר חייב לנהל את זרימת החומר, החל מיצירת קשרים חוזיים עם הספק וכלה באספקת מוצרים מוגמרים לקונה.

בתחום הלוגיסטיקה, תכנון אסטרטגי הוא תהליך המכוון יותר למטרות מאשר לתהליכים.

לחברות יש עדיפות גבוהה בהבנת סביבת השיווק, חיזוי תוצאות ויצירת תגובות אסטרטגיות מתאימות. כתוצאה מהניתוח, מתבסס ההיגיון של תכנון תהליך הייצור, מזוהים יסודות הכדאיות השיווקית וננקטים הצעדים הנדרשים להפיכת פעולות החברה לבסיס של פעולות אסטרטגיות בשוק.

תכנון אסטרטגי הוא תהליך של גיבוש תוכניות המספקות יתרונות ארוכי טווח לחברה. הגדרה זו קשורה ביישום המטרה העיקרית - מעקב אחר מחירים ומקסום הכנסה. ניהול לוגיסטי חייב להיות בהרמוניה עם הפילוסופיה והפרקטיקה של תכנון אסטרטגי. תכנון אסטרטגי מייצר שרשרת תגובות בארגון והכנת תכניות אופרטיביות ופעילות היומיומית של המיזם. אבל תכנון אסטרטגי לא יכול לחזות את העתיד ב-100% דיוק, ולכן המנהל עומד בפני המשימה הקשה של ניהול משאבים בתנאי אי ודאות.

תכנון אסטרטגי נוצר על ידי המנהל תוך התחשבות בתכנון ארוך טווח ובתגובות לטווח קצר. ישנם שלושה שלבים של תכנון אסטרטגי: הצהרה על הבעיה "עם מה אנחנו מתמודדים?", מטרה - "מה אנחנו רוצים?", פעולות - הגדרת עץ המטרות. ההבדל בין מטרות לפעולות הוא ההבדל בין כמות ואיכות.

האתגרים של הפיכת תוכנית לפעולה הם:

הדינמיקה של התחום המבצעי מאופיינת בחוסר ודאות ושונות;

ארגון התכנון, המייצר מוצרים דומים, אינו היחיד מבחינה אסטרטגית – יש מתחרים נוספים. למתחרה עשויות להיות תוכניות אסטרטגיות טובות יותר ולהיות פרואקטיבית ותכליתית יותר;

אתה לא יכול לתכנן רק על סמך רקע, על ניסיון העבר, אבל אתה חייב שיעמוד לרשותך חלופות אפשריות שיכולות לענות על השאלות "איך, אם, מה?"

תכנון אסטרטגי מצריך חדשנות על מנת לבנות בהמשך פעולות טקטיות אפקטיביות המובילות למטרה. עם זאת, פיתוח אסטרטגיה להתנהגות של חברות בתנאים לוגיסטיים אינו משלים את תהליך התכנון. תכנון אסטרטגי יוצר שרשרת של תוכניות טכניות כאשר יעדים ופעולות במצבים תפעוליים מזוהים עבור כל יום כדי ליישם את עקרון ה-Just-in-Time. התוכניות התפעוליות כבר ממקדות את מאמצי הניהול בפעילויות, כגון תהליכי מכירה והפצה. בעת ייעול תכניות תפעוליות בונים עץ יעדים ומבצעים חמישה שלבים להשגת הצלחת התכניות: בדיקת איכות השירות ללקוח; ניתוח פעילות המתחרים; אימות של שרשראות משלוח; בדיקת אספקת ייצור עם חומרים; שליטה על הפצת מוצרים מיוצרים.

.3 לוגיסטיקת מלאי, רכש, מכירה והובלה - כמשמעותיים ביותר בפעילות המיזם

בחלק זה מתוכנן להתייחס לכמה תחומי לוגיסטיקה כחשובים והמשמעותיים ביותר בפעילות המיזם.

.3.1 רכישת לוגיסטיקה

רכישת לוגיסטיקה היא ניהול זרימות החומר תוך מתן משאבי החומרים הדרושים לארגון.

גיבוש אסטרטגיה לוגיסטית לניהול רכש כרוכה בהתחשבות בסיכונים אפשריים ביישום פעילויות הרכש ובתהליך האספקה בכללותו.

רכישת משימות לוגיסטיות

כל מפעל (ייצור, מסחר, הובלה וכו') שבו מעובדים זרימות חומרים כולל שירות הרוכש, מספק ומאחסן באופן זמני פריטי עבודה (חומרי גלם, מוצרים מוגמרים למחצה, אספקה, מוצרי צריכה). כל האמור לעיל חל על שירות האספקה. בואו נסתכל מקרוב על שירות האספקה ברמות שונות של פעילותו:

ראשית, זהו מרכיב במערכת המקרו-לוגיסטית המספק חיבורים ויישום של מטרות מערכת זו, שכן הארגון הוא חלק ממערכת זו.

שנית, שירות האספקה הוא מרכיב של מערכת המיקרולוגיסטיקה של המיזם, שכן הוא אחד החטיבות של המיזם המבטיח את יישום המטרות של מיזם זה.

שלישית, זוהי מערכת עצמאית שיש לה אלמנטים, מבנה ומטרות עצמאיות.

הבה נבחן את מטרות תפקודו של שירות האספקה בתנאים שונים של פעילותו:

מכיוון ששירות האספקה הוא מרכיב במערך המקרו-לוגיסטיקה, הוא יוצר קשרים כלכליים עם ספקים ומפעלי הובלה. ידוע כי הרעיון המרכזי של הלוגיסטיקה הוא להשיג רווח נוסף מתיאום הפעולות של כל המשתתפים בשרשרת האספקה. שירות האספקה חייב לשאוף להשגת מטרות המיזם שלו לא כאובייקט עצמאי, אלא כחלק אינטגרלי ממערך המקרו-לוגיסטיקה. במילים אחרות, שירות האספקה מגדיל את היעילות של מערכת המאקרו-לוגיסטיקה, תוך כדי עבודה למען התוצאות של הארגון שלו. משמעות הגישה הזו היא שככל שהמערכת הלוגיסטית עצמה עובדת טוב יותר, כך המיקום של המרכיבים המרכיבים אותה, כלומר המיזם עצמו, משתפר.

יחד עם זאת, מחלקת האספקה היא חלק בלתי נפרד מהמערך המיקרולוגיסטי, כלומר. זה מרכיב של המיזם שארגן אותו. מערכת המיקרולוגיסטיקה של הארגון מבטיחה מעבר של זרימת החומר דרך שרשרת האספקה-ייצור-מכירות, ומבטיחה רמה גבוהה של תיאום פעולות לניהול זרימות בין שירותים אלו (זוהי המשימה של הארגון הלוגיסטי בכללותו).

שרשרת "היצע - ייצור - מכירות" צריכה להתבסס על תפיסה שיווקית מודרנית. תפיסה זו כוללת תחילה פיתוח אסטרטגיית מכירה, על בסיסה מפתחת אסטרטגיית ייצור ורק לאחר מכן אסטרטגיית אספקת ייצור.

תכנון דרישות החומרים מורכב מקביעת נפח חומרי הגלם, החומרים, הרכיבים, המוצרים הגמורים למחצה הדרושים לייצור מוצרים מוגמרים בהתאם לתוכנית הייצור. יחד עם זאת, יש צורך לקבוע במדויק את צרכי הייצור לאספקה, תוך מזעור המלאי שלהם.

אבל עלינו לזכור שצורכי הייצור תלויים בביקוש למוצרים מוגמרים.

משימת השיווק היא מדיניות התכנית הרעיונית ומשימות הלוגיסטיקה הן פיתוח גישה שיווקית לפעילות העסקית, פיתוח שיטות המאפשרות ליישם את התפיסה השיווקית, תוך הרחבתה והשלמה.

יעילות שירות האספקה תלויה בארגון המערכתי של שירות ניהול תזרים החומר עצמו, ביכולת ליישם את המטרות הנ"ל של שירות האספקה ברמת הארגון ובמאקרו-לוגיסטיקה.

הנוהג ליישם את תפיסת הלוגיסטיקה בעת כריתת חוזים לאספקת סחורה עם מי שהציע אותם במחיר הנמוך ביותר מדבר לטובת אותם ספקים שיכולים למכור סחורה במחיר נמוך, אך בכפוף להבטחת איכות השירות הנדרשת.

במקביל, מספר הספקים מצטמצם, מתווים קשרים כלכליים ארוכי טווח, ונקבעות שותפויות מועילות הדדיות. במקרה זה, ניתן להשתמש בשתי אסטרטגיות:

רציונליזציה של ניהול האספקה;

עמידה בלוח האספקה המתוכנן.

תהליך ניהול האספקה כולל את ההליכים הבאים:

ניתוח צורכי המיזם למשאבים חומריים, כמו גם קביעת הדרישות עבורם;

פתרון בעיית "ייצור או רכישה";

מחקר שוק רכש ובחירת ספקים;

חישוב תקציב הרכש;

רכש ובקרה של אספקה, אופטימיזציה של מלאי מוצרים שנרכשו;

אופטימיזציה של עלויות הלוגיסטיקה התפעולית.

בעת יישום לוגיסטיקה, קביעת צרכי הייצור של חומרי גלם, חומרים, רכיבים ומוצרים מוגמרים למחצה מתרחשת תוך התחשבות בשינויים בגורמים חיצוניים ופנימיים של המיזם (החברה). יש צורך בידע מעמיק של הצרכים כדי לקבוע את סדרי העדיפויות הנכונים לרכש ולפתח קריטריונים להערכת בחירת ספקים. יש צורך באופטימיזציה של הפרמטרים שצוינו של זרימת החומר הקלט כדי למזער את עלויות האספקה.

איסוף המידע על ספקים מתבסס על בדיקת מהימנות המידע האם הספק מסוגל לספק מוצרים איכותיים באמת, וכן במסגרת המועדים הקבועים בחוזה. רוב המאמץ מושקע במציאת ספקים המציעים את הנפחים הנדרשים של אצווה אחת ותדירות משלוחים, ומחירים הוגנים.

בחירת הספקים מתבצעת על סמך תוצאות ניתוח מדדי עלויות, שיתוף פעולה, מידת סיכון ומוניטין. יש צורך לסיים הסכמים חוזיים, ואז הספקים יהיו אחראים יותר להבטחת דיוק המשלוחים.

מכיוון שהמיזם פועל בתנאי שוק, נוצרים בהכרח שינויים בתוכניות הייצור, המחייבים שינויים בתוכניות האספקה. לכן יש צורך בחילופי מידע עם ספקים לגבי עמידה בלוח הזמנים של האספקה. נדרשת כנות ופתיחות ביחסים עם ספקים.

ידוע כי בממוצע עלויות החומר מהוות 40-60% מעלות המוצרים המוגמרים.

האספקה יכולה להתבצע בדרכים שונות:

תשלום עבור חומרים ורכיבים שנרכשו על ידי העברת כספים שלא במזומן או העברת מזומנים;

באמצעות ליסינג מימוני (ליסינג);

על ידי השכרת משאבים חומריים (תחבורה, ציוד טכנולוגי);

באמצעות סחר חליפין או תרומה.

תרשים 1.1 מציג את תחומי זרימת החומרים שבהם נפתרות בעיות הלוגיסטיקה של הרכש, הייצור וההפצה.

תכנית 1.1. תחומי זרימת חומרים שבהם נפתרות בעיות לוגיסטיות ברכש, ייצור והפצה

לסיכום, אנו יכולים לומר את הדברים הבאים: רק יישום שתי האסטרטגיות הנ"ל הטמונות בהיצע יכול להבטיח שהארגון ממזער את עלות רכישת פריטי העבודה.

תפיסת הלוגיסטיקה מספקת יישום של גישה שיטתית בתהליך של מתן אובייקטי עבודה למפעל בעת ניהול זרימות חומרים, תוך התחשבות בתפקוד שירות האספקה עצמו.

באופן כללי, אלו ארבע פעילויות הקשורות זו בזו:

חיפוש, הערכה ובחירת ספקים;

גיבוש, ביצוע ומסירת הזמנה (הסכם);

הובלה של מוצרים שהוזמנו (חומרי גלם, חומרים, מוצרים מוגמרים למחצה, רכיבים);

קליטה, בקרה, פרסום ואחסון של אספקה.

לשם כך, מנהל הלוגיסטיקה המעורב ברכש צריך לפתור את המשימות הבאות:

מה לקנות;

כמה לרכוש;

ממי לרכוש;

באילו תנאים לבצע רכישה.

יש לבצע את העבודה הבאה:

להתקשר בחוזה;

לפקח על יישומו;

לארגן משלוח;

לארגן אחסון.

כפי שניתן לראות מהאמור לעיל, מנהל לוגיסטי צריך לפתור בעיות מורכבות.

בואו נסתכל מקרוב על חמשת כללי הרכישה.

זְמַן. ידוע שמלאי מייקר את עלות הייצור. מפעלים מצליחים מתאמים את קצב ההיצע של פריטי עבודה עם קצב הצריכה שלהם.

איכות. זה חייב להתאים למטרה של פריטי העבודה שסופקו. המוצר חייב לעמוד בכל דרישות האיכות (שנקבעו מנתונים סטטיסטיים של בקרת איכות נכנסת של מוצרים שסופקו).

מִפרָט. זה צריך לקבוע במדויק את רצונו של הצרכן לקבל את המוצר בכמות ובאיכות הנדרשים.

הדרכים הנפוצות ביותר לציון מפרטים הן: סקיצות ושרטוטים, תקן מסחר, כיתה או סימן מסחרי, נוסחה כימית, דוגמה, תיאור מפורט, מוצרים התחלתיים ושיטת הכנה, תקן מדינה, תקני תעשייה, מאפייני ביצועים צפויים.

מחיר. רמת המחיר של המוצר חייבת להתאים לאסטרטגיית השוק של הארגון ולעמוד בשילוב המחיר ואיכות. יש לזה חשיבות רבה עבור המיזם. מדיניות התמחור ברכש מכוונת לרוב להוזלת המחיר שמציע הספק. במהלך המשא ומתן, לרוב, מנהלי אספקה מנסים להשיג הוזלת מחיר (שלא קשורה לשילוב מחיר-איכות) מכמה סיבות, כלומר, הרצון:

לשלם פחות אם אפשר;

לסגור עסקה בתנאים נוחים יותר;

להוציא פחות כסף מהמתחרים;

להראות את יכולתך "לשכנע" את הספק;

להפגין את המקצועיות שלך.

התנאי החשוב ביותר, שבלעדיו הצלחת מיזם בלתי אפשרית, הוא בחירת הספק.

בשלב הראשון מתבצע חיפוש אחר ספקים פוטנציאליים. למטרות אלו ניתן להשתמש בשיטות הבאות:

ביקור בתערוכות וירידים;

התכתבות וקשרים אישיים עם ספקים אפשריים.

על פי השיטות הנ"ל נוצרת תחילה רשימה של ספקים אפשריים המתעדכנת כל הזמן. בשלב השני מתבצע ניתוח של ספקים פוטנציאליים. לצורך כך מנותחת רשימת הספקים האפשריים המתקבלת באמצעות קריטריונים מיוחדים המאפשרים בחירת ספקים מקובלים. מספר הקריטריונים עשוי להשתנות (כמה עשרות). אבל הקריטריונים העיקריים הם: מחיר, איכות, אמינות אספקה, זמן אספקה, מבחר, כמות.

חשיבות לא קטנה בבחירת ספק היא:

הוצאת הספק מהצרכן;

מועדים למילוי צווים שוטפים וחרום;

זמינות קיבולת מילואים;

ארגון ניהול איכות המוצר אצל הספק;

אקלים פסיכולוגי של הספק (אפשרות לשביתות);

מצבו הפיננסי של הספק (כושר אשראי וכדומה).

בהתבסס על הניתוח לעיל, נוצרת רשימה של ספקים ספציפיים איתם ניתן לערוך הסכם.

בשלב השלישי מוערכות תוצאות העבודה מול הספקים.

התוצאה של עבודה במסגרת חוזים שכבר הסתיימו היא חיונית. לצורך כך, פותח סולם דירוג מיוחד לקביעת דירוג הספק. לפני חישוב הדירוג, מתבצעת בידול של פריטי עבודה שנרכשו.

1.3.2 מושג לוגיסטיקת הפצה

נושא הלימוד העיקרי בלוגיסטיקת הפצה הוא רציונליזציה של תהליך ההפצה הפיזית של המלאי הקיים של מוצרים וחומרים. איך לארוז מוצרים, באיזו דרך לשלוח אותם, האם יש צורך ברשת מחסנים ואיזה סוג, האם יש צורך במתווכים – אלו המשימות העיקריות שפותרת לוגיסטיקת ההפצה.

בלוגיסטיקה, הפצה מתייחסת לתוכן הפיזי, המוחשי והחומרי של תהליך זה. נלקחות בחשבון גם דפוסים הקשורים לחלוקת זכויות קניין בלוגיסטיקה, אך אין זה נושא למחקר ואופטימיזציה.

אתה כבר יודע שלוגיסטיקה לומדת ומבצעת ניהול מקצה לקצה של זרימות החומר, ולכן היא צריכה לפתור בעיות הפצה (לחלק משהו בין מישהו) בכל השלבים:

ההזמנות מחולקות בין ספקים שונים בעת רכישת סחורה;

מטען מחולק למקומות אחסון עם ההגעה למפעל;

זרימות החומר מחולקות עם מכירה וכו'.

זרימות החומרים הופכות לנושא של בחינת לוגיסטיקת ההפצה בשלב ההפצה והמכירה של מוצרים מוגמרים של מפעל תעשייתי.

עליכם לדעת כי לוגיסטיקת הפצה חוקרת את השלב האחרון של הבאת זרימת החומרים לצרכן בקשר מערכתי עמוק עם לוגיסטיקת הייצור והרכש בעת ניהול זרימת החומרים מקצה לקצה.

יש הבדל מהותי בין לוגיסטיקת הפצה למכירות ושיווק מסורתיות, כלומר:

תהליך ניהול זרימות החומר והמידע כפוף למטרות ויעדי השיווק;

מבחינת ניהול זרימת החומר, קיים קשר שיטתי בין תהליכי הרכש, הייצור וההפצה;

חיבור מערכתי של כל הפונקציות בתוך ההפצה עצמה. ניתן לתת את ההגדרה הבאה של לוגיסטיקת הפצה.

לוגיסטיקת הפצה היא קבוצה של פונקציות הקשורות זו לזו המיושמות בתהליך הפצת זרימת החומר בין קונים סיטונאיים שונים, כלומר בתהליך מכירה סיטונאית של סחורות.

מושא הלימוד בלוגיסטיקת הפצה הוא זרימת החומר בשלב המעבר מספק לצרכן.

נושא הלימוד הוא רציונליזציה של תהליך הקידום הפיזי של מוצר לצרכן.

חלוקת זרימת החומר היא זה מכבר אחד ההיבטים החיוניים של הפעילות הכלכלית של מיזם, אך היא רכשה את העמדה של אחת הפונקציות החשובות יחסית לאחרונה.

הפצה פיזית עוסקת באספקת מוצרים מוגמרים ובהבטחת רווחיות העסקאות. לפיכך, פונקציית ההפצה הפיזית היא חלק בלתי נפרד מהשיווק והלוגיסטיקה בו זמנית. על מנת לשמור על יתרון תחרותי בשוק, ארגונים משנים את תמהיל השיווק שלהם במידת הצורך. זרימת החומר מעלה כל הזמן את ערכו ככל שהיא מתקדמת; כאן בקו הסיום בתחום ההפצה הפיזית יש לה את הערך הגדול ביותר. רווח מקסימלי מושג כאשר משלוחים מתבצעים "בדיוק בזמן". באופן כללי, אלו הן חמש פעילויות הקשורות זו בזו:

העברת מוצרים מוגמרים למחסן, קבלתם;

אחסון מוצרים מוגמרים במחסן;

קבלת מוצרים מוגמרים מהמחסן;

פעולות טעינה ופריקה והובלה ואחסנה;

משלוח (ניפוק) מוצרים מוגמרים לצרכנים.

משימות לוגיסטיות הפצה:

לוגיסטיקת הפצה כוללת מערך משימות לניהול זרימת השיווק בתחום הספק-צרכן, החל מרגע מסירת משימת המכירה וכלה בהעברת הבעלות על המוצר המוגמר לצרכן (במקרים מסוימים, הארגון). של שירותי מכירות עשויים להתבצע).

למשימות שהוא פותר ברמת המאקרו והמיקרו יש הבדלים.

ברמת המאקרו, לוגיסטיקת הפצה פותרת את הבעיות הבאות:

בחירת ערכת חלוקת זרימת החומר;

קביעת המספר האופטימלי של מרכזי הפצה (מחסנים) בשטח השירות;

קביעת המיקום האופטימלי של מרכז ההפצה (מחסן);

פתרון מספר בעיות הקשורות לניהול קידום זרימת החומר בכל שטח המחוז, האזור והמדינה.

ברמת המיקרו (ברמת הארגון), הלוגיסטיקה מציבה ופותרת את הבעיות הבאות:

בחירת סוג האריזה, החלטה על אריזה ופעולות נוספות לפני המשלוח;

מכיוון שההפצה הפיזית כוללת וריאציות רבות, קשה מאוד לתכנן את המערכות שלה. כדי להבטיח יעילות, על המערכת המתוכננת להיות ניתנת להתאמה וגמישה (לוודא התאמה בין היצע וביקוש), להיות בעלת ציוד טכנולוגי ופריון גבוהים ולעודד זרימת חומרים מקסימלית.

בדרך כלל, חמש אסטרטגיות הפצה פיזיות משמשות במערכת הלוגיסטית: דרג, ישיר, גמיש, דחייה ואיחוד טעינה. הבה נבחן ביתר פירוט מה המשמעות העיקרית של האסטרטגיות לעיל:

אסטרטגיה שכבתית. המהות של אסטרטגיה זו היא שאספקת מוצרים מוגמרים (סחורה) לצרכן ממחסן המוצרים המוגמרים של הספק מתבצעת בהשתתפות מתווך אחד לפחות. אסטרטגיה זו מאפשרת להבטיח את הרוויה הנדרשת בתחום המחזור בעלויות הובלה נמוכות יחסית; רוחב ועומק המבחר, שלמות ועמידה בזמנים של משלוחים. במקביל, מובטחת אסטרטגיית "בדיוק בזמן", המעוררת יחסים כלכליים ארוכי טווח. במקרה זה, אספקת פרימיום (חינם) יכולה לשמש כממריץ. יעילותה של מערכת זו מובטחת כאשר מתווכים שיווקיים בעלי מוניטין גבוה נמצאים בקרבת צרכנים קטנים הדורשים אספקת סחורה בכמויות קטנות, על ידי יצירת איזון בין עלויות ואיכות השירות. זה טבוע במכירת מוצרי צריכה ומזון.

אסטרטגיה ישירה משמשת בעת אספקת מוצרים מוגמרים מהיצרן לצרכן, תוך עקיפת המתווך (כלומר ישירות לחנות, לשוק וכו'). השימוש בשיווק ישיר על ידי מפעלים יצרניים מחייב אותם להשתמש בטכנולוגיות אלקטרוניות לצורך ניהול מלאי מוצרים מוגמרים. ושימוש בהליך פשוט הגשת ועיבוד הזמנות, הובלה מהירה בכבישים. השימוש במערכת זו יעיל בעת מכירת מוצרים למטרות תעשייתיות וטכניות אם היא מספקת את מגוון השירותים הנדרש בהשוואה לאסטרטגיה מרובדת.

אסטרטגיה גמישה. זה נבחר כאשר יש צורך, בתנאים ספציפיים, לייעל את המלאי ולהבטיח אספקת מוצרים בדיוק בזמן. זוהי אפשרות משולבת המורכבת מאסטרטגיות מדורגות וישירות. המהות שלו היא כי משלוחים של מוצרים מוגמרים (סחורה) לצרכן יכולים להתבצע עם או בלי מתווכים. אסטרטגיה גמישה היא יותר אדפטיבית (לכן היא נקראת גמישה), חסכונית יותר ומספקת רמת שירות מקובלת. מכיוון שכל מיזם הוא אינדיבידואלי (הוא מושפע מהסביבה הסובבת והפנימית), הוא בעצמו בוחר באסטרטגיית ההפצה הפיזית היעילה ביותר, תוך צמצום מלאי של מוצרים מוגמרים (סחורה) תוך אופטימיזציה של עלויות לוגיסטיות ורמת שירות מספקת.

אסטרטגיית השהייה. אסטרטגיה זו מיושמת על ידי עיכוב זמני של ההרכבה הסופית של מוצרים מוגמרים עד לקבלת הזמנה המשקפת את דרישת הלקוח. במקרה זה, משלוח בדיוק בזמן מתרחש לאחר קבלת ההזמנה. השימוש באסטרטגיה זו מאפשר לצמצם את כמות המלאי תוך התמקדות בצרכן.

זה מושג הודות לעובדה שהמחסן מכיל מוצרים שיכולים להיות שימושיים ומבוקשים. אסטרטגיה זו מונעת הפחתה בהיקפי מכירת המוצרים, מעוררת שימוש רציונלי יותר במחסני מוצרים מוגמרים ומפעילה עוסקים לכיוון ביצוע פעולות גימור רבות בעלות אופי ייצור. לכן, נכון להיום, בהנחיית "פילוסופיית השירות", אסטרטגיה זו משמשת לתיאום ולהכפיף את יכולות הייצור לביקוש למוצרי הייצור הזה.

כעת נסתכל על אסטרטגיה נוספת המשמשת בעת שילוב של קבוצות קטנות של סחורות, אם אפשר לגדולות. אסטרטגיה זו נקראת אסטרטגיית איחוד הטעינה. בעת השימוש ניתן להוזיל את עלות הובלת משלוח סחורה, ובכך להוזיל את העלות והמחיר של הסחורה. שימוש באסטרטגיית איחוד טעינה מאפשרת לחסוך בעלויות המשלוח ולספק את הקונה על ידי הצעת סחורה במחיר נמוך יותר. כדי שהאסטרטגיה הזו תהיה בת קיימא, יש צורך לבסס את תכנון המחזור הלוגיסטי על תוכנית החלוקה הפיזית, שכן העדיפות של מערכת זו היא לענות על הביקוש.

ישנם שלושה סוגים של אסטרטגיות איחוד טעינה: גיאוגרפית, מתוכננת וחוזית.

לסיכום, ניתן להסיק את המסקנה הבאה: בתוך מערכת לוגיסטית, תמיד יש סט של אסטרטגיות שונות ביישום אספקה, תמיכה בייצור והפצה פיזית, שכל אחת מהן ניתנת ליישום לפי הצורך. במצב ספציפי, יש לבחור את האפשרויות האופטימליות כדי לספק מרחב תמרון. יש רק מטרה אחת - להשיג מובילות בשוק.

1.3.3 קביעת המספר האופטימלי של מחסנים

רשת המחסנים, דרכה מופצת זרימת החומרים, היא מרכיב חיוני במערך הלוגיסטי, המשפיע על העלויות העולות בתהליך הבאת הסחורה לצרכנים, וכתוצאה מכך גם על העלות הסופית של הסחורה הנמכרת. מכיוון שיש תנודות במחזורי הייצור, ההובלה והצריכה, יש צורך באחסון מוצרים.

לחברות קטנות ובינוניות המוכרות את מוצריהן למחסנים אזוריים סמוכים אחד או יותר יש בדרך כלל מחסן פנימי אחד. עבור חברות גדולות הפועלות בשוק הלאומי או הבינלאומי, סוגיית שיווק מוצריהן אינה קלה לפתרון, ויש להתגבר על קשיים משמעותיים.

נכון לעכשיו, שתי אפשרויות לאיתור רשת מחסנים הן הנפוצות ביותר:

ריכוזי (נוכחות של מחסן אחד גדול בעיקר);

מבוזרת (פיזור של מספר מחסנים באזורי מכירה שונים).

מיקומם הטריטוריאלי של המחסנים ומספרם נקבע על פי יכולת זרימות החומר והארגון הרציונלי שלהם, הביקוש בשוק המכירות, גודל אזור המכירה וריכוז הצרכנים בו, מיקומם היחסי של ספקים וקונים, מאפיינים של קישורי תקשורת וכו'.

המשימה של איתור וגיבוש רשת מחסנים, כמו כמעט כל משימה לוגיסטית, היא ייעול התהליך הלוגיסטי. זה הכרחי מכיוון שבניית מחסנים חדשים ורכישת מחסנים קיימים והפעלתם כרוכים בהשקעות הון משמעותיות. אבל, מנגד, אופטימיזציה צריכה להיות מלווה בעלייה ברמת השירות ללקוחות, הוזלת עלויות ההפצה וכו'.

התרשים מציג את התלות של העלויות בהגדלת מספר המחסנים במערכת הלוגיסטית הפיזית.

סכימה 1.2 עלויות לוגיסטיקה ותלותן במספר המחסנים

ההשפעה הגדולה ביותר על העלויות הלוגיסטיות בבחירת מספר המחסנים מופעלת על ידי גורמים כגון:

עלויות מלאי;

עלויות אחסון;

הוצאות משלוח;

הפסדים מאובדן מכירות

ככל שמספר המחסנים במערכת גדל, עלויות ההובלה ועלות אובדן רווחי המכירות יורדות, ועלות המלאי והאחסון עולה.

בין הגורמים המשפיעים על מספר המחסנים ניתן לזהות: רמת שירות לקוחות, שירותי הובלה, תדירות, קצב משלוחים במנות קטנות.

הבחירה של מערכת אחסון רציונלית צריכה להתבצע ברצף הבא:

קביעת מקומו של המחסן בשרשרת הלוגיסטית ותפקודיו;

קביעת הכיוון הכללי של הציוד הטכני של מערכת המחסן (ממוכן, אוטומטי, אוטומטי);

קביעת המשימה לה כפוף פיתוח מערכת אחסנה;

בחירת אלמנטים של כל תת-מערכת מחסן;

יצירת שילוב של אלמנטים נבחרים של כל תת המערכות;

ביצוע בחירה ראשונית של אפשרויות תחרותיות מכל האפשרויות הטכניות;

עריכת הערכה טכנית וכלכלית של כל אפשרות תחרותית;

בחירה באופציה רציונלית.

בחירת האלמנטים של תתי מערכות מחסן מתבצעת באמצעות דיאגרמות, דיאגרמות או מודלים ממוחשבים. זה מספק גישה מדעית מודרנית המאפשרת לקחת בחשבון מספר רב של אפשרויות חלופיות.

ניהול מלאי מבוסס על תורת המלאי. תורת המלאי היא ענף של חקר תפעול. חלק זה בוחן דפוסי היווצרות וצריכה של עתודות וכן המלצות לניהול מיטבי שלהן.

על מנהלי הפירמה לחשב את נפח המלאי, מה שיאפשר לשמור על איזון בין זרימת חומרי קלט ופלט כדי להבטיח את תנועתם המהירה.

האיזון האופטימלי מבטיח רמת מלאי מינימלית במהלך מחזור ייצור מתמשך.

בפועל, ניהול מלאי הוא משימה קשה מאוד. ההיצע והביקוש מתוכננים ומנוהלים, וכך מתבצעת תנועת המלאי. אם ההיצע והביקוש עוקבים אחר הדפוס המתוכנן, זה אומר שהמלאי היה בדיוק כפי שתוכנן.

בתנאי שוק, לעיתים קרובות נוצרים מצבים שבהם היצע וביקוש הופכים לבלתי נשלטים. הסטייה יכולה להיות בזמן ובכמות. תנועות מלאי לא מתוכננות יכולות להתרחש כאשר סחורות מיוצרות בכמויות גדולות, היקפי המכירות אינם תואמים את הצפוי, כאשר הסחורה נמסרת לפני המועד וכו'. כל האמור לעיל מושפע משינויים בסביבה החיצונית. ניהול מלאי שואף למזער השפעה זו על ידי הגברת היעילות של התהליך הלוגיסטי. לפיכך, האפקטיביות של ניהול המלאי קשורה קשר הדוק לאפקטיביות של תכנון ביקוש והיצע. לוגיסטיקת נזילות מחסן סיטונאי

מדיניות הסחורות מעצבת את מלאי המוצרים בחברות. לכן, בלוגיסטיקה ראוי להתחשב במדיניות של פירמות בתחום ניהול המלאי. בהקשר זה, הבה נפנה לשיטה המבטיחה של ניהול מלאי "בדיוק בזמן" (בחלק מהפרסומים ניתן למצוא את ההגדרה "בדיוק בזמן").

Just-in-time היא פילוסופיה שניתן ליישם בלוגיסטיקה על כל ההיבטים של העסק, כולל ייצור, משלוח וקנייה. הליבה של פילוסופיה זו היא הדעה שכל המלאי אינו רצוי ויש לבטלו או לצמצם אותו למינימום.

מתורת ניהול המלאי ידוע שתכנון ניהול המלאי תלוי ביעדי הצבירה בהפצת סחורות, כאשר כל מלאי מבצע את תפקידו.

מלאי משמש להחלשת התלות הישירה בין ספק, יצרן וצרכן.

כפי שכבר צוין, מלאי קיים בכל מגזרי ייצור החומר בעת העברת זרימת החומר מהמקור העיקרי של חומרי הגלם לצרכן הסופי. לניהול מלאי בכל אתר יש את הפרטים שלו. ניתן להבחין בין מערכות ניהול המלאי הבאות:

עם גודל הזמנה קבוע;

עם מרווח זמן קבוע בין הזמנות (תדירות הזמנה קבועה).

המערכות הנותרות הן וריאציות של שתי המערכות הללו.

הבה נבחן בפירוט את המערכת הראשונה, שהיא פשוטה וקצת קלאסית. במערכת זו, גודל ההזמנה הוא ערך קבוע, והזמנה חוזרת מוגשת כאשר המלאי ביד יורד לרמה קריטית מסוימת - נקודת ההזמנה.

מערכת זו מבוססת על בחירת גודל מגרש שממזער את העלות הכוללת של ניהול המלאי. האחרונים מורכבים מעלויות מילוי הזמנות ועלויות החזקת מלאי. עלויות מילוי הן עלויות תקורה הקשורות למילוי הזמנה ובהתאם לגודל ההזמנה. ניהול המלאי כולל לא רק את הקיצוב שלהם, אלא גם את ארגון השליטה על מצבם בפועל.

מעקב אחר מצב המלאי יכול להתבצע על בסיס נתוני חשבונאות מלאי, מפקדי משאבים חומריים, מלאי וכו'. בפועל נעשה שימוש בשיטות בקרה שונות.

ישנן שתי שיטות מילוי נפוצות. בואו נסתכל עליהם.

שקול מערכת עם תדירות הזמנה קבועה. בשיטה זו, התקופה שלאחריה החברה שולחת את ההזמנה לספק אינה משתנה. לדוגמה, בכל יום שישי מנהל החברה בודק את הסחורה שנותרה ומזמין אותם מחדש לנורמה שנקבעה מראש. במערכת כמות הזמנה קבועה, פריט מוזמן כאשר המלאי שלו מגיע לערך מינימלי שנקבע מראש. גודל האצווה שהוזמנה נשאר זהה כל הזמן.

מערכת בקרת מלאי בתדירות הזמנות קבועה (מרווח זמן בין הזמנות) משמשת במקרים הבאים:

אם ניתן לקבל את ההזמנה בקבוצות בגדלים שונים;

בעלויות נמוכות יחסית לביצוע הזמנה ומשלוחה;

עם הפסדים קטנים יחסית ממחסור אפשרי.

בפועל, באמצעות מערכת כזו, מזמינים מגוון סחורות שיש להן רמת ביקוש קבועה יחסית מספק אחד. אלו עשויים להיות מוצרים בעלי ערך נמוך וכו'.

במערכת בקרת מלאי של כמות הזמנה קבועה, גודל הזמנת המילוי קבוע ומרווחי זמן המילוי משתנים. במערכת זו מנורמלים כמויות ההזמנה, כמות המלאי בעת ביצוע ההזמנה (נקודת הזמנה) וכמות מלאי הבטיחות. הזמנת רכש מתבצעת כאשר המלאי בהישג יד מצטמצם לנקודת ההזמנה מחדש. לאחר ביצוע הזמנה, המלאי ממשיך להצטמצם ככל שהפריט שהוזמן מועבר על פני פרק זמן / (זמן אספקה).

בפועל, נעשה שימוש במערכת בקרת מלאי בגודל הזמנה קבוע במקרים של:

הפסדים גדולים עקב מחסור במלאי;

עלויות גבוהות של אחסון מלאי;

עלות גבוהה של הסחורה שהוזמנה;

רמה גבוהה של אי ודאות בביקוש;

הנחות במחיר בהתאם לכמות המוזמנת.

בתעשיית ההפצה, רוב המכירות מגיעות ממגוון מצומצם של מוצרים. זו הייתה המסקנה ב-1897. נעשה על ידי הכלכלן האיטלקי V. Pareto, ובשנת 1907. גברת. לורנץ אישר זאת. דפוס זה יכול לשמש להערכת ההשפעה של סוגים שונים של מוצרים על המערכת הלוגיסטית, כלומר. 80% מהמכירות מורכבות ממכירה של 20% מהסחורה ממגוון המוצרים של החברה. מערכת היחסים 80-20 נקראת מערכת ABC.

ניתוח ABC הוא אחת השיטות הנפוצות ביותר לניטור וניתוח מצב המלאי בארגונים.

ניתוח ABC מאפשר לך לסווג פריטי מבחר לפי ערכם. שיטה זו מניחה ש-20% מהפריטים במלאי דורשים 80% תשומת לב, ו-80% הנותרים מהפריטים דורשים רק 20% תשומת לב. כל המניות מחולקות לשלוש קטגוריות: A - יקר, הדורש תשומת לב מיוחדת; B - רגיל; C - זול, דורש מעט תשומת לב. לצורך יישום מעשי של שיטה זו, מחשבים תחילה את סך המחזור של פריט מס' לתקופה מסוימת, ולאחר מכן מחלקים את כמות המחזור במספר הסחורות הכולל במינון זה, וכתוצאה מכך מתקבל מדד המחזור הממוצע P לפריט. לא. כל הסחורה שמחזור המכירות שלהן עולה על P פי 6 ומעלה נכללות בקטגוריה A (כ-10% מהפריטים במגוון המוצרים). קטגוריה C כוללת את כל הסחורות שמחזור המכירות שלהן הוא פי 2 או יותר מ-P (כ-65% מהפריטים במגוון המוצרים). כל הסחורה האחרת נכללת o) בקטגוריה B (סחורה בינונית, כ-25% מהפריטים). מוצרים בסיסיים (קטגוריה A) דורשים חישוב מדויק של כמות ההזמנה האופטימלית ומעקב קפדני אחר מצב המלאי; חומרי עזר (קטגוריה ב') - חשבונאות ובקרה שגרתית מבוססת; מוצרי קטגוריה C - בדיקה תקופתית של רמות המלאי. כדי לבצע ניתוח ABC, יש צורך לקבוע את העלות של כל מוצר, לדרג אותם לפי הפחתת מחיר, לקבוע את כל הנתונים הראשוניים על כמות הסחורה ועלויות רכישתן ולחלק את הסחורה לקטגוריות מתאימות. יש לבצע ניתוח ABC בזהירות רבה כדי לא לקבל המלצות שגויות.

השיטה השנייה לאפיון המלאי היא ניתוח XYZ, שבו העיקרון של בידול המבחר לשלוש קטגוריות במהלך תהליך הניתוח, בניגוד לניתוח ABC, מבוסס על אחידות הביקוש ודיוק החיזוי. קטגוריה X כוללת מוצרים שיש להם ביקוש מתמיד עם סטיות קטנות ודיוק חיזוי גבוה. קטגוריה Y הם מוצרים בעלי נפחים משתנים (לדוגמה, תנודות עונתיות) ויכולות תחזית ממוצעות.

הצורך במוצרי קטגוריה Z מתעורר באופן ספורדי, והדיוק בתחזיות שלהם נמוך.

לאחר בחירת מערכת מילוי, יש צורך לקבוע את גודל האצווה המוזמנת (כמותית). כמו כן, יש צורך לקבוע את מרווח הזמן של חזרת הסדר.

הגודל האופטימלי של האצווה שהוזמנה ותדירות המשלוח תלויים בגורמים הבאים:

נפח הביקוש (מחזור);

עלויות עבור משלוח סחורה;

עלויות החזקת מלאי.

כקריטריון אופטימליות, נבחרות העלויות הכוללות המינימליות לאספקה ואחסנה של סחורה.

תרשים 1.6 מציג את התלות של העלויות השנתיות של מימוש הזמנה, אחסון מלאי וניהול מלאי בהתאם לגודל ההזמנה.

עקומת העלות השנתית הכוללת שטוחה למדי ליד נקודת המינימום. זה מצביע על כך שבסמוך לנקודת המינימום, גודל המניה יכול להשתנות בגבולות מסוימים ללא שינוי משמעותי בעלויות הכוללות.

אחד המדדים שנקבעים בעת תכנון המלאי הוא נקודת ההזמנה - רמת המלאי בה מתבצעת הזמנה למילוי. נקודת ההזמנה מחדש מבוטאת בדרך כלל ביחידות של מלאי או ימי אספקה ומחושבת בדרך כלל באמצעות הנוסחה:

Yz = Zd T,

כאשר Yз היא רמת המלאי;

Зд - מלאי יומי ממוצע;

T הוא משך הזמן הממוצע של המחזור הפונקציונלי.

אינדיקטור חשוב הוא גם הרמה הממוצעת של המלאי, שכן עלויות האחסון שלהם תלויות בגודלו.

תכנית 1.2. תלות של עלויות הניהול השנתיות בגודל ההזמנה

1.3.4 המהות והיעדים של לוגיסטיקת תחבורה

חלק מהפעולות הלוגיסטיות בנתיב זרימת החומרים מהמקור העיקרי של חומרי הגלם לצרכן הסופי כולל שינוע של חומרי גלם, חומרים, מוצרים מוגמרים למחצה ומוצרים מוגמרים. תחבורה מייצגת את הענף של ייצור החומר המעביר סחורות ואנשים. במבנה הייצור החברתי, התחבורה שייכת לתחום הייצור של שירותים חומריים.

תפקידה של התחבורה בהגברת היעילות של חברות קידום מטענים הוכח בבירור על ידי טכנולוגיית Just-in-Time. בשימוש בו אין צורך להחזיק מחסן גדול ומחזור ההון מואץ. טכנולוגיה זו מספקת אספקת סחורה "בדיוק בזמן" על פי לוחות זמנים של אספקה שפותחו מראש וסוכמו בין המשתתפים בשרשרת הלוגיסטית.

אספקת סחורה לפי לוח זמנים קפדני מצריכה עבודה ברורה של אנשי ההנהלה בתכנון, מעקב ושילוח משלוחים. הרי אם מתרחש הפרעה באספקה, משתתפים בשרשרת הלוגיסטית סובלים מהפסדים כספיים משמעותיים.

עלויות ההובלה יכולות להוות 40% או יותר מהעלות הכוללת של הסחורה. יישום הלוגיסטיקה נחשב מוצלח אם עלויות ההובלה הן כ-10% מעלות רכישת הסחורה הזו.

בהתאם לאסטרטגיה ויעדים של המערכת הלוגיסטית, מתבצעת בחירת ההובלה לאספקת המוצר. זה לוקח בחשבון את מיקום הייצור, המאפיינים הטכניים והכלכליים של סוגים שונים של תחבורה, הקובעים את תחומי השימוש הרציונלי שלהם.

בחירת מערכת הובלה ואספקה טכנולוגית;

בחירת מוביל (קביעת סוג ההובלה, מתווך הובלה וסוג הרכב);

תיאום תהליך ההובלה עם עבודת המחסן;

הנחת מטען בתוך הרכב;

ניתוב תחבורה ובקרה על תנועת המטען בדרך;

הבטחת בטיחות המטען במהלך ההובלה;

תכנון של סוגי תחבורה שונים בעת שימוש בהובלה מולטי-מודאלית.

כל המשימות הנ"ל נפתרות על ידי מנהלי לוגיסטיקה, שהיא נושא הפעילות שלהם.

לעתים קרובות מאוד, בעת ארגון הובלה, הלוגיסטיקה פותרת את הבעיה של פיתוח אפשרויות חלופיות בין נקודות מוצא ויעד. נפח הסחורה המועבר ידוע (הזמנת הרכש נערכת על ידי צרכן הסחורה).

ארגון אספקה של סוג מסוים של מטען ממספר נקודות מוצא למספר יעדים הוא ייעול הבחירה של ספקים וצרכנים ספציפיים של מטען זה, כלומר. קביעת קשרי תחבורה אופטימליים ביניהם. הבעיה הנוצרת נפתרת בדרך כלל תוך התחשבות בהגבלת כמות המטען המקסימלית שנשלחת ומתקבלת על ידי ספקים וצרכנים, תוך התחשבות בעלויות ההובלה (לנתיבי משלוח שונים) והיא קלאסית ללוגיסטיקה.

אבל כשפותרים בעיות כאלה עלולים להיווצר תנאים נוספים שיש לקחת בחשבון במהלך האופטימיזציה (ובכך לסבך את הפתרון). המצבים הבאים עשויים להיווצר:

תפוקה מוגבלת (פיתוח לוחות זמנים להפעלה משותפת של כלי רכב ומנגנונים במהלך פעולות טעינה (פריקה) בנקודות טעינה (פריקה);

הגודל והמיקום של המחסנים אינם נקבעים (אם לארגון יש מספר מספיק של מחסנים, והיקף ותדירות המשלוחים ידועים, אז במקרה של עלויות הובלה שונות, הבעיה של ייעול מיקומי אחסון ודרכי הובלה נפתרת ).

הפתרון לבעיה טכנית ללוגיסטיקה הוא בחירת כלי הרכב והמכשירים האופטימליים ביותר להובלה, מנגנוני טעינה ופריקה, אריזה, ציוד לנתיבי הובלה וכו'.

לכל מקרה מסירה ספציפי פותחת תכנית הובלה והובלה טכנולוגית הקובעת את רצף הפעולות. פתרון הבעיות הטכנולוגיות קשור קשר הדוק לארגון התחבורה.

ארגון ההובלה הוא הכנת תהליך ההובלה, בחירת ציוד מתגלגל ומנגנוני הטעינה והפריקה, בחירת צורת אינטראקציה רציונלית בין הובלה לציוד טעינה ופריקה ובחירת מסלול.

ארגון התחבורה כולל:

תִכנוּן;

ניהול תפעולי;

חשבונאות ובקרה;

קביעת נוהל תזרים מסמכים;

תשלומים עבור הובלה.

קריטריונים לבחירת שיטת משלוח בלוגיסטיקה עשויים לכלול:

עלויות הובלה מינימליות (מינימום עלויות הובלה או תעריפי מינימום);

זמן מינימום עבור סחורה במעבר (זמן אספקה מינימלי);

סיכון מינימלי לאיחור במסירה (אמינות הובלה);

קיבולת הובלה מקסימלית (היכולת להעביר את נפחי המטען הנדרשים);

מוכנות להובלה בכל עת והבטחתה בתנאים שונים (זמינות שירותים, עצמאותם מתנאי מזג האוויר וכו');

הפסדי מטען מינימליים במהלך ההובלה (בטיחות הסחורה, הגנתם מפני אובדן, נזק, נזק וגניבה).

במקרים מסוימים, זה עשוי להיות אחד הקריטריונים החשובים ביותר עבור בעל המטען.

כאשר פותרים את בעיית בחירת אמצעי התחבורה, חשוב לחשב הכל ולמנוע החלפת קריטריונים שעלולים להוביל להחלטה שגויה.

הערכת שווי נחוצה עבור כל הקריטריונים, לא רק עבור חישובי עלות הובלה. לפיכך, יש צורך להעריך נזקים עקב אובדן צפוי של מטען במהלך ההובלה, עקב זמינות לא מספקת של שירותי הובלה או כושר נשיאה לא מספיק וכו'. בגישה זו, הקריטריון העיקרי הוא אינדיקטור העלות הקשור לאספקת סחורה. רמות העלויות מושפעות מגורמים רבים שיש לקחת בחשבון בהתאם לתפיסת העלות הכוללת. בעת יישום גישה לוגיסטית כזו מותאמת עבודת חוליות בודדות בשרשרת הלוגיסטית לקבלת התוצאה העיקרית - קידום זרימת החומר בעלויות מינימליות. אמינות נמוכה של הובלה היא לא רק עיכוב בזמן האספקה והעלויות הנלוות, אלא גם אספקת סחורה מאוחרת מהמתחרים, כלומר כשל בחוזה רווחי וכו'.

בפועל, לא תמיד מתבצע חישוב מפורט של ערכי הקריטריונים הנתונים עבור האפשרויות המנותחות. לעתים קרובות מספיקות הערכות איכותיות כמו "יקר יותר - זול יותר", "טוב יותר - גרוע יותר" וכו' כדי לקבל החלטה.

גורמים המשפיעים על בחירת שיטת ההובלה כוללים: אֵיך:

זמינות שירותים נוספים לשילוח, אריזה ואספקה של מטען;

גמישות מסלול;

אפשרות לניתוב מחדש בדרך;

סדירות התחבורה;

כישורי כוח אדם המוביל;

שליטה על תנועת המטען לאורך הדרך באמצעות אמצעי תקשורת;

גמישות של תוכניות תעריף תחבורה;

הליך הגשת בקשה להסעה;

איכות שירותי התחבורה;

יעילות של כלי רכב.

רשימת הגורמים הנלקחים בחשבון בעת הובלת סחורות על ידי מיזם ספציפי יכולה להשתנות באופן משמעותי ולכלול יותר מכמה עשרות פריטים, אך הגורם העיקרי בכלכלת שוק נותר מדד העלות.

לעתים קרובות, בבחירת סוג רכב, נעשה שימוש בהערכת מומחה לגבי המשמעות של גורמים שונים. העיקריים במקרה זה הם:

מהימנות של עמידה בלוח הזמנים של האספקה;

זמן משלוח;

עלות הובלה.

תפקיד מיוחד במערך הלוגיסטי ניתן לתחבורה בכבישים, כחלק הגמיש והנייד ביותר במתחם ההובלה. ללא תחבורה בכבישים, אי אפשר ליישם טכנולוגיות לוגיסטיות מודרניות (כגון "בדיוק בזמן"; JIT - שירות; "דלת לדלת" - DDT - שירות) במערכות האספקה וההפצה של יצרני סחורות. התשלומים עבור שירותי הובלה מתבצעים באמצעות תעריפי הובלה. תעריפים אלה כוללים:

עמלות הנגבות עבור הובלת סחורות;

עמלות עבור פעולות נוספות הקשורות להובלת סחורות;

כללים לחישוב עמלות וחיובים.

תעריפים הם סוג של מחיר עבור שירותי הובלה. בניית התעריפים צריכה להבטיח:

חברת הובלה - החזר עלויות הובלה, כמו גם אפשרות להרוויח;

לרוכש שירותי הובלה יש הזדמנות לכסות את עלויות ההובלה.

עלות הובלה היא אחד הגורמים העיקריים המשפיעים על בחירת הרכב.

ידוע כי בסביבה תחרותית המאבק על הלקוח הוא בלתי נמנע, לרבות במתן שירותי הובלה. זה עושה התאמות בתעריפי ההובלה.

.4 הערכת יעילות הפעולות הלוגיסטיות

זרימת החומרים, העוברת מהמקור העיקרי של חומרי הגלם דרך שרשרת של ייצור, הובלה ותיווך לצרכן הסופי, עולה בערכה ללא הרף.

החלק הגבוה של העלויות הלוגיסטיות במחיר הסופי של מוצר מראה אילו רזרבות לשיפור הביצועים הכלכליים של גופים עסקיים כלולות באופטימיזציה של ניהול זרימת החומר. הבה נבחן את המרכיבים העיקריים של ההשפעה הכלכלית של שימוש בגישה לוגיסטית לניהול זרימות חומרים.

בתחומי הייצור וההפצה, השימוש בלוגיסטיקה מאפשר:

צמצום מלאי לאורך כל תוואי זרימת החומר;

להפחית את הזמן שלוקח לסחורה לעבור בשרשרת הלוגיסטית;

להפחית את עלויות ההובלה;

להפחית את עלויות העבודה הידניות והעלויות הנלוות לפעולות טיפול במטען.

נתח משמעותי מהאפקט הכלכלי מושג על ידי הקטנת המלאים לאורך כל תוואי זרימת החומר.

לפי איגוד התעשייה האירופי, ניטור מקצה לקצה של זרימת החומרים מבטיח הפחתה במלאי החומרים ב-30-70% (לפי איגוד התעשייה האמריקאי, הקטנת המלאי מתרחשת בטווח של 30-50%). החשיבות הגבוהה של אופטימיזציה של מלאי מוסברת על ידי הדברים הבאים:

במבנה הכולל של העלויות הלוגיסטיות, עלויות אחזקת מלאי מהוות יותר מ-50%, כולל עלויות ניהול, וכן הפסדים מנזק או גניבת סחורה;

רוב ההון החוזר של מפעלים, ככלל, מופנה למלאי (מ-10 עד 50% מכלל נכסי המפעלים);

בייצור, עלות אחזקת המלאי מסתכמת ב-25-30% מסך העלויות.

הקטנת המלאי בעת שימוש בלוגיסטיקה מובטחת עקב רמה גבוהה של תיאום פעולות של משתתפים בתהליכים לוגיסטיים, אמינות מוגברת של אספקה, חלוקה רציונלית של המלאי, כמו גם ממספר סיבות נוספות.

המרכיב הבא של ההשפעה הכלכלית מהשימוש בלוגיסטיקה נוצר על ידי צמצום הזמן שלוקח לסחורה לעבור בשרשרת הלוגיסטית. כיום, בסך כל הזמן המושקע באחסון, פעולות ייצור ואספקה, הזמן המושקע בייצור עצמו נע בממוצע בין 2% ל-5%.

לפיכך, מעל 95% מזמן האספקה מושקע בפעולות לוגיסטיות. הקטנת רכיב זה מאפשרת להאיץ את מחזור ההון, בהתאם להגדיל את הרווח המתקבל ליחידת זמן ולהפחית את עלות הייצור.

ההשפעה הכלכלית של השימוש בלוגיסטיקה נובעת גם מהוזלת עלויות ההובלה. על ידי אופטימיזציה של נתיבי תחבורה ותיאום לוחות זמנים, ניתן לצמצם נסיעות סרק ולשפר מדדים נוספים לשימוש בתחבורה.

הגישה הלוגיסטית גם יוצרת תנאים לשיפור אינדיקטורים רבים לתפקוד מערכת הולכת החומר על ידי שיפור הארגון הכללי שלה, הגברת הקשר ההדדי של קישורים בודדים ושיפור יכולת השליטה.

לניהול איכות של חברה, יש צורך להכיר את היסודות התיאורטיים של הלוגיסטיקה, להיות בעל ניסיון מעשי ולהיות מסוגל להשתמש בתיאוריה ובפרקטיקה באופן יצירתי כדי לשפר את היעילות של עסקי החברה.

ההשפעה הכלכלית הכוללת מהשימוש בלוגיסטיקה, ככלל, עולה על סך ההשפעות מהקטנת המלאים לאורך כל מסלול זרימת החומרים, הפחתת הזמן שלוקח לסחורות לעבור בשרשרת הלוגיסטית, הפחתת עלויות ההובלה, הפחתת עלויות עבודה ידניות ועלויות מתאימות עבור פעולות מטען. זה מוסבר על ידי הופעתם של מה שנקרא מאפיינים אינטגרטיביים במערכות מאורגנות לוגיסטית.

תכונות אינטגרטיביות הן תכונות הטבועות בכל המערכת כולה, אך אינן אופייניות לאף אחד מהאלמנטים בנפרד.

כמה מקורות ספרותיים נותנים "שישה כללי לוגיסטיקה" (6 ר), חלק - שבעה (7 ר), אבל אנחנו נותנים שמונה כללים (8 ר). זה מעיד על שיפור מתמיד ופיתוח הלוגיסטיקה.

האיכויות האינטגרטיביות של מערכות לוגיסטיות מייצגות את היכולת של מערכות אלו לממש את המטרה הסופית, הנקראת "שמונת כללי הלוגיסטיקה":

מוצר - המוצר הרצוי;

איכות - איכות נדרשת;

כמות - בכמות הנדרשת;

צרכן - הצרכן המבוקש;

זמן - יש למסור את המטען בזמן הנכון;

מקום - למקום הנכון;

עלויות - בעלויות מינימליות;

מותאם אישית - המערכת מפותחת לכל הזמנה.

המטרה של פעילות לוגיסטית נחשבת להשגה אם מתקיימים שמונת התנאים הללו.

יעילותה של מערכת לוגיסטית כמערכת תורים מאופיינת בהסתברות להצלחה בביצוע פעולות לוגיסטיות עבור קריטריון אופטימליות נתון ומשתנה מאפס לאחד. יעילות מערכת לוגיסטית היא אינדיקטור (מערכת אינדיקטורים) המאפיין את איכות התפעול של מערכת לוגיסטית ברמה נתונה של עלויות לוגיסטיות.

2. מאפייני הארגון LLC "TK" MILKA"

.1 מאפיינים כלליים של המיזם

החברה באחריות מוגבלת "TK" MILKA" הוקמה ב-25 בינואר 2006 בהתאם לקוד האזרחי של הפדרציה הרוסית, בהתבסס על הצורה הארגונית והמשפטית של חברה בערבון מוגבל, מיזם זה נמצא בבעלות פרטית. מיקום החברה: 432063, אוליאנובסק, הנדסה מעבר 28, 10.

לארגון יש זכויות אזרח והוא נושא באחריות הדרושה לביצוע כל סוג של פעילויות שאינן אסורות על פי החוקים הפדרליים של הפדרציה הרוסית ומבצע את פעילותו על בסיס החקיקה הנוכחית של הפדרציה הרוסית.

הארגון הינו מסחרי, שכן מטרת הקמתו ופעילותו היא להרוויח.

תקופת הפעילות של החברה אינה מוגבלת. פעילות החברה מופסקת על פי החלטת הדירקטור, או מהנימוקים הקבועים בחוק הפדרלי "על חברות באחריות מוגבלת".

המיזם נוצר במטרה להפיק רווח מפעילות מסחר שמטרתה לחדש את השוק בסחורות ושירותים כדי לתת מענה מקסימלי לצורכי האוכלוסייה ולממש, על בסיס רווח, את האינטרסים החברתיים והכלכליים של המייסדים והחברים. .

השטח הכולל של המושכר הוא 220 מ"ר. השטח המאוכלס כולל מחסן ושטחי משרדים. השיפוץ הגדול האחרון של הבניין היה לפני שנתיים; בסך הכל המקום במצב טוב.

כדי לספק מוצרים, הארגון משתמש בהובלה שכורה, בעיקר משאיות GAZelle.

בתחילת פעילותה, TK MILKA LLC הייתה סיטונאי קטנה של מוצרי חלב בעיר Ulyanovsk (IP Mokeev). בהדרגה משך המיזם לקוחות חדשים, כתוצאה מכך גדלו היקפי המכירות, והמיזם לא יכול היה עוד להיקרא סיטונאי קטן. נכון לעכשיו, הארגון משתף פעולה עם יצרנים של מוצרי חלב ומוצרי חלב מותסס כמו: Vamin LLC (טטרסטאן), Fotida OJSC (Staraya Maina, אזור Ulyanovsk), Uva-Moloko LLC (Udmurtia), Moloko OJSC (Ruzaevka) , מורדוביה); כמו גם עם מתווכים עיקריים לרכישת מוצרים: Dalimo-Simbirsk LLC (Ulyanovsk), Imperial Trade House LLC, Neptune CJSC (אזור Ulyanovsk, ההתנחלות נובוספאסקויה), IP Durmanov.

ל-TK MILK LLC ערוץ מכירה ישיר משלה למוצריה - 12 חנויות קמעונאיות.

לעיתים מוצרים מסופקים על ידי ספקים אחרים, מה שקורה במקרה של זמני אספקה קצרים לרוכש ולאלו הנ"ל אין סוג מסוים של מוצר במלאי.

בענף קיימת תחרות עזה, אשר מתעצמת כל הזמן בעקבות צרכי לקוחות חדשים, בעיקר בתחומי האיכות, המחיר הממוצע של המוצרים הנמכרים בענף נע בטווח קטן ותלוי בעלות רכישת מוצרי החלב מוצרים מיצרנים.

העונתיות של המכירות משחקת תפקיד גדול. הביקוש למוצרים עולה בתקופת הסתיו-חורף ויורד בתקופת האביב-קיץ.

המתחרות העיקריות הן חברות גדולות יותר שמציעות סחורה במחיר זול יותר בגלל הייצור שלהן, מה שמשפיע גם על המכירות. במיוחד קונים מאזורים כפריים, אשר עבורם עלות המוצר מהווה קריטריון חשוב לבחירת רכישה.

הארגון מציע את המוצר שלו רק בשוק אחד - השוק הצרכני. היא מתמקדת בפלח שכולל קונים פוטנציאליים שהצרכים העיקריים שלהם הם, קודם כל, איכות המוצר ועלותם.

מאז שנת 2000, החברות הגדולות ברוסיה החלו לאמץ ניסיון בסחר חוץ עקב שינויים כלכליים בארצנו. חברות גדולות מציעות לסיטונאים שלהן, שהוכיחו את עצמם בצורה חיובית בתהליך העבודה, חוזי הפצה. חוזה הפצה הוא מסמך המאשר את הזכות לרכוש מוצרים מהיצרן ולעמוד במדיניות התמחור באזור נתון. בגין הפרת תנאי החוזה עלול המפיץ להיקנס על ידי מפעל הייצור.

החברות "Wimm-bil-dann", "Campina" ו-"Uva-moloko" (אודמורטיה) בחרו ב-TK MILK LLC כמפיץ בעיר שלנו, והעניקו לו חוזה בשנים 2006, 2007 ו-2008.

נושא הפעילות של TK MILK LLC הוא אספקת מוצרי חלב ומוצרי חלב מותססים לאזור אוליאנובסק, כמו גם הצבתם בנקודות מכירה במחירי משא ומתן וסיטונאי-קמעונאי.

המטרות העיקריות של TK MILK LLC הן:

לימוד תנאי השוק ויכולת ההסתגלות לשינויים המתמידים שלו;

הבטחת ויסות תפעולי של נפח ומגוון המוצרים, המאפשר התאמה לתנודות בביקוש למוצרים;

הבטחת מוצרים באיכות גבוהה.

הארגון מחזיק תיעוד מלא המשקף את הפעילויות:

רישום הסכמי מאגר לקוחות;

מסמכים חשבונאיים המבטיחים את ביצוע הביקורות שלנו, כמו גם אימות על ידי הגופים הממשלתיים הרלוונטיים;

רשימה מלאה של מגוון המוצרים המסופקים (מינוח) והמחירים עבורם;

מרשם חוזים של חברות עמן TK MILKA LLC משתפת פעולה ורוכשת מוצרים.

פעילות החברה כוללת שלושה שלבים: רכישת מוצרים ממפעלי ייצור ומתווכים, אספקתם למחסני המיזם, אספקה לוגיסטית של מוצרים לחנויות קמעונאיות בעיר ובאזור.

מוצרים נרכשים ממפעלי ייצור ומתווכים מספר פעמים בשבוע, שבזכותם TK MILKA LLC יכולה לספק לעצמה מגוון קבוע וללא הפרעות של מוצרים.

אספקת מוצרים למחסן והצבתו ממלאת תפקיד חשוב, שכן גם איחור קל במשלוח או בהצבה במחסן עלול להוביל לתוצאות לא רצויות (נזק לסחורה, פקיעת תאריך התפוגה וכו'). כאן, במשלוח, חשוב לקחת בחשבון גם עונתיות (תנודות טמפרטורה).

אספקה לוגיסטית של מוצרים לחנויות קמעונאיות בעיר ובאזור היא הנקודה החשובה ביותר בעבודת המיזם, שכן תפקידו העיקרי הוא לספק לכל הסניפים הקמעונאיים מוצרים.

מגוון המוצרים המסופקים על ידי TK MILK LLC לאזור Ulyanovsk כולל כ-750 פריטים, הכוללים:

מוצרי חלב וחלב מותסס באחוזים שונים (חלב, שמנת חמוצה, שמנת, קפיר, יוגורטים (כולל יוגורטים לשתייה), גבינת קוטג', קצפת וכו');

מגוון קוקטיילים של חלב ופרי חלב;

גבינות, חמאה ושמנים צמחיים, מיונז במיכלים ומשקלים שונים;

מיצים, משקאות.

מוצר בעל מאפיינים חדשים, שייצורו והפצתו מתווספים למגוון הקיים, נקרא בדרך כלל מוצר חדש. שיפורים פשוטים למוצרים קיימים אינם כלולים כאן.

TK "MILKA" LLC משתמשת בגישה הבאה לפיתוח שירות חדש. הגישה היא די פסיבית במהותה, שכן הפיתוח מתחיל מרגע קבלת פנייה המבקשת שירות. לאחר קבלת הבקשה, היא נבדקת על ידי ההנהלה והמחלקות הרלוונטיות בארגון. לאחר מכן, אם יתברר כי מתן שירות זה משתלם מבחינה כלכלית (כלומר, העלויות ישתלמו בעתיד הקרוב), אזי נרכשים ההובלה והחומרים הדרושים (במידת הצורך). יתר על כן, שירות זה ניתן לכולם.

מבנה הארגון הוא אותם מערכות יחסים קבועות הקיימות בין החטיבות לעובדי הארגון. ניתן להבין זאת כדפוס מבוסס של אינטראקציה ותיאום של אלמנטים טכנולוגיים ואנושיים. מבנה הניהול מאופיין בהרכב ויחסי מידע של יחידות עצמאיות או מבצעים בודדים, הממוקמים בכפיפות רציפה ובעלי זכויות וחובות מסוימות.

המבנה של TK MILK LLC מוצג באיור 2.1

בראש המיזם עומד מנהל כללי, המספק את הניהול הכללי של המיזם ואחראי על התוצאה הסופית של פעילותו. הוא מרכז את כל השירותים והמחלקות של המיזם, מפתח כיוונים אסטרטגיים לפיתוח המיזם והיתכנותם הכלכלית.

המנהל המסחרי אחראי על חישוב חומרי הגלם והמלאי הדרושים, תכנון כמות ותזמון אספקת חומרי הגלם וחקר שוק חומרי הגלם והאספקה. מכין תוכניות מכירה למחלקת המכירות ועוקב אחר יישומן. מבצעת משא ומתן עם לקוחות מרכזיים של הארגון.

אורז. 2.1. המבנה של TK MILK LLC

תחומי אחריותו של החשב הראשי כוללים מעקב ורישום בחשבונות החשבונאיים של כל העסקאות המבוצעות על ידי המיזם, עריכת דוחות כספיים ומאזנים במועד. מנהל את מחלקת הנהלת החשבונות ומבצע עבודת כוח אדם.

המנהל הטכני עוקב אחר מצב צי הרכב של המיזם, שירות כל הציוד, אספקה רציפה של מוצרים על ידי נהגי הארגון ממפעל הייצור למחסני המיזם וכן אספקה ושילוח סחורה בזמן ללקוחות החברה. כמו כן מבצע תפקידים הקשורים להבטחת הפעילות הניהולית והכלכלית של המיזם.

ראש מחלקת המכירות עוקב אחר תהליך מכירת המוצרים, פותר בעיות שעולות עם לקוחות בנוגע לעבודת החברה, מחפש לקוחות חדשים ועוקב אחר היקפי המכירות של כל סוג מוצר. הוא מנהל את המחסן וכפוף לנציגי מכירות (סוכנים) ולמפעילים. עורך פנקס חשבוניות עבור כל רכב לאספקת מוצרים ביום נתון.

נציגי מכירות (סוכנים) אוספים הזמנות מחנויות שהן לקוחות של TK MILK LLC לאספקת המוצרים שלהם.

המפעילים מוציאים חשבונית (אפליקציה) שמסופקת על ידי סוכני מכירות עבור מוצרים למשלוח ללקוחות.

קוטפי מחסנים, יחד עם מעמיסים, בוחרים מוצרים מהמחסן להעמסה לאחר מכן לרכב ומשלוח לחנויות קמעונאיות וללקוחות.

לאחר שתפסו נישה מסוימת בשוק של העיר והאזור, מנהיגי הארגון לא עצרו שם, אלא המשיכו להרחיב את פעילותם. כרגע מתנהלת עבודה להגדלת מגוון המוצרים הנמכרים, כלומר אפשרויות אפשריות למסחר לא רק במוצרי חלב וחלב מותסס, אלא גם מוצרי מזון יומיומיים אחרים ונבחנים שווקים חדשים.

ניתן לאפיין את המיקרו אקלים הפסיכולוגי בצוות כנוח לעבודה יעילה ופוריה.

המשמעת אינה קפדנית במיוחד, ניתנת עצמאות מסוימת בעבודה.

השכר משולם בזמן, ובמקרה של בעיות מסוימות הם מעניקים סיוע כלכלי ולפי בקשת העובד ניתן לתת מקדמה.

יעילות גבוהה נצפתה, שכן הגיל הממוצע של העובדים הוא 25-35 שנים.

קצב הצמיחה של נפח הייצור ומכירות המוצרים, שיפור איכותו משפיע ישירות על כמות העלויות, הרווחים והרווחיות של המיזם. לכן יש חשיבות רבה לניתוח המדדים הללו.

טבלה 2.1. אינדיקטורים טכניים וכלכליים עיקריים של TK MILK LLC

	אינדיקטורים			2007 עד 2006 באחוזים
	נפח רכישות מוצרים, טונות
	נפח מכירת מוצרים, טונות
	מספר נציגי מכירות, אנשים.
	עלות המוצרים שנמכרו, אלף רובל.
	רווח ממוצרים שנמכרו, אלף רובל.
	מוצרים שנמכרו, אלף רובל.
	מוצרים מסחריים, אלף רובל.
	מכירת מוצרים לכל נציג מכירות, אלף רובל.
	עלויות עבור ציוד טכני, אלף רובל.

לפי הטבלה. 2.2. ניתן לראות כי בשנת 2007 עלו נפחי הרכישה ב-22.7% בהשוואה ל-2006. היקף המכירות בשנת 2007 גדל ב-23.8% לעומת 2006 עקב עלייה במספר נציגי המכירות מ-6 ל-10 אנשים (40%).

עלויות עלויות הייצור בשנת 2007 גדלו ב-22.7% עקב גידול בהיקפי הרכישה, ועלויות הציוד הטכני גדלו אף הן ב-3.8% עקב עלייה במחזור המוצרים, מאחר ששטחים גדולים יותר נדרשים לאחסן סחורות רבות יותר.

מוצרים שנמכרו ומסחריים ב-2007 השתנו בשיעורים כמעט שווים (ב-24.2% ו-22%, בהתאמה), שכן גם היקף הרכישות והיקף המכירות אינם שונים באופן משמעותי.

בהתבסס על האמור לעיל, אנו יכולים להסיק שיש מגמה מתהווה של ירידה ביתרות מוצרים מוגמרים. בהתחשב בגידול ברכישות ובמכירות של מוצרים, קיימים תנאים אובייקטיביים להגדלת היקף הרכישות ב-2008.

בסיכום תוצאות ניתוח הרכש והמכירות בארגון, אנו יכולים לומר שבשנים 2006-2007. ב- LLC "TK" MILKA" עם הערכה מחדש קלה של הזדמנויות רכישה ומכירה, נצפית התעוררות בפעילות, עקב שינויים בתנאי השוק הצרכני, נוחה למכירת מוצרי חלב ומוצרי חלב מותססים.

בשל היקף העבודה הגדול, הארגון היה צריך להגדיל את מספר העובדים העובדים הקשורים ספציפית למכירת מוצרים, כלומר נציגי מכירות. בשנת 2007 גדל מספרם ב-40%, מה שהקל משמעותית על עבודת הצוות כולו והעלה את רמת המכירות.

רווח המכירות גדל ב-59% בהשוואה לשנת 2006, שנבע מגידול בהיקפי הרכישה, הפחתה בעלויות (ב-33.3% בהשוואה לשנת 2006), וכן מהרחבת שווקי המוצרים וצמיחה מתמדת של לקוחות חדשים.

.2 ניתוח הפעילות של הארגון LLC "TK MILKa"

בהתבסס על הניתוח, כל הפעילויות הפיננסיות והכלכליות של כל ענף נלמדות ומוערכות. כל סוג של פעילות כלכלית מתחיל בהשקעת כסף, זורם בתנועתו ומסתיים בתוצאה בעלת ערך כספי. לכן, אנו יכולים לומר כי בתנאים מודרניים, ניתוח הפעילויות הפיננסיות והכלכליות מוביל במדעי הכלכלה. הוא מסוגל לבחון ולהעריך באופן מקיף את כל ההיבטים והתוצאות של תזרים המזומנים, את רמת הקשרים הקשורים לתזרים המזומנים, כמו גם את המצב הפיננסי האפשרי של האובייקט הנבדק.

ניתוח כלכלי הוא מחקר מעמיק ומבוסס מדעית של כל התוצאות בתהליך הכלכלי.

מטרת סעיף זה היא לקבוע את מצב המפעל לתקופה שבין 2006 ל-2007. לשם כך, תבוצע סדרת ניתוחים תוך התייחסות מעמיקה לתפקידים מסוימים.

תחילה, נסתכל על מאזן החברה לשנים 2006 ו-2007. (טבלה 2.2.)

2.2.1 ניתוח יציבות פיננסית

כדי להבטיח את שגשוגו של מיזם בתנאי שוק, אנשי ההנהלה צריכים להעריך את הקצב האפשרי והמתאים של התפתחותו מעמדה של תמיכה פיננסית, לזהות מקורות זמינים של כספים, ובכך לתרום למצב בר קיימא ולפיתוח של גופים עסקיים. קביעת הקיימות של פיתוח קשרים מסחריים נחוצה לא רק עבור הארגונים עצמם, אלא גם עבור השותפים שלהם, שבצדק רוצים לקבל מידע על היציבות, הרווחה הפיננסית והאמינות של הלקוח או הלקוח שלהם. לכן, מספר הולך וגדל של צדדים נגדיים מתחילים להיות מעורבים במחקר ובהערכה של קיימות של ארגון מסוים.

טבלה 2.2. מאזן הארגון LLC "TK" MILK" לשנים 2006-2007.

אינדיקטורים

1. רכוש קבוע ונכסים לא שוטפים אחרים, אלף רובל.
לְרַבּוֹת:
1.1. רכוש קבוע
1.2. השקעות הון לא גמורות, אלף רובל.
1.3. ציוד, אלף רובל
1.4. השקעות פיננסיות לטווח ארוך, אלף רובל.
2. מלאי ועלויות, אלף רובל.
לְרַבּוֹת:
2.1. מלאי ייצור, אלף רובל.
2.2. עבודה בתהליך, אלף רובל.
2.3. הוצאות נדחות, אלף רובל.
2.4. מוצרים מוגמרים, אלף רובל.
2.5. סחורה, אלף רובל
אחר, אלף רובל
3. מזומן, התנחלויות ונכסים אחרים, אלף רובל.
לְרַבּוֹת:
3.1. מזומן והשקעות לטווח קצר, אלף רובל.
3.2. התנחלויות ונכסים אחרים, אלף רובל.



2. התנחלויות והתחייבויות אחרות, אלף רובל.
לְרַבּוֹת:
2.1. הלוואות והלוואות לטווח קצר, אלף רובל.
2.2. התחייבויות לטווח ארוך, אלף רובל.
2.3. חישובים, אלף רובל

הערכת היציבות הפיננסית מאפשרת לנושאים חיצוניים לניתוח (שותפים חוזיים) לקבוע את היכולות הפיננסיות של ארגון לטווח הארוך, התלויות במבנה ההון שלו.

כדי להעריך את היציבות הפיננסית של מיזם, נעשה שימוש באינדיקטורים יחסיים ומוחלטים, המחושבים בטבלה. 2.3.

טבלה 2.3. ניתוח היציבות הפיננסית של הארגון LLC "TK" MILK" לשנים 2006-2007.

אינדיקטורים			חֲרִיגָה
1. מקורות כספים עצמיים, אלף רובל.
2. רכוש קבוע ונכסים לא שוטפים אחרים, אלף רובל.
3. זמינות נכסים שוטפים משלו, אלף רובל.
4. הלוואות והלוואות לטווח ארוך, אלף רובל.
5. זמינות של נכסים משלו ולטווח ארוך, אלף רובל.
6. הלוואות לטווח קצר, אלף רובל.
7. הערך הכולל של המקורות העיקריים להיווצרות עתודות ועלויות, אלף רובל.
8. כמות רזרבות ועלויות, אלף רובל.
9. "+" או "-" אינדיקטורים להון חוזר, אלף רובל.
10. אינדיקטורים "+" או "-" של הערך הכולל של המקורות העיקריים להיווצרות מילואים, אלף רובל.

על פי הנתונים שהתקבלו כתוצאה מחישובים, ברור כי:

האינדיקטור של מקורות הכספים העצמיים של המיזם בשנת 2007 עלה בהשוואה ל-2006 ב-3,600 אלף רובל, העלייה נבעה מהלוואות והלוואות לטווח קצר, וכן בשל עלייה בהיקף הרכישות והמכירות של מוצרים;

האינדיקטור של רכוש קבוע ונכסים לא שוטפים אחרים גדל בהשוואה לשנת 2006 ב-7220 אלף רובל. הדבר מעיד שהחברה מתרחבת, אך אין זה מדד חיובי מבחינת המצב הפיננסי, שכן הרווח מכך יורד;

האינדיקטור של הנכסים השוטפים שלו ירד ב -3,620 אלף רובל. בשל גידול בנכסים שאינם שוטפים, כי הנכסים השוטפים הם המדד העיקרי לרווח של מיזם;

לאינדיקטור של הלוואות והלוואות לטווח ארוך יש ערך אפס, שכן ל-TK MILK LLC אין אותן;

גם האינדיקטור של הלוואות והלוואות לטווח קצר גדל בהשוואה ל-2006 ב-1,900 אלף רובל. הדבר נבע מגידול בהיקף רכישות המוצרים לעומת 2006 בכמעט 240 טון, שהביא לגיוס כספים לטווח קצר;

האינדיקטור של הערך הכולל של המקורות העיקריים להיווצרות מילואים ועלויות ירד בשנת 2007 ב -1,720 אלף רובל;

אינדיקטור המלאי והעלויות גדל ב -3069 אלף רובל, שכן עם המלאי הדרוש של מוצרים במחסן אין צורך בחידוש מתמיד של מוצרים, מה שמפחית את עלויות ההובלה;

היעדר הון חוזר הוא 6689 אלף רובל. זאת כתוצאה מהגידול המתמיד בתוכניות המכירה של מפעלי ייצור, כמו גם הרחבת היקף המכירות והכוח אדם;

יש גם חוסר ערך במקורות העיקריים של יצירת מלאי ועלויות, המסתכם ב-4,789 אלף רובל.

בהתבסס על הערכים המחושבים בטבלה, אנו קובעים את סוג היציבות הפיננסית של המיזם - המיזם נמצא במצב לא יציב.

2.2.2 ניתוח נזילות המאזן

לאחר שניתח את הרכוש והמצב הפיננסי של המיזם, אתה יכול להתחיל לנתח נזילות. נזילות היא היכולת של ערכים להפוך לכסף.

כדי לקבוע את הנזילות של המאזן של הארגון שלנו, שקול טבלה. 2.4., כאשר הנכסים וההתחייבויות מחולקים לקבוצות וננתח בנפרד מדדי נזילות.

הנכסים הנזילים ביותר גדלו ב -14,375 אלף רובל. בשנת 2007, מה שמעיד על עלייה בכספי העצמי ונובעת מסירוב להלוואות. הדבר התאפשר על ידי גידול בהיקף המוצרים הנמכרים.

טבלה 2.4. ניתוח נזילות של הארגון TK MILK LLC

אינדיקטורים			חֲרִיגָה

1. הנכסים הנזילים ביותר, אלף רובל.
2. נכסים הניתנים למימוש מהיר, אלף רובל.
3. לאט לאט מכירת נכסים, אלף רובל.
4. נכסים קשים למכירה, אלף רובל.


1. ההתחייבויות הדחופות ביותר, אלף רובל.
2. התחייבויות לטווח קצר, אלף רובל.
3. התחייבויות לטווח ארוך, אלף רובל.
4. התחייבויות קבועות, אלף רובל.

יחס נזילות

הנכסים הניתנים למימוש מהיר גדלו ב -13,000 אלף רובל. בהשוואה לשנת 2006, המעידה על ירידה בחלקם של לקוחות חייבים וחיובית, שכן חובות הלקוחות מצטמצמים וזורמים פנימה.

נכסים שנמכרו לאט גדלו מ-12,178 ל-15,234 אלף רובל. (ב-3056 אלף רובל). הדבר מעיד על הופעתה של אפשרות רכישת מוצרים ברזרבה (רכישת מוצר בכל פעם במחיר נמוך יותר לפני עלייתו המיידית).

נכסים קשים למכירה גדלו ב-7,220 אלף רובל. בשנת 2007, המצביע על יכולתו של המיזם לשלם עבור הנכסים המהותיים של המיזם, ציוד.

מאזן נחשב נזיל אם מתקיימים השוויון הבא:

במקרה שלנו, A1 ³ P1 (המזומנים פחתו, התשלומים גדלו), אך אי השוויון הנותרים מסופקים.

המאזן לא יכול להיחשב נזיל לחלוטין, אך ההנחה היא שניתן לכסות את המחסור בכספים על ידי חשבונות חייבים, אך יחד עם זאת, לא תמיד ניתן יהיה לכסות חשבונות חייבים בחשבונות זכאים, שכן תנאי הלוואה עשויה להגיע לפני שהכסף יגיע מהחייבים.

על פי תוצאות ניתוח הנזילות (לוח 2.4.), ברור שהחברה מעלה את רמת האינדיקטורים הפיננסיים שלה והופכת לסולבנטית יותר, כפי שמעידה עליית יחס הנזילות, היא עלתה מ-0.61 ל-0.78. בהתבסס על כך, אנו יכולים לומר שהמצב ב-TK MILKA LLC מתייצב.

לאחר שניתחנו את היציבות הפיננסית של הארגון, כמו גם את הנזילות של המאזן שלו, אנו יכולים לשקול את התוצאות הכספיות של TK MILK LLC.

טבלה 2.5. התוצאות הכספיות של הארגון LLC "TK" MILK" לשנים 2006-2007.

	מדדי ביצועים פיננסיים	ערך אינדיקטור, אלף רובל.

	הכנסות ממכירת מוצרים
	תוצאה מיישום
	תוצאה מיישומים אחרים
	יתרת הכנסות והוצאות מעסקאות שלא מומשו
	רווח מאזן
	רווח נקי
	חשבונות חייבים
	חשבונות לתשלום

לפי הטבלה. 2.5. ניתן להבחין בשיפור ניכר במצבו הפיננסי של המיזם.

הרווח של הארגון בשנת 2007 גדל ב -1162.88 אלף רובל. לעומת 2006.

התוצאה ממכירת מוצרים עלתה יותר מפי 2, מ-1056.5 ל-2649.38 אלף רובל, מה שהקל על ידי עלייה בהיקפי מכירות המוצרים.

חלק ניכר מהמאזן של החברה מורכב מחובות וחייבים. לכן, החברה צריכה לדרוש כסף מהחייבים, אחרת לא יהיו מספיק כספים לשלם את התחייבויותיה לבנק.

חשבונות חייבים גדלו ב -13,000 אלף רובל. והסתכם ב-38,000 אלף רובל, כלומר הגדלת היתרה הפיננסית ומאפשרת לחברה להרחיב את היקף רכישות המוצרים, ובכך להגדיל את הרווחים ולאפשר לעצמה להיות נאמנה ללקוחותיה.

עלייה בחשבונות של החברה מלמדת כי יש לה כספים בנכסיה, אותם היא יכולה לקבל בכל עת במקרה של צורך דחוף, מאחר שהנושים הם סולבנטיים; TK MILKA LLC פשוט מבצעת דחיות קטנות בתשלומים כדי למנוע מצבים בלתי צפויים.

כפי שניתן לראות מהטבלה. 2.5., מצבו הכללי של המיזם בשנת 2007 חיזק מאוד את מצבו הפיננסי.

בהתחשב באופי הפעילות של TK MILK LLC, אנו יכולים להגיע למסקנה שפתרון בעיות לוגיסטיות הוא בעל חשיבות עליונה עבור מפעל זה.

ניהול תהליכי תכנון רכש, מלאי, אחסנה ומכירת מוצרים מופקד בידי המנהל המסחרי. המנהל הטכני אחראי על פתרון בעיות לוגיסטיות הובלה.

מערכת מיקרולוגיסטית הבנויה לפי הסכמה הבאה:

ספק לִרְכּוֹשׁ אִחסוּן מכירות צרכן

לא עובד מספיק יעיל, במיוחד עבור כמה מרכיבים של תוכנית זו:

אִחסוּן

מערכת ההפצה הקיימת אינה יעילה מכיוון אינו עוזר למזער את סך העלויות של מכירת מוצרי המיזם, כלומר. לא מוביל לרווח מקסימלי

בשלב זה, עבור המיזם הנחקר, בעיית כושר התפוקה של המחסן הקיים רלוונטית למדי. מחזור הסחר בצמיחה מתמדת ושטחי המחסן הפנויים מספיקים כעת לפריקה, אחסון סחורה לטווח קצר ואיסוף סחורה לפי בקשת הלקוח.

אבל כל חנות דורשת מבחר של מוצרים (יוגורטים, גבינות מזוגגות, גבעות, מיצים וכו'). הבעיה העיקרית של אחסנה של מפעל זה היא היעדר הפרדה של המבחר, קבוצות שונות של סחורות, כלומר. עבודת המחסן של TK MILKA LLC אינה יכולה לספק את דרישות הלקוחות, מה שמפחית את נפח המכירות של הארגון.

מסקנות:

1. מהניתוח עולה כי היקף הרכישות והיקף מכירות המוצרים הם אינדיקטורים תלויים זה בזה. בכלכלת שוק ניתנת עדיפות להיקף רכישות המוצרים, הקובע את היקף המכירות. לפיכך, עלייה אפשרית בהיקף המכירות היא הבסיס לפיתוח תוכנית פעילות ארגונית לשנת 2008.

הערכה של התוצאות הכספיות של המיזם מלמדת כי המיזם נמצא במצב לא יציב. אחת הסיבות היא חוסר היעילות של המערכת הלוגיסטית.

3. שיפור המערך הלוגיסטי במפעל LLC TK MILKA

.1 תוכנית פעולה לשיפור המערכת הלוגיסטית של הארגון

נושא הלימוד העיקרי בלוגיסטיקת הפצה הוא רציונליזציה של תהליך ההפצה הפיזית של מלאי החומרים הזמין. איך לארוז מוצרים, באיזה מסלול לשלוח אותם, יש צורך ברשת מחסנים (אם כן, איזו?), האם יש צורך במתווכים - אלו בעיות משוערות שנפתרות על ידי לוגיסטיקת הפצה.

לוגיסטיקה לומדת ומבצעת ניהול מקצה לקצה של זרימות חומרים, לכן יש צורך לפתור בעיות שונות בעלות אופי הפצה, כלומר לחלק משהו בין מישהו, בכל השלבים

לוגיסטיקת הפצה מכסה את כל מגוון המשימות לניהול זרימת החומרים בתחום הספק-צרכן, החל מרגע קביעת משימת היישום וכלה ברגע שהמוצר המסופק עוזב את תחום תשומת הלב של הספק. יחד עם זאת, הנתח העיקרי תפוס במשימות של ניהול זרימות חומרים, הנפתרות בתהליך קידום מוצרים מוגמרים לצרכן.

הרכב המשימות של לוגיסטיקת ההפצה ברמת המיקרו והמקרו שונה.

ברמת הארגון, כלומר ברמת המיקרו, הלוגיסטיקה מציבה ופותרת את הבעיות הבאות:

תכנון תהליך היישום;

ארגון קבלת הזמנות ועיבוד;

בחירת סוג האריזה, החלטה על אריזה, וכן ארגון פעולות אחרות מיד לפני המשלוח;

ארגון משלוח המוצר;

ארגון מסירה ובקרה על הובלה;

ארגון שירות לאחר המכירה.

יש לענות על הביקוש המזוהה על ידי שיווק בזמן באמצעות אספקה מהירה ומדויקת (במערב יש מונח "טכנולוגיית תגובה מהירה"). "תגובה מהירה" זו לביקוש המתעורר אפשרי רק עם מערכת לוגיסטית מבוססת, לרבות התחום הפונקציונלי שלה הנוגע למכירות, כלומר לוגיסטיקת הפצה.

השיווק עוקב וקובע את הביקוש שנוצר, כלומר עונה על השאלות: איזה מוצר צריך, איפה, מתי, באיזו כמות ובאיזה איכות. לוגיסטיקה מבטיחה את התנועה הפיזית של מסת הסחורה המבוקשת לצרכן. כמו כן, אינטגרציה לוגיסטית מאפשרת להבטיח אספקת הסחורה הנדרשת בעלות מינימלית, שכן עלות הסחורה העוברת בשרשרת תהיה נמוכה רק אם שרשרת זו תהיה מאורגנת לוגיסטית.

באסטרטגיה לוגיסטית של הפצה הוליסטית, ניתן להבחין בין שני היבטים בסיסיים. בצורה פשוטה ניתן לייצג אותם:

ראשית, כמחקר של צרכי השוק, וזה מה שהשיווק עושה בפועל;

שנית, כדרכים ושיטות לספק באופן מלא את הצרכים הללו באמצעות ארגון יעיל יותר של שירותי הובלה ושילוח.

חברת LLC TK MILKA היא מפיצה של מפעלי ייצור של מוצרי חלב ומוצרי חלב מותססים באזור Ulyanovsk.

מדי שנה מכניסים מפעלים אלו מוצרים חדשים לייצור, ובהתאם, מיזם TK MILKA LLC מרחיב כל העת את מגוון המוצרים שהוא מוכר, אך לא כל מוצר חדש נכנס היטב לחנויות בעיר ובאזור, זה מוביל לכך. שהחברה לא משתלם לרכוש את המוצר הזה הוא ממפעלי ייצור, שבתורם אינם מרוצים מהמצב הזה. הם צריכים שכל המוצרים שהם מייצרים ימכרו בכל מקום, ו-TK MILKA LLC תעדיף מגוון מלא של מוצרים ממפעלי ייצור, כמו גם שיהיה איתם חוזה הפצה.

התהליך הלוגיסטי במחסן הוא מורכב מאוד, שכן הוא מצריך תיאום מלא של פונקציות המלאי, עיבוד המטענים והחלוקה הפיזית של ההזמנות.

בפועל, לוגיסטיקת המחסן מכסה את כל התחומים הפונקציונליים העיקריים הנחשבים ברמת המיקרו. יש להתייחס לתפקוד של כל מרכיבי התהליך הלוגיסטי בקשר ובתלות הדדית. גישה זו מאפשרת לא רק לתאם באופן ברור את פעילות שירות המחסן, היא מהווה בסיס לתכנון ומעקב אחר התקדמות המטען במחסן בעלויות מינימליות.

ניתן להגדיל את תפוקת המחסן ללא השקעות הון על ידי ייעול תהליכים והפחתת עלויות המחסן. נכון להיום, כדי לפתור את בעיית ארגון האחסון ובחירת הסחורה במחסנים, נעשה שימוש בטכנולוגיות רבות, המבוססות על עקרונות שונים וכוללות שימוש בציוד מחסן מתאים. מתלים אוניברסליים מתקפלים משמשים ביעילות רבה במחסנים.

על המדפים ניתן לאחסן מטענים 2, 3 או יותר פעמים. התקנת מדפים יכולה להפחית משמעותית את עלות האחסון של יחידת מוצר, תוך שימוש יעיל בשטח השימושי של המחסן.

כדי לפתור בעיות אלו, יש צורך לפתח תוכנית פעולה לשיפור ההפצה (מכירות) והלוגיסטיקה של המחסנים. זה כדלקמן:

) הסדרים ארגוניים:

הטלת ראש מחלקת המכירות באחריות להחדרת מוצרים חדשים לחנויות ורשתות השיווק בעיר ובאזור;

הכנסת תוכנית מכירות חודשית לכל נציג מכירות;

מקיים מבצע "שניים במחיר של אחד".

) אמצעים טכנולוגיים:

רכישת ציוד נוסף לייעול פעילות המחסן (התקנת מדפים).

3.2 הערכה כלכלית של הפעילויות המוצעות

ל-LLC "TK" MILKA" יש ראש מחלקת מסחר העוקב אחר מכירת מוצרים, יתרותיהם במחסני המיזם. אם הנהלת המיזם תטיל על ראש מחלקת המסחר את האחריות להכנסת מוצרים חדשים לחנויות. ורשתות קמעונאיות של העיר והאזור, ואז כשצריכים מוצרים חדשים:

לקבל דוגמאות של מוצרים חדשים;

להפיץ אותם לחנויות ולחנויות קמעונאיות שהם לקוחות של TK MILK LLC.

אבל העבודה שלו לא מסתיימת בזה. ראש מחלקת המכירות יידרש לא רק לספק את המוצר לחנות הקמעונאית, אלא גם לפרסם את איכויותיו ויתרונותיו החדשים על פני מוצרים אחרים בעלי הרכב דומה. יש צורך להופיע מעת לעת בנקודות המכירה הללו ולתקשר עם המוכרים, ולברר כיצד הולך קידום העמדה שהוצגה. לאחר מכן, יש סיכוי קטן שהמוצר יזכה לקידום טוב יותר מאשר אם הוא היה מוכנס לחנויות ללא פרסום קודם.

יחד עם זאת, עלולה להיווצר בעיה קטנה לגבי רשתות גדולות של העיר והאזור, המורכבת מכך שלכל רשת יש מטריצה (נומנקלטורה) משלה של מוצרים (מטריצת מוצרים היא רשימה של סוגי מוצרים שהם נרכש מספק ספציפי) והכנסת עמדה חדשה לתוכה מסבכת מעט את המקרה.

כדי לפתור בעיה זו, ראש מחלקת המכירות צריך להיפגש עם מנהל הרכש של רשת זו ולפתור איתו את הבעיה, תוך הסבר שנוכחות תפקיד זה על מדפי הסניפים שלהם יכולה להגדיל את רווחיהם ולאפשר להם להתרחב. מגוון המוצרים הנמכרים.

אם יינקטו צעדים אלה כדי להציג עמדות חדשות של מפעל הייצור, הדבר ירחיב את מגוון המוצרים הנמכרים ובכך יגדיל משמעותית את היקפי המכירות, מכיוון שכל מפעל ייצור מציג עד חמש עמדות חדשות מדי שנה, ומפעלים כאלה שאיתם LLC "TC" MILKA" חתמה על שלושה חוזי הפצה.

הנקודה הבאה לשיפור יעילות ההפצה (מכירות) של מוצרים היא הצגת תוכנית מכירות חודשית לכל נציג מכירות. המהות של אירוע זה היא לקבוע סכום מסוים עבורו חייב נציג המכירות למכור מוצרים לחודש עבודתו. עם מימוש תכנית זו, יזכה במענק שכר בגובה סכום מוגדר בבירור.

הצגת אירוע זה תגביר את התמריץ של נציג המכירות למכור נפח גדול יותר של מוצרים, אשר, בתורו, יתרום לגידול בהיקף ההפצה (המכירות) הכולל של מוצרי המיזם.

הבונוס האפשרי למימוש התוכנית יהיה 1000 רובל.

החברה מעסיקה כיום 10 נציגי מכירות; העלויות של TK MILK LLC לתשלום בונוסים יהיו 10 אלף רובל.

היקף המוצרים הנמכרים עם מימוש התוכנית יגדל בכ-10-15%, וכתוצאה מכך הרווח של המיזם לחודש יגדל ב-12,044 רובל.

((רווח מאזני + 10%/12 חודשים) - 10000)*((2649.38 + 10%/12 חודשים) - 10000) = 232825 שפשוף.

220781=12044 לשפשף.

כתוצאה מכך, לאחר שהפסידה סכום לא משמעותי לתשלום הבונוס, החברה מרוויחה הן בהגדלת מכירות המוצרים והן בהגדלת הרווחים.

קידום ללקוחות קמעונאיים.

ניקח, כדוגמה, את מבצע "שתיים במחיר של אחד".

לשם כך, אנו לוקחים סוג אחד של מוצר הכרחי בכמות הנדרשת (בדרך כלל 2-3 עותקים), אורזים אותו באריזה צבעונית בוהקת עם לוגו החברה והמילה PROMOTION.

משך מבצעים כאלה הוא לא יותר מחודש אחד. כאשר היא מתבצעת, הקונה רוכש שני סוגים של סחורה במחיר של אחד (השני בחינם). המבצע נועד להבטיח שהצעה מפתה תאפשר, לאחר רכישת המוצר, להתנסות בו. ומכיוון שהחברה בטוחה באיכות המוצר שלה, זה נותן תקווה לתוצאה טובה של הקמפיין המתמשך.

טבלה 3.1. חישוב אינדיקטורים למבצע "TWO FOR THE PRICE OF ONE" ב-TK MILK LLC במרץ 2007

	שם האינדיקטורים	משמעות האינדיקטורים
	כמות המוצרים המשתתפים במבצע (שתיית יוגורט "מילקובו" 500 גרם), יח'.
	מחיר עבור 1 חתיכה. יוגורט "מילקובו" 500 גרם, לשפשף.
	הכנסות מהפעולה, לשפשף.
	הכנסות ממכירה רגילה של מוצר זה (ללא קידום), לשפשף.
	עלויות למניה, לשפשף. - רכישת מוצר מהיצרן, לשפשף. - עלויות אריזה עבור המבצע, לשפשף.
	אובדן רווח, תשפשף.

לפי הטבלה. 3.1. ניתן לציין שכדי לבצע את הקידום, החברה צריכה להוציא יותר ממה שהיא יכולה לקבל אם תוצאת הקידום חיובית. אין בכך שום דבר שלילי, שכן מבצע זה נועד במידה רבה לא לעשיית רווח גדול, אלא למכירות טובות של המוצר המשתתף במבצע.

עלות ביצוע הקמפיין היא 12,500 רובל.

הרווח הצפוי מהקידום הוא 6175 רובל, שהוא נמוך פי שניים מהעלויות.

ההפסד ברווח ממכירת המוצר Milkovo 500 גרם יהיה 5825 רובל.

עם השפעה חיובית של הקידום, המכירות של מוצר זה אמורות לגדול ובעתיד הכנסות המכירות הצפויות יסתכמו ב-12,350 רובל, מה שיגדיל באופן משמעותי לא רק את נפח המכירות של הארגון, אלא גם את נפח ההכנסות.

התקנת מדפים.

מתלים אוניברסליים מתקפלים משמשים ביעילות רבה במחסנים. על המדפים ניתן לאחסן מטען בפעמיים, שלוש או יותר. התקנת מדפים תפחית משמעותית את עלות האחסון של יחידת מוצר, תוך שימוש יעיל בשטח השימושי של המחסן. עם קבלת המוצרים, יסודרו המוצרים במבחר, שיאפשר לעובדי המחסן להשלים את הסחורה בהתאם להזמנת הקונה. כמו כן יצומצם זמן אחסנת המוצרים במחסן, מה שתורם לגידול במחזור המסחר, ולפיכך לרווח.

עלות התקנת מדפים תהיה 20,000 רובל.

נפח המוצרים הנמכרים יגדל ב-15% -20%, וכתוצאה מכך הרווח של המיזם לחודש יגדל ב-32,951 אלף רובל.

((רווח ספרי + 15%) - 20,000)/12 חודשים = ((2649.38 + 15%) - 20,000)/12 חודשים. = 253732 לשפשף.

(בשנת 2007, הרווח החודשי הוא 220,781 רובל)

220781=32951 לשפשף.

חיי המדף הממוצעים של סחורות במחסן נקבעים על ידי הנוסחה:

היכן המספר הכולל של טון ימי אחסון לתקופה (חודש, שנה);

כמות המטען הכוללת שעברה במחסן.

בחודש (30 יום) עוברים במחסן 150 טון מטען, כאשר 45 טון מטען מאוחסנים ל-15 ימים, 20 טון ל-7 ימים, 35 טון ל-5 ימים, 50 טון ל-3 ימים.

לכן, המספר הכולל של טון ימי אחסון יהיה:

ימים.

בעת התקנת ציוד נוסף (מתלים), כמות המטען הכוללת שעוברת במחסן תגדל ל-180 טון לחודש

בביצוע אותם חישובים ניתן לקבוע שסך הטון ימי אחסון יקטן ויעמוד על 6 ימים.

הערכה כלכלית של הפעילויות המוצעות.

יש ליישם את כל הצעדים המוצעים בהדרגה. בעת ביצוע אירועים תוך 6 חודשים, יהיה קל יותר למפעל לא רק מבחינה כלכלית, אלא גם מבחינה מוסרית לבצע את כל החידושים בעבודתו.

טבלה 3.2. חישוב מדדים המאפיינים את ההשפעה הכלכלית של הפעילויות המוצעות

	שם האינדיקטורים	ערך מחוון
	רווח ארגוני ממכירות מוצרים למשך 6 חודשים, שפשוף.
	עלויות של בונוסים לנציגי מכירות, במשך 6 חודשים, לשפשף.
	עלייה בנפח המכירות עקב הצגת תוכנית מכירות, %
	עלייה ברווח עקב שמירה על תוכנית מכירה, למשך 6 חודשים, לשפשף.
	עלייה בהיקף המכירות עקב התקנת מדפים, %
	עלייה ברווח עקב התקנת מדפים, במשך 6 חודשים, לשפשף.
	עלויות התקנת מדפים, לשפשף.
	עלויות של מבצעים, לשפשף.
	אובדן רווח עקב מבצעים, לשפשף.

לפי הטבלה. 3.2. ניתן לציין כי העלות הכוללת של כל הפעילויות המוצעות היא 98,373 רובל. כמות די משמעותית. אך מכיוון שיישום הצעדים הללו אמור להתבצע תוך 6 חודשים, לא תהיה לכך השפעה משמעותית על הרווח של המיזם, אשר במהלך תקופה זו יגדל ב-269,970 רובל מבלי לקחת בחשבון את תוספת הרווח מהשפעת ה- מבצע "שניים במחיר של אחד", שכמותו צפויה להיות 67925 רובל.

מכיוון שלא ניתן לקבוע במדויק כמה הרווח יכול להגדיל, ובהתאם, נפח המכירות, לאחר ניתוח המצב, אתה יכול לעשות תחזית משוערת. תוצאת התחזית היא 20% לששת החודשים הבאים, שיסתכמו ב-2,161,360 רובל.

מסקנה: מדי שנה מפעלי ייצור מכניסים מוצרים חדשים לייצור ובהתאם, מיזם LLC TK MILKA מרחיב כל העת את מגוון המוצרים שהוא מוכר, אך לא כל המוצרים החדשים מוכנסים היטב לחנויות בעיר ובאזור, ולכן המיזם TK LLC MILKA" מפסיקה בסופו של דבר לרכוש מוצרים אלה מיצרנים. הנהלת הארגון צריכה:

להטיל על ראש מחלקת המכירות את האחריות להחדרת מוצרים חדשים לחנויות ורשתות השיווק בעיר ובאזור.

להגדלת היקף ההפצה (מכירות) של מוצרים, ניתן להזין תוכנית מכירה חודשית לכל נציג מכירות.

שירות המכירות (השיווק) במיזם עוסק בחקר שוק המכירות ובפיתוח אמצעים לשיפור היקף מכירות המוצרים, אך שירות זה אינו עובד מספיק מהר. כדי לשפר את ביצועיו, ניתן להציע את האמצעים הבאים:

לבצע מבצעים בקרב לקוחות סיטונאיים וקונים קמעונאיים.

כל שקע פועל להגדלת ההכנסות. אחד המרכיבים העיקריים של הכנסה טובה הוא מגוון רחב של מוצרים המוצגים. נכון לעכשיו, ארגון המחסן אינו מספק את דרישת הקונה בכיוון זה.

כדי לשפר את הלוגיסטיקה של המחסן, ניתן להציע את האמצעים הבאים:

התקן ציוד נוסף (מתלים) במחסן, זה יפתור את הבעיה של מבחר בלתי מחולק לקבוצות מסוימות של סחורות, מה שגם עוזר לייעל את הפצת המוצרים.

סיכום

המחקר שנערך והחישובים המעשיים מאפשרים לנו להסיק את המסקנות וההצעות הבאות.

לימוד מבנים ושיטות לוגיסטיות אפשרו לקבוע את הרשתות היעילות ביותר, שיישוםן מאפשר להפחית את עלויות הארגון.

ניתוח הפעילות של המיזם TK MILK LLC הראה כי מצבו הפיננסי אינו יציב. המיזם מרוויח באופן שיטתי, אך גודלו אינו מאפשר לפתור את בעיות הפיתוח הטכנולוגי והחברתי.

אחת הסיבות למצב הלא מספק היא היעילות הנמוכה של המערכת הלוגיסטית.

הדבר מתבטא כך:

לוגיסטיקת מכירות (שיווק) אינה מאפשרת הגדלת הרווח של הארגון ממכירת מוצרים בשל העובדה כי:

החברה אינה עורכת תוכנית מכירה לנציגי מכירות;

לא מתבצעות פעולות שיווקיות כגון מבצעים;

פריטי המינוח המוצעים על ידי ספקים-מפיצים אינם מיושמים.

מערכת אחסנת הסחורות הקיימת אינה מאפשרת טיפול בזמן של בקשות צרכנים (הזמן עולה מ-20 דקות ל-40), מה שלא תורם לגידול ברווחים.

כדי לבטל את הליקויים, פותחה תכנית הכוללת את האמצעים הבאים לשיפור המערך הלוגיסטי:

שיפור לוגיסטיקת הפצה (מכירות):

הכללת בתוכניות מחלקת המכירות פריט על הכנסת מוצרים חדשים לחנויות ורשתות השיווק בעיר ובאזור;

פיתוח תוכנית מכירה חודשית לכל נציג מכירות עם תמריצים לביצועה;

מקיים מבצע "שניים במחיר של אחד".

שיפור לוגיסטיקת המחסן:

להתקין ציוד נוסף במחסן.

יישום תוכנית פעולה זו אפשר:

הגדל את נפח המוצרים הנשלחים, ובהתאם, הגדל את הרווח של המיזם מ -2649.38 אלף רובל. עד 3324.79 אלף רובל. (עבור 675,790 שפשוף.)

הפחת את עלויות האחסון של מוצרים מ 15,259 אלף רובל. עד 15106 אלף רובל. (עבור 153,000 שפשוף.)

הפחת את המספר הכולל של ימי הטונה של אחסון סחורה במחסן מ-8 ל-6 ימים.

רשימת מקורות בשימוש

אבריוטינה, מ.ס. ניתוח אקספרס של פעילות הארגון באמצעות סולם היציבות הפיננסית והכלכלית / M.S. אבריוטינה // ניהול פיננסי - 2002. - מס' 3. - עמ' 3-8.

אניקין, B.A. לוגיסטיקה: הדרכה וסדנה / B.A. אניקין, V.M. Vine, V.V. Vodianova ואחרים - מ.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2007. - 448 עמ'.

אניקין, B.A. סדנה בנושא לוגיסטיקה / B.A. אניקין. - מ': INFRA - מ' 2002. - 280 שניות.

Bazhin, I.I. ניהול לוגיסטי / I.I. באז'ין. - חרקוב: Consum, 2005.- 439 עמ'.

בכורין, A.V. ארגון מחדש של ייצור ויציבות פיננסית / A.V. בכורין. - M.: LLC Publishing Company "Deka", - 2000. -158 עמ'.

Bekenov, T. יעילות מערכות לוגיסטיות / T. Bekenov, T. Suleimenov // לוגיסטיקה יישומית - 2008. - מס' 10. - עמ' 54-55.

בלנק, I.A. ניהול ייצוב פיננסי של מיזם / I.A. טופס. - קייב: הוצאה לאור "ניקה-מרכז", "אלגה", 2003. - 245 עמ'.

בוגטקו, א.נ. יסודות הניתוח הכלכלי של ישות כלכלית / א.נ. עָשִׁיר. - מ.: הוצאה לאור "כלכלה", 2001. -305 עמ'.

בולט, ג.ד. מדריך מעשי לניהול מכירות / G.D. בְּרִיחַ. - מ.: הוצאה לאור "כלכלה", 1991. - 384 עמ'.

Volkova, K.A., Enterprise: אסטרטגיה, מבנה, תקנות על מחלקות ושירותים, תיאורי תפקידים / K.A. וולקובה, אי.פי. Dezhkina, F.K. קזקובה, I.A. סרגייבה. - מ.: OAO Ekonomika, 1997.-526 עמ'.

גדז'ינסקי, א.מ. לוגיסטיקה / א.מ. גדז'ינסקי. - מ.: מרכז מידע והטמעה "שיווק", 1999.-228 עמ'.

Gilyarovskaya, L.T., Vekhoreva A.A., ניתוח והערכה של הקיימות הפיננסית של מיזם מסחרי / L.T. Gilyarovskaya, A.A. Vekhoreva. - סנט פטרבורג: פיטר, 2003. - 439 עמ'.

גולובקוב, א.פ. יסודות השיווק / E.P. גולובקוב. - מ.: הוצאת הספרים "פינפרס", 1999. - 394 עמ'.

גראצ'ב, A.V. ניתוח וניהול היציבות הפיננסית של מיזם / A.V. גראצ'ב. - מ.: הוצאת הספרים "פינפרס", 2002. - 193 עמ'.

גרוזינוב, V.P. כלכלת מיזם / V.P. גרוזינוב, V.D. גריבוב. - מ.: "פיננסים וסטטיסטיקה", 2001. - 51 עמ'.

דוברובסקי, V.Zh. כלכלה וניהול ארגוני (פירמה) / V.Zh. דוברובסקי, ב.י. חייקין. - מ': אינפרה - מ', 2001. - 572 עמ'.

Dyagtereva, O.I. אמנות המכירה / O.I. Degtyareva // עסקים בינלאומיים של רוסיה. - 1996. - מס' 6. - עמ' 20-22.

זייצב, נ.ל. כלכלה, ארגון וניהול ארגוני / נ.ל. זייצב. - מ.: הוצאה לאור אינפרה - מ', 2004. - 463 עמ'.

קיסלב, M.V. ניתוח וחיזוי של פעילות פיננסית וכלכלית של מיזם / M.V. כיסלב. - מ.: הוצאת הספרים "AiN", 2001. - 195 עמ'.

קובלב, V.V. ניתוח הפעילות הכלכלית של המיזם / V.V. קובלב, או.נ. וולקובה. - מ.: הוצאת פרוספקט, 200. - 421 עמ'.

Kozlova, Yu. ניהול לוגיסטיקה במחסן / Yu. Kozlova, N. Kocheryagina // לוגיסטיקה יישומית. 2008. - מס' 2. - עמ' 30-32.

Koromyslov, A. לוגיסטיקה של ניהול סיכונים בארגון פעילויות רכש / A. Koromyslov, E. Koromyslova // לוגיסטיקה יישומית. - 2008. - מס' 5. - עמ' 11-12.

Kotler, F. Management Marketing / F. Kotler, K.L. קלר. - מהדורה 12. - סנט פטרסבורג: פיטר, 2006. - 816 עמ'.

קריינינה, מ.נ. יכולת פירעון של מיזם: הערכה וקבלת החלטות / מ.נ. קריינינה // ניהול פיננסי. - 2001. - מס' 1. - עמ' 30-38.

קורגנוב, V.M. לוֹגִיסטִיקָה. הובלה ומחסן בשרשרת האספקה של סחורות / V.M. קורגנוב. - מ.: עולם הספרים, 2005. - 432 עמ'.

Lukinsky, V. על התפתחות הרעיון של ניהול מלאי בשרשרת אספקה / V. Lukinsky // לוגיסטיקה. - 2007. - מס' 4. - עמ' 17-19.

Lysakova, N. ניהול ערוצי הפצה למוצרים תעשייתיים / N. Lysakova // שיווק. - 2000. - מס' 2. - עמ' 47-55.

Makarenko, V. Sales Logistics / V. Makarenko // לוגיסטיקה יישומית. - 2008. -№1. - עמ' 28-32.

ייעוץ שיווקי / V.A. Goncharuk // משאב אינטרנט: - http://www.consult.webzone.ru

החלטות שיווקיות בנושא הפצת סחורות ושירותים / G.Ya. גולדשטיין, א.ו. Kataev // משאב אינטרנט http://www.cfin.ru/marketing/goldkat/8.shtml

מטנצב, א.נ. אסטרטגיה, טקטיקה ופרקטיקה של שיווק / א.נ. מטאנצב. - מ.: יוריסט, 2002. - 378 עמ'.

מירוטינה, ל.ב. לוֹגִיסטִיקָה. / ל.ב. מירוטינה.- מ.: יוריסט, 2002.- 414 עמ'.

נאומוב, V.N. שיווק מכירות / V.N. נאומוב, ג.ל. Bagieva. - סנט פטרסבורג: בית ההוצאה לאור סנט פטרבורג סטייט האוניברסיטה לכלכלה וכלכלה, 1999. - 193 עמ'.

Nerush, Yu. מערכות ושיטות בלוגיסטיקה / Yu. Nerush, A. Nerush // לוגיסטיקה יישומית. - 2008. -№4. - עמ' 6-13.

Nerush, Yu.M. לוגיסטיקה מסחרית / יו.מ. נרוש - מ.: ספר עסקים, 1997.-271 עמ'.

אוקלנדר, M.A. קווי מתאר של לוגיסטיקה כלכלית / M.A. אוקלנדר. - קייב: Naukova Duma, 2000.- 174 עמ'.

אורלוב, ב.ל. ניהול וניתוח פיננסי של פעילות הארגון / ב.ל. אורלוב, V.V. אוסיפוב. - מ.: Pishchepromizdat, 2001. - 123 עמ'.

Osipova, L.V., Sinyaeva I.M. יסודות הפעילות המסחרית / L.V. אוסיפובה, I.M. סינאייבה. - מ.: בינום, 1997. - 29 עמ'.

פוקרובסקי, א.ק. מידע במחזור החיים / א.ק. פוקרובסקי, M.V. שימנובה // לוגיסטיקה יישומית. - מס' 6. - 2006.- עמ' 1-15.

Popov, E. אסטרטגיית מכירות אישית / E. Popov // שיווק. - 1998. - 31. - עמ' 41-49.

Savitskaya, G.V. ניתוח כלכלי / G.V. סביצקאיה. - מ.: ידע חדש. - 2004. - 189 עמ'.

ניהול מכירות / משאב אינטרנט: - http://www.big.spb.ru/publications/other/

http://www.el.ru/news

http://www.economica.com.ua

http://research.rbc.ru

http://ekspert/ru

http://wap.academic.ru

חרוצקי, V.E. שיווק מודרני: מדריך לחקר שוק / V.E. חרוצקי. - מ.: מימון וסטטיסטיקה, 2003. - 655 עמ'.

ניהול מכירות יעיל. תפקיד המנהל בתהליך הניהול / M.V. פלושנקו, V.V. Usenko // משאב אינטרנט: - http://www.apteka.ua

הנוסחה של ווילסון [4]

לפני ייעול נפח חבילת המשלוח.

הליך הכנת הובלה מרוכזת.

2. ניתוח המערכת הלוגיסטית של המיזם והשפעתה על התוצאות הכספיות של המיזם תוך שימוש בדוגמה של URALINTERIER LLC

2.1 מאפיינים ארגוניים וכלכליים כלליים של המיזם

איור 7 - מבנה ארגוני של UralInterier LLC

האוניברסיטה הטכנית הממלכתית של אוליאנובסק

המכון לטכנולוגיה וניהול תעופה

המחלקה לכלכלה, ניהול ואינפורמטיקה

פרויקט גמר

התמחות 08050765 "ניהול ארגון"

אוליאנובסק 2008

מבוא

1. מערכת לוגיסטית ארגונית

.1 לימוד תפקידן של מערכות לוגיסטיות בפעילות מיזם

1.2 מושגים מדעיים של לוגיסטיקה

.3 לוגיסטיקת מלאי, רכש, מכירה והובלה - כמשמעותיים ביותר בפעילות המיזם

.3.1 רכישת לוגיסטיקה

1.3.2 מושג לוגיסטיקת הפצה

1.3.3 קביעת המספר האופטימלי של מחסנים

1.3.4 המהות והיעדים של לוגיסטיקת תחבורה

.4 הערכת יעילות הפעולות הלוגיסטיות

2. מאפייני הארגון LLC "TK" MILKA"

.1 מאפיינים כלליים של המיזם

.2 ניתוח הפעילות של הארגון LLC "TK MILKa"

2.2.1 ניתוח יציבות פיננסית

2.2.2 ניתוח נזילות המאזן

3. שיפור המערך הלוגיסטי במפעל LLC TK MILKA

.1 תוכנית פעולה לשיפור המערכת הלוגיסטית של הארגון

3.2 הערכה כלכלית של הפעילויות המוצעות

סיכום

רשימת מקורות בשימוש

אולי יעניין אותך