SOCIOPSIHOLOŠKA PODRŠKA I ADAPTACIJA KADROVA KROZ OPTIMIZACIJU SOCIOPSIHOLOŠKE KLIME U ORGANIZACIJI

Lebedeva Tatyana Evgenievna 1, Golubeva Olga Vladislavovna 1
1 Nižnji Novgorodski državni pedagoški univerzitet nazvan po Kozmi Mininu, Univerzitet Minin, kandidat pedagoške nauke, vanredni profesor

Anotacija
Problem optimizacije socio-psihološke klime u timu diktiran je povećanim zahtjevima za nivoom uključenosti pojedinca u svoje radna aktivnost i usložnjavanje životnih aktivnosti ljudi, stalni rast njihovih ličnih težnji. U članku se govori o strukturi programa za optimizaciju socio-psihološke klime u organizaciji.

SOCIJALNA I PSIHOLOŠKA PODRŠKA I ADAPTACIJA KADROVA KROZ OPTIMIZACIJU SOCIOPSIHOLOŠKE KLIME U ORGANIZACIJI

Lebedeva Tatiana Evgenievna 1, Golubeva Olga Vladislavovna 1
1 Nižnji Novgorodski državni pedagoški univerzitet nazvan po Kozmi Mininu, Mininski univerzitet, kandidat pedagoških nauka, vanredni profesor

Abstract
Problem optimizacije socijalne i psihološke klime u timu diktiran je povećanim zahtjevima za stepenom uključenosti pojedinca u njegov rad i složenošću ljudske aktivnosti, stalnim rastom njihovih ličnih ambicija. U članku se govori o strukturi programa za optimizaciju socio-psihološke klime u organizaciji.

Bibliografski link na članak:
Lebedeva T.E., Golubeva O.V. Socio-psihološka podrška i adaptacija osoblja kroz optimizaciju socio-psihološke klime u organizaciji // Savremena znanstvena istraživanja i inovacije. 2016. br. 12 [Elektronski izvor]..02.2020).

Razvoj i testiranje programa socijalne optimizacije - psihološke klime, koja se u timu organizacije N sastojala od uspostavljanja odnosa poverenja između zaposlenih u ovoj organizaciji. Dodatni zadatak je bio i uspostavljanje većeg međusobnog razumijevanja između zaposlenih i direktora. Direktor je bio obavezan da prisustvuje svim časovima.

Za rješavanje zadatih problema razvijen je i testiran program na ovom timu.

Svrha programa: optimizacija socio-psihološke klime u organizaciji N.

Ciljevi programa:

1. Povećanje nivoa kohezije timskih grupa, stvaranje uvjerenja da će vam angažman u organizaciji omogućiti da bolje kontrolišete kako svoju sudbinu tako i budućnost članova cijele organizacije.

2. Proglašenje principa jednakih mogućnosti, pravične raspodjele nagrada, stvaranje ambijenta za razmjenu znanja i iskustava.

3. Fleksibilnost u vršenju kontrole. Pružanje određene autonomije u procesu rješavanja organizacionih problema. Želja da se izbjegne previše pažljiva i kontinuirana kontrola, koja može negativno utjecati ne samo na učinkovitost aktivnosti, već i na moral tima.

4. Uspostavljanje kontakta između nekih članova tima i menadžera. Komunikacija sa menadžerom u neformalnom okruženju.

Oblici vođenja – različito: od grupe do individualnog vremena u dogovoru sa administracijom i učesnicima obuke.

Glavni fokus sesija je bio na uspostavljanju odnosa poverenja između učesnika i, pre svega, između zaposlenih i menadžera, koji nisu mogli da pronađu zajednički jezik.

Pošto je određena svrha rada - stvarajući odnose poverenja u timu zasnovane na poštovanju i razumevanju, direktor se osećao smireno i imao priliku da uspostavi odnose sa ovim podređenim u neformalnom okruženju.

U grupnoj obuci učestvovalo je 19 zaposlenih. Uporedo sa ovim oblikom rada u nastavi je učestvovao i direktor, sa njim je vođen razgovor o njegovoj ulozi u stvaranju povoljne socio-psihološke klime u timu.

Program obuke je predviđen za 7 sesija, u trajanju od približno 1,5 do 2 sata.

Program obuke je napravljen prema sljedećoj strukturi:

- pozdravi;

- glavni, sadržajni dio rada;

- vježbe koje pomažu u završetku posla;

- povratne informacije.

Predstavimo sadržaj programa za optimizaciju socio-psihološke klime.

Struktura časova za optimizaciju socio-psihološke klime u organizaciji N

Lekcija 1: “Upoznavanje jedni sa drugima”

Razvoj pravila za cijelu grupu;

Razvijanje vještina samouvjerene interakcije u grupi.

Napredak lekcije	Vrijeme
Sastanak sa članovima grupe
Uvod u obuku Pravila za rad u grupi
Vježba „Upoznavanje u situacijama“
Vježba "Trening emocionalne stabilnosti"
Vježba "Rukovanje"
Vježba: Ko sam ja bio? ko sam ja? ko ću ja biti?
Refleksija (Šta je bilo važno? Šta je bilo teško? Šta vam se dopalo?). Utvrđivanje efikasnosti lekcije

Lekcija 2: "Mi smo jedan tim"

Razvijati grupnu koheziju,

Razviti grupnu interakciju;

Razvijanje timske kohezije u timu.

Lekcija 3: “Zadovoljstvo poslom”

Razvijanje želje za postizanjem samopostavljenog cilja;

Povećanje nivoa motivacije

Lekcija 4: “Formiranje otpornosti na stres”

Formiranje otpornosti na stres;

Naučite se riješiti stresa.

Lekcija 5: “Upravljanje konfliktima”

Pokažite načine za rješavanje konfliktnih situacija;

Naučite kako mirno i konstruktivno sagledati konflikt na radnom mjestu.

6 Lekcija: „Formiranje stava povjerenja premamenadžeru"

Dijagnoza psihološke klime u timu;

Naučite povjerenju u tim

Lekcija 7: "Hajde da sumiramo"

Analiza psihičkog stanja i dijagnoza;

Prepoznavanje značaja obuke za sebe lično;

Sumiranje.

Individualne psihološke konsultacije sa menadžerom

Protokol konsultacija

Podaci o klijentu: šef organizacije N, Dobrinin K. Ovo su njegove prve konsultacije. Razgovor je trajao 40 minuta.

Problem: kako lider može uticati na psihološku klimu tima.

Svrha konsultacija: pružiti pomoć, olakšati implementaciju razvijenih mjera za povećanje emocionalno stanje tim. Tokom razgovora korišćene su tehnike aktivnog slušanja, otvorena i pojašnjavajuća pitanja, tehnike odobravanja i refleksije osećanja. Tokom razgovora pronađen je optimalan izlaz iz postojeće situacije.

Radnje konsultanta	Akcije klijenta	Refleksija
1. Zdravo, uđi i smjesti se.	Pozdravio se, priđe i sjedne na udobno mjesto.	Osjeća se opušteno, slobodno, nije stidljivo.
2. Pozvao sam vas na individualne konsultacije da saznam kako radite na emocionalnoj klimi tima?	Ne radim na ovome; imamo dovoljno posla bez toga. Zaposleni uspostavljaju vlastitu emocionalnu klimu.	Javlja se osjećaj anksioznosti i uzbuđenja, primjetno je da ovaj problem zabrinjava klijenta.
3. Recite nam koliko često dolazi do sukoba u vašem timu?	Ne znam, zaposleni se sami bave ovim. Niko me nije kontaktirao po ovim pitanjima.	Klijent se oseća oprezno.
Recite mi, sa kojim članom tima ste u napetim odnosima?	Sa svim svojim zaposlenima imam ravnopravan odnos. Na poslu nemam prijatelja i neprijatelja. Idemo na posao da bismo radili, a ne da bismo ulazili u veze.	Klijent se oseća neprijatno.
Vaš tim je veoma ljubazan, ali se mnogi zaposleni osećaju neprijatno kada se pojavite. Kako to možete objasniti?	Ne znam, nisam obraćao pažnju na to.	Promišljeno.
Kako mislite da možete uticati na opštu emocionalnu klimu u timu?	Vjerovatno, ako uspostavite potpunu komunikaciju sa timom, tada će se, vjerovatno, zaposlenici osjećati ugodnije na radnom mjestu.	Klijent je umoran i nesiguran.
Tako je, hajde da se upoznamo sa rezultatima dijagnostike "Efektivnost lidera"	Pažljivo sluša i analizira.	Promišljeno.
Mislite li da na neki način treba utjecati na klimu u timu i kako to možete učiniti?	Vjerovatno da. Postoji mnogo načina, iz glave ne mogu da pomislim samo na takmičenje ili kulturni događaj.	Klijent je zamišljen.
Hajde da vidimo šta možeš da uradiš. Klijentu se nudi niz rješenja koja će poboljšati psihološku klimu tima. Neophodno je izgraditi prioritete, šta je bolje vama, a šta vašem timu. Pokušajmo pronaći “zlatnu sredinu”.

Glavni zadaci za optimizaciju socio-psihološke klime u timu su:

1. Formiranje jednoglasnosti i dosljednosti u odnosu na norme usvojene u organizaciji.

2. Stvaranje takvih uslova unutar organizacije koji bi pružili mogućnost ažuriranja vrijednosne orijentacije pojedinaca u procesu rada.

3. Povećanje povjerenja članova organizacije u vlastitu snagu i sposobnosti, razvijanje uvjerenja da će uključenost u organizaciju omogućiti bolju kontrolu kako nad vlastitom sudbinom, tako i nad budućnošću članova cijele organizacije.

4. Razvijanje vještina ciljanog uticaja na motivacionu sferu podređenih kako bi se, bez potiskivanja početnih težnji, formulisali alternativni, pristupačniji i atraktivniji ciljevi u organizaciji.

5. Proglašenje principa jednakih mogućnosti, pravedne raspodjele naknada, stvaranja ambijenta koji podstiče diskusiju, razmjenu znanja i iskustava.

6. Fleksibilnost u vršenju kontrole. Pružanje određene autonomije u procesu rješavanja organizacionih problema. Želja da se izbjegne previše pažljiva i kontinuirana kontrola, koja može negativno utjecati ne samo na učinkovitost aktivnosti, već i na moral tima.

7. Upotreba procesa imitacije, imitacije, modeliranja. Stil interakcije između top menadžera i srednjih menadžera reprodukuje se od strane potonjeg u svojim odnosima sa podređenima.

1. Grupe za socijalnu i psihološku obuku. Koriste veliki broj psiholoških vježbi koje imaju za cilj razvijanje sposobnosti da budete svjesni svojih osjećaja i senzacija, svoje podsvijesti, svoje percepcije svijeta i reakcija drugih ljudi, da ih analizirate i razumijete. Takva psihološka priprema smatra se važnom za aktualizaciju nečijih potencijala, poboljšanje kontakata u grupi, a samim tim i njene socio-psihološke klime.

2. Komunikacijske igre. Postoji dosta verzija igara dizajniranih za analizu odnosa u organizaciji, razvijanje odnosa u grupi i uklanjanje psiholoških barijera koje ometaju komunikaciju i samoizražavanje. Tokom ovakvih igara, spontano ili pod vodstvom psihologa konsultanta, uvijek se javlja diskusija koja analizira utvrđene odnose i doprinosi promjenama socio-psihološke klime u grupi.

3. Diskusije. Oni su dopuna igricama i sredstvo za razjašnjavanje odnosa. Verbalni kontakti organizovani na različite načine preporučuju se za rešavanje organizacionih problema, svode se na diskusiju, a diskusija se završava svakim pokušajem da se reguliše socio-psihološka klima bilo koje grupe. Sastanci za diskusiju su glavno sredstvo za regulisanje socio-psihološke klime u preduzeću, način da se saznaju mišljenja članova tima o raznim pitanjima. Postoje određena pravila za njihovu organizaciju. Psiholog često djeluje kao organizator i regulator kao „neutralna osoba“. Za efikasnost diskusija važna je demokratska atmosfera koja „vlada“ u timu, kada se niko ne plaši da iznese svoje mišljenje.

4. Promjena radnog okruženja. Na primjer, jedna od ovih metoda je raspoređivanje stolova u radnoj prostoriji ne uredno, već haotično, u skladu sa simpatijama ili po principu općeg rada.

Pronađite zajedničke interese koji ujedinjuju osoblje i na osnovu njih organizirajte zajedničke aktivnosti: zajednička rekreacija, planinarenje, sportska događanja: dan zdravlja, izleti itd.

Formiranje timskih tradicija.

Kreirajte situacije kolektivne empatije za značajne događaje: učešće na takmičenjima: tražimo talente, navijanje za vaš sportski tim itd. Stvorite atmosferu želje tima za emocionalnim uključivanjem u život svakog zaposlenika.

Razvijati komunikativnu kulturu, komunikacijske i saradničke vještine;

Razvijati empatijske sposobnosti članova radnog tima, sposobnost i potrebu poznavanja drugih ljudi, te tolerantan odnos prema njima.

Naš način optimizacije socio-psihološke klime u timu UPF br. 30 biće:

1. Socijalni i psihološki trening - komunikacijske igre, nakon čega slijedi diskusija. Za izvođenje ovakvih igara nije potrebna profesionalna psihološka edukacija, a dovoljan je interes testiranog tima.

2. Team building.

U našem slučaju, cijeli tim zna za probleme (rezultati testiranja su objavljeni i osoblju) i dovoljno dobro komunicira da rješava kolektivne probleme.

Optimizacija međuljudskih odnosa u UPF timu uz pomoć kulinarskog team buildinga.

Budući da se tim UPF-a br. 30 sastoji uglavnom od žena, predlažemo da se provede kulinarski Team Building (paus papir sa engleskog, što doslovno znači "team building") u obliku kreativnog edukativnog programa igre, glavna ideja koja predstavlja zajedničku pripremu raznih jela iz nacionalnih kuhinja svijeta.

Organizacija team buildinga ima za cilj da se razvija efikasan sistem interakcija između članova tima u cilju zajedničkog rješavanja kreativnog problema, koji se, pak, sastoji od pripreme jednog ili više jela od unaprijed odabranog nacionalna kuhinja. Sve vrste salata, toplih jela, suši i rolnica su ukusna rješenja za kulinarske team building zadatke. Tokom zajedničkih aktivnosti, članovi tima se opuštaju, zbližavaju i uče koherentno djelovanje. Osim toga, takav team building pomaže u nabavci potrebne opreme. svakodnevni život veštine kuvanja.

Kulinarski team building program se sastoji od četiri faze:

“Malo masline, mješajte i miješajte da ne zagori, pedeset grama suvog crvenog, na kraju ruzmarin, ali za piće ćemo ostaviti štapić cimeta...” - ako niste samo vješt kuhar, ali i pravi poznavalac visoke kuhinje, isprobajte ovaj program do kraja, možda nađete nešto da ga začinite...

Broj ekipa je 2, kao i izbor jela nominovanih za takmičenje: „Drumpling party“, „Sendviči sveta“, „Najneočekivanija pica u Italiji“, „Minijaturne francuske torte“, „Kokteli u boje zemalja G8“, „Vegetarijanac je i osoba“ itd. Žensku polovinu privlače poznate stvari i novi neobični recepti, dok muška polovina često voli želju da dokaže da su “najbolji kuhari na svijetu muškarci”.

Na zvižduk kotlića ekipe počinju da izvršavaju zadatak pod vođstvom najveštijeg kuvara sa UPF br.30.

Svaki program u sekciji “creative team building” uključuje takozvanu prezentaciju – obavezni završni dio događaja. Ekipe će svoju kulinarsku kreaciju morati prikazati u najpovoljnijem svjetlu: postaviti sto i poslužiti ga, smisliti originalni naziv za jelo i legendu o njegovom nastanku.

Prezentacija će pomoći onima koji kreativno razmišljaju da ostvare svoj potencijal i pomoći timu da na adekvatan način predstavi javnosti plod svojih kulinarskih fantazija. Kao rezultat takmičenja, timovi dobijaju nezaboravne trodimenzionalne okvire za fotografije koje su sami izradili, u nominacijama od “Napravio sam od onoga što sam imao” do glavnog naslova “Kulinarsko remek-djelo”.

“Kuharski dvoboj” se odvija u zatvorenom prostoru. Ovo je dobra prilika da se odmorite od kancelarijske rutine, vidite kolege u keceljama i provedete vrijeme sa dobrom za stomak. Konstantna prednost programa je da se plodovi rada mogu kušati.

Priprema

Tim UPF br. 30 podijeljen je u 2 tima: muški i ženski. Svaki tim se sastoji od 10 ljudi, žiri je 3 osobe, ostalo su navijači i degustatori. Svaki tim ima kapitena i moto. Zatim, menadžer projekta daje uputstva, objašnjava pravila team buildinga i njegove propise.

Faza kuvanja

Najzabavnija i najintenzivnija pozornica, gdje se setovi hrane pretvaraju u prava kulinarska remek-djela. Prilagođeno za..., naravno.

Prezentacija pripremljenih jela

Završno sastavljanje posuđa vrši tim. U potonjem slučaju, žiri ocjenjuje ukus jela, njegovu prezentaciju, vrijeme utrošeno na pripremu itd. Za to se timovima dodjeljuju bodovi. Tim sa najviše bodova proglašava se pobjednikom.

Sumiranje

Svečana dodjela nagrada: pehari, medalje, nagrade.

Za referencu:

Trajanje programa - 2 sata

Nije potrebna posebna fizička obuka.

Broj igrača u timu je 10 ljudi.

Broj timova koji istovremeno učestvuju - 2

Sigurnosne mjere - brifing prije utakmice, kontrola i sigurnost tokom utakmice.

Cijena - određuje se ovisno o odabranim jelima (s obzirom na to plate u UPF-u nije velika, onda otprilike od 200 rubalja. po osobi).

Optimizacija međuljudskih odnosa u UPF timu pomoću socio-psihološke obuke.

Program socio-psihološke obuke predstavljen je u Dodatku 5.

Program je realizovan korišćenjem sledećih tehnika:

Verbalne informacije i instrukcije, pozitivno odobravanje ponašanja samopoboljšanja;

Vježbe ponašanja različitog stepena težine, klijentovo postupno razvijanje stepena težine, klijentovo postupno dovršavanje vježbi za vanjsko direktno izražavanje njegovih osjećaja i želja;

Društveno jačanje novih stereotipa izvan terapijske sobe, usvajanje nove filozofije života.

Priprema za socio-psihološki trening sastoji se od dvije faze. U prvoj fazi se održava grupni razgovor, tokom kojeg se razgovara o zadacima, rokovima i trajanju sastanaka. Okupljeni donose odluku da učestvuju u obuci ili iz bilo kog razloga odbijaju. U drugoj fazi se obavljaju individualni razgovori sa onima koji su odlučni da učestvuju u nastavi. Tokom intervjua razjašnjavaju se motivi za učešće.

Program obuke ima niz općih principa.

Princip kontinuiteta podrazumijeva da svaka akcija i aktivnost moraju biti smisleno povezani sa prethodnom i pružiti podršku za sljedeću. Bez poštovanja ovog principa, rad u grupi može se pretvoriti u „lutanje u mraku“. Tokom procesa obuke, ako postoji značajan jaz između radnje koja se izvodi i planiranog jaza, izvršite dodatni rad koji ima za cilj stvaranje smislenog konteksta i pružanja mogućnosti za izvođenje sljedeće vježbe ili izmijenite plan rada.

Princip postupnog razvoja grupe podrazumijeva potrebu da se prilikom izrade programa obuke, kao i planiranja rada u cilju razvoja grupe, uzmu u obzir obrasci grupne dinamike. Poznato je da novoorganizovana grupa prolazi kroz određene faze svog formiranja i razvoja. Svaka faza ima posebne zahtjeve za procedure i vježbe. Stoga je neadekvatno uključivanje vježbi neučinkovito i može dovesti do povećane napetosti u grupi. Obično se u prvim fazama planiraju procedure koje imaju za cilj upoznavanje učesnika, njihovu orijentaciju u specifičnostima obuke, a rad se odvija uz očekivanja učesnika. Zatim, voditelj organizira rad koji ima za cilj: razvijanje normi i pravila za rad grupe; razvoj motivacije; formiranje nastupa učesnika, grupno jedinstvo itd.

Socio-psihološka klima se sastoji od tri sloja: sadržajnog, ličnog i grupnog.

Lični sloj se sastoji od stvarnih ličnih situacija svakog člana grupe, koje možda nisu unapred poznate.

Grupni sloj se manifestuje u socio-psihološkoj atmosferi u grupi, stepenu njenog razvoja i interpersonalnim procesima koji se u njoj odvijaju.

Formiranje motivacije za učešće u programima obuke vršeno je, prije svega, davanjem informacija o psihološkim osnovama obuke. Uključuje postavljanje ciljeva koje je potrebno postići tokom treninga, objašnjavanje pojmova samouvjerenog, nesigurnog i agresivnog ponašanja.

Tokom orijentacionog razgovora uočeno je osnovno ljudsko pravo pojedinca da bude svoj. On konkretni primjeri pokazuje kako potiskivanje ovog prava dovodi do stanja nelagode. U listu prava uvrstili smo i: pravo na izražavanje emocija i misli; pokazati određeno ponašanje i preuzeti odgovornost za posljedice takvog ponašanja; pravo da budete konačni sudija vaših postupaka; pravo na uspjeh; pravo da bude saslušan i shvaćen ozbiljno; pravo na primanje onoga za šta se plaća; pravo na prava, odnosno pravo na samopouzdanje; pravo da odbijete zahtjev bez da se smatrate sebičnim ili da se osjećate krivim; pravo na bilo kakve zahtjeve; pravo na greške i odgovornost za njih.

Rasprava o ljudskim pravima kao pojedincima važan je aspekt obuke o povjerenju. Omogućava vam da identifikujete iracionalne stavove koji sprečavaju ispoljavanje samouverenog ponašanja kod određenih učesnika treninga i da ih ispravite u procesu grupne diskusije, bez provođenja individualne kognitivne terapije.

Počevši od procedure upoznavanja u grupi, utvrđuju se pravila rada i formiraju unutargrupni normativi. Pravila u grupi se uvode korak po korak i inicijalno ih postavlja vođa. U različitim grupama, oni se mogu razlikovati i biti različito postavljeni, u zavisnosti od ciljeva, zadataka i stila vođenja lidera. Odmah nakon našeg upoznavanja, organizovali smo posebnu proceduru za izradu osnovnih pravila za rad u grupi, prvo najavili moguća, a zatim pozvali svakog učesnika da govori. Nakon toga su pravila definisana, shvaćena i prihvaćena od strane svih učesnika.

Što se tiče normi, one nisu isto što i pravila. Norme su ono što je normalno u datoj grupi, ono što je prihvaćeno od strane učesnika, iako možda nije navedeno. Norme razlikuju šta se može raditi u grupi, a šta ne, o čemu se može pričati, a o čemu se ne priča. U tom smislu, norme postavlja sam rad, iako su dijelom odraz postojećih pravila.

Obuka je imala pravila:

1. Pravilo komunikacije po principu “ovdje i sada”.

2. Pravilo personifikacije izjava (pravilo I-izjava)

3. Pravilo povratne informacije

4. Pravilo iskrenosti i otvorenosti

5. Pravilo nedostupnosti vrednosnih sudova

6. Pravilo jednakosti pozicija

7. Pravilo aktivnosti

8. Pravilo povjerljivosti

Za učesnike su gore predstavljena pravila detaljnije navedena i dati su sveobuhvatni odgovori na sva pitanja koja se pojave. Također se razmatraju pristigli prijedlozi za promjenu pravila ili dodavanje novih. Konačna dogovorena pravila su osnova za rad grupe. Moguće je promijeniti pravila tokom treninga, ali to treba da se dogodi samo uz dogovoreno prihvatanje i po mogućnosti na kraju časa ili prije sljedećeg časa.

Rad je nastavljen procjenom stepena do kojeg su učesnici pokazali samouvjereno ponašanje. Procjena psiholoških problema među članovima grupe izvršena je korištenjem posebnih upitnika, na osnovu njihove korelacije sa listom osnovnih ljudskih prava i sa šest načina iskazivanja povjerenja.

Rad u grupi nastavljen je procjenom stepena samopouzdanja i njegovog ispoljavanja u ponašanju učesnika. Da bi se identifikovali oni problemi u ponašanju koji su povezani sa samopouzdanjem, korišćene su subjektivne i objektivne dijagnostičke metode.

Na kraju lekcije sumiraju se ukupni rezultati svih faza obuke.

Upravljanje unutrašnjim društvenim okruženjem organizacije u bilo kom trenutku zahteva ogroman trud i stalnu pažnju, a u vremenima neizvesnosti i opšte negativne pozadine, suočavanje sa psihološkim stanjem osoblja je kritično za poslovanje.

Upravljanje unutrašnjim društvenim okruženjem organizacije u svakom trenutku zahteva ogroman trud i stalnu pažnju, jer raspoloženje i produktivnost zaposlenih nikada nisu konstantni, a u vremenima neizvesnosti i opšte negativne pozadine, suočavanje sa psihičkim stanjem zaposlenih je kritično za posao. U suprotnom, kompanija će početi da slabi iznutra, gubeći održivost prije nego što se otkriju stvarni ekonomski gubici.

Raspoloženje osoblja nije prisustvo osmeha na licima, već stepen uključenosti zaposlenih u procese i život kompanije u celini, spremnost da se funkcionisanje organizacije održi na potrebnom nivou, bez obzira na uslovima spoljašnje okruženje. Shodno tome, pad raspoloženja automatski uzrokuje smanjenje intenziteta i kvaliteta rada.

Još jedna posljedica pada morala zaposlenih je pogoršanje socio-psihološke klime. Tokom krize, postoji velika vjerovatnoća povećanja sukoba interesa zbog potencijalne nestašice resursa i neizvjesnosti u pogledu položaja zaposlenih. Takvi uslovi ne predstavljaju osnovu za zdravu konkurenciju, već prisiljavaju na korištenje pogrešnih taktika internog pozicioniranja (zadržavanje informacija, „nenamjerno“ davanje lažnih podataka, individualna promocija kroz grupne napore, izgradnja neformalnih komunikacijskih grupa, itd.). Prijetnje osnovnim potrebama ljudi prirodno podstiču sebično ponašanje koje ima za cilj zaštitu kritičnih vlastitih interesa. Najteže u radu s klimom nije toliko identificiranje i prilagođavanje atmosfere posredovanjem interesa, već sprječavanje emocionalne kontaminacije negativnim stavom, koja se vrlo brzo širi u timu bilo koje veličine. Stoga se individualni rad sa osobljem mora odvijati u sprezi sa rješavanjem problema koji se odnose na opšte unutrašnje društveno okruženje organizacije.

Zaposleni u HR, kao dio sistema, također često podlegnu opštem raspoloženju, padaju u stanje frustracije i zbunjenosti. Sljedeće točke mogu vam pomoći u navigaciji prilikom kreiranja programa za optimizaciju socio-psihološke klime bilo koje kompanije.

1. Optimizacija morala menadžmenta kompanije

Stanje menadžmenta, čak i bez riječi, nehotice se prenosi na zaposlenike na svim nivoima. Kada se najviši menadžment ponaša smireno i sistematično, bez donošenja iznenadnih neočekivanih odluka, i ne krivi zaposlene za situaciju u kompaniji koja ne ispunjava očekivanja, tada osoblje mirno i efikasno obavlja svoj posao, održavajući funkcionisanje glavnih poslovnih procesa na potrebnom nivou. Sposobnost tihog suočavanja sa situacijama neizvjesnosti sa visokim nivoom rizika kao jedna od ključnih vještina uspješnih lidera u krizi odličan je razlog za njegovu podršku i razvoj. Dakle, svjesno napuštanje uobičajenog odgovora na probleme i fokusiranje na mogućnost razvoja pretvara uzrok stresa u izvor rasta.

Stepen uključenosti srednjeg menadžmenta nije ništa manje važan. Budući da je ova grupa ta koja prvenstveno određuje ukupnu efektivnost organizacije, moral menadžera na ovom nivou je ključni regulator raspoloženja kompanije.

Rad na smanjenju psihološkog stresa može se provoditi kako na individualnom nivou tako iu pojednostavljenom formatu Balint grupa ili jednostavno na radnim sastancima uz uključivanje vanjskog posrednika koji neće dozvoliti da rasprava o akutnim uzbudljivim trenucima dovede do negativnih misli.

2. Identifikacija prioriteta vrijednosti

Rad sa korporativnim vrijednostima dolazi do izražaja kako bi svakom zaposleniku bilo jasno šta je sada najvažnije u kompaniji, šta treba podržati i sačuvati, a šta vrijedi pokušati učiniti drugačije bez garancije rezultata.

Situacija neizvjesnosti može dati i efekat nejedinstva i kohezije, ovisno o tome kako upravljati ovim procesom. Ako su ključne riječi za HR „kohezija, vrijednosti, interno okruženje“, to će omogućiti kompaniji da poveća svoj imunitet na vanjske utjecaje.

Ažuriranje rada sa modelom korporativnih vrijednosti uključuje i vizualizaciju u kancelarijskom prostoru i rad sa osobljem preko menadžera i HR službe. Na primjer, ako je korporativna vrijednost kompanije "povjerenje", onda se pažnja mora posvetiti smanjenju internih barijera između funkcionalnih odjela i između nivoa hijerarhije. Zaposleni moraju shvatiti da im izražavanje iskrenog, iako nepopularnog mišljenja, izrečenog na korektan način, neće štetiti.

3. Otključavanje inovativnog potencijala

„Proljetno čišćenje“ optimizacijom broja osoblja, čemu menadžment kompanije često pribjegava, jedna je od najčešćih i najjednostavnijih mjera. Istovremeno, zaposleni sa kojima kompanija prolazi kroz teška iskustva su najlojalniji, pa izlaskom iz okvira uobičajenog i revidiranjem pristupa menadžmentu, s jedne strane, proširuje se spektar upravljačkih alata, a s druge ne. zahtijevaju argumentaciju, jer se lako objašnjava prirodnom potrebom za promjenom.

Naravno, organizacija će se suočiti s otporom osoblja, pa je važno prenijeti zaposlenima da se promjena odnosi na otvaranje novih mogućnosti, a ne na pogoršanje situacije. Istovremeno, trenutni uslovi pružaju zaposlenima mogućnost izbora - da promene u kompaniji ili da izaberu drugi put.

Među opravdanim eksperimentima je i uvođenje elemenata koncepta VUCA, što podrazumijeva povećanje aktivnosti interni procesi. Ako je u stabilnim vremenima ovaj koncept bio neopravdan eksces, sada je preporučljivo preispitati svoj odnos prema njemu i djelimično ga uključiti u poslovne procese kompanije. Osim toga, ne treba isključiti iz pažnje prilagođavanje japanskih tehnologija za rad s osobljem uvjetima ruskog poslovanja, jer racionalnost i filantropija svojstvena njima stvaraju odličan balans koji omogućava smanjenje troškova kompanije bez stvaranja velike nelagode za ljude.

Kako bi se shvatilo koje će inovacije prihvatiti zaposleni u kompaniji, preporučljivo je provesti anketu u kojoj će se identifikovati najveće poteškoće u radu i prikupiti prijedlozi za poboljšanja. Interesovanje za mišljenja zaposlenih smanjuje anksioznost i stvara osećaj kontrole nad razvojem događaja.

4. Rad sa osobljem

Svoje osoblje možete smiriti i uvjeriti koristeći dva ključna alata:

· informisanje o aktuelnim dešavanjima, stvarnom stanju preduzeća;

· uključivanje osoblja u razvoj opcija za poboljšanje aktivnosti preduzeća (na primjer, načini optimizacije troškova).

Ne treba dozvoliti informacijski vakuum, jer stvara prostor za povećane strahove i nekonstruktivno ponašanje. Čak i negativne, ali istinite informacije omogućavaju vam da tražite rješenja, a samim tim i upravljate.

Istovremeno, važno je identifikovati lidere negativnih mišljenja, blagovremeno pratiti i zaustaviti opšte pesimističke trendove. Uvođenje pravila „kritiziraj – sugeriraj“ prigušuje aktivnost onih koji vole da eskaliraju situaciju.

Određeni elementi poslovnog prostora koji podržavaju povoljnu psihološku atmosferu (udobni prostori za pauze za kafu, elementi enterijera glatkih linija, prostor za individualno opuštanje, unutar-korporativne igre, zajednice interesa) doprinose formiranju imidža organizacije kao mjesto gdje, usred općeg haosa i malodušnosti, možete postići psihološku ravnotežu i raditi produktivno bez trošenja energije na bespotrebnu brigu.

Fokusiranje isključivo na optimizaciju poslovnih procesa prilikom traženja opcija za razvoj kompanije u kriznim situacijama bez uzimanja u obzir psihološkog aspekta sigurno će dati rezultate. Međutim, bez regulisanja organizacionih i psiholoških tendencija, ovaj pristup je mnogo manje efikasan: prema jednom ruskom konsultantu, posao je 90% psihologija, au trenucima neizvesnosti ta brojka raste na 95–98%.

• Korporativna kultura

Ključne riječi:

1 -1

Psihološka klima u organizaciji koja sprovodi složeno koordinisane grupne aktivnosti istovremeno je stanje koje promoviše efektivno sprovođenje aktivnosti i jedinstveno sredstvo za merenje uticaja spoljašnjih i unutrašnjih aktivacionih sila koje utiču na svakog člana grupe. Takav uticaj može i prisiliti i pružiti optimalne mogućnosti za implementaciju. profesionalna aktivnost, koji je jedan od najvažnijih u opštem sistemu ličnog života.

Koncept psihološke klime često se koristi, posebno u novije vreme, kao odraz određene organizacione jedinstva zaposlenih, ujedinjenih na teritorijalnoj osnovi u granicama jedinstvenog proizvodnog ili zajedničkog prostora proizvodnih aktivnosti.

Takav koncept, najčešće, ne izlazi iz okvira opšteg skupa organizacionih uloga i u početku ne podrazumeva mogućnost uticaja na same organizacione procese unutar grupe i međugrupe ili opšte organizacione uslove grupnog delovanja.

Razumijevanje grupne aktivnosti kao jednostavnog skupa funkcija specijalista unutar jedne organizacije stvara i sasvim jedinstvene, čak i sa stanovišta socijalne psihologije, metode za njenu optimizaciju.

Mehaničko kopiranje formi izvan proizvodne interakcije zaposlenih u vidu organizacije korporativnih večeri i praznika bez zasićenja ovih oblika specijalizovanim metodama interakcije za koje su razvijene pretvara takve događaje u besmislenu zajedničku zabavu, u najboljem slučaju, malo opterećenu negativnim psihološkim posljedice.

Psihološka klima koja prati obavljanje profesionalnih aktivnosti ne može se odvojiti od psiholoških stanja radnika doživljenih u procesu aktivnosti i van njega.

Psihološka klima, bez procene ličnog stava prema delatnosti i njenih rezultata, bez uzimanja u obzir čitavog skupa društvenih, ekonomskih i socio-ličnih faktora koncentrisanih u strukturiranoj i organizovanoj aktivnosti, ostaje jednostavno lep koncept. Često prikrivaju nedostatak profesionalizma, izražen u ograničenom poznavanju metoda i u nemogućnosti da se one koriste u svom optimalnom formiranju.

Psihološka klima koncentriše okruženje za obavljanje aktivnosti, ličnu uključenost u aktivnost i psihička stanja zaposlenih koja prate njenu realizaciju.

uglavnom, psihološka klima je rezultujuća komponenta stava zaposlenih prema cilju zajedničke aktivnosti.

Ako je dominantni zajednički motiv za zajedničku aktivnost rezultat, onda mogući problemi interakcije zaposlenih će najvjerovatnije biti usmjerene na pitanja njenog ostvarivanja i praktično neće moći negativno utjecati na psihološku klimu.

Ako je u strukturi lične motivacije motiv za postizanje zajedničkog grupnog cilja posredovan snažnijim, lični motivi i zajedničke aktivnosti, iako se sprovode, više se koriste kao poligon i sredstvo za ostvarivanje ličnih i nesuštinskih motiva. za aktivnost, onda će to imati značajan i negativan uticaj i dalje psihološka klima.

Ozbiljan uticaj na psihološka klima, barem unutar pojedinih proizvodnih grupa, mogu biti uzrokovane i situacijskim negativnim psihološkim stanjima koja doživljavaju pojedini radnici u procesu proizvodnih aktivnosti. Uticaj ovakvih uslova je utoliko značajniji što zaposleni više zavise od takvih radnika kroz regulisanje delatnosti. Ako je šef odjeljenja lično i psihički malo stabilizovan u procesu obavljanja aktivnosti, to će se u ovoj ili drugoj mjeri zasigurno odraziti na sve zaposlene u odjelu.

Psihološka klima a procese njegovog formiranja teško je odvojiti od uslova delovanja i aspekata njenog intenziviranja. Procesi usklađivanja izvodljivosti obavljanja neke aktivnosti sa mogućnostima specijaliste, formirajući njegova stanja, ne mogu a da ne utiču ne samo na njegov odnos prema uslovima aktivnosti, već i na članove grupne aktivnosti, koji eventualno doživljavaju isto. države. Što je proizvodna aktivnost složenija i što su uslovi za njenu realizaciju teži, to će sistemi lične interakcije pre biti obojeni negativnim faktorima koji stvaraju stres i uslovima koji odražavaju različite vrste umora.

Psihološka klima, pored sistema objedinjenog formiranja ciljeva, značajno je povezana i oblikovana ličnim strategijama ponašanja zaposlenih u međusobnoj interakciji, kako za realizaciju proizvodnih funkcija, tako i za lične motive grupne aktivnosti. Socijalizirani aspekti ne mogu a da se ne formiraju i implementiraju kao motivi u aktivnostima koje zauzimaju značajan dio cjelokupne životne aktivnosti osobe. U kojoj mjeri i na koji način se u ovakvim interakcijama ostvaruju statusni motivi, socijalni i socijalni, kreativni, motivi održavanja života i niz drugih ne mogu a da ne utiču kako na stanje pojedinih zaposlenih tako i na cjelokupni organizacioni kompleks koji je predstavljen kao koncept. psihološka klima u organizaciji.

Optimizacija je tako hijerarhijski složena i sastoji se od razne vrste i priroda grupnih interakcija kompleksa, zahtijeva maksimalnu koncentraciju i uključivanje u njega gotovo svih vrsta i metoda aktivnosti koje se provode kadrovska služba. Privlačenje stručnjaka u organizaciju, stvaranje optimalni uslovi aktivnosti i efektivno djelovanje same organizacije teško je moguće bez uzimanja u obzir aspekata optimizacije psihološke klime i upotrebe efikasnih psiholoških sredstava za njeno formiranje i stalnu korekciju.

© Sergej Krutov, 2008
© Objavljeno uz ljubaznu dozvolu autora

Psihološka klima, njena struktura i sadržaj određuju način njene optimizacije. Da biste to učinili, potrebno je pridržavati se principa realizma. Očigledno je da megafaktore koji se povezuju sa stanjem društva u cjelini teško može promijeniti ili prilagoditi rukovodilac odjela ili službe upravljačkog aparata. Takođe ne postoji mogućnost da se utiče na kadrovska imenovanja visokih menadžera. U trenutnoj ekonomskoj situaciji, malo je vjerovatno da će doći do povećanja sredstava za budžetske organizacije. U tom smislu, problem postaje znatno komplikovaniji. Koji su načini za izlazak iz toga? Jedan od mogućih puteva može biti upotreba metoda psihološkog uticaja u procesu upravljanja. One mogu dati opipljiv pozitivan efekat, ali samo na određeno vrijeme, tokom kojeg mogu nastupiti obećane pozitivne promjene u socio-ekonomskoj situaciji zemlje i društva (promjene megafaktora). Glavne metode psihološkog utjecaja koje su se dokazale u rješavanju problema stabilizacije i poboljšanja psihološke klime tima su sljedeće.
1. Međusobna psihološka “zaraza”.
Utvrđeno je da se osoba u grupi obično ponaša drugačije nego kada je sama „Sa sobom drugačije percipira događaje i ljude, koristi druge algoritme prilikom obrade informacija i donošenja odluka Uz pozitivnu psihološku klimu, ovakvi oblici psihološkog“. zaraza” djeluju kao entuzijazam, konkurentnost. Efikasnost psihološke „zaraze“ direktno zavisi od emocionalnih aspekata komunikacije vertikalno i horizontalno. Moguć je i obrnut proces: korištenje psiholoških metoda „zaraze“ za stvaranje povoljne psihološke klime. Ovdje vodeća uloga pripada vođi.
2. Imitacija.
Imitacija je svjesna ili nesvjesna reprodukcija neke osobe određenih osobina i obrazaca ponašanja drugih ljudi. Psihološki mehanizmi imitacije djeluju u gotovo svakom timu. Najčešće se oponašaju menadžeri i neformalni lideri. Praksa pokazuje da uglavnom oponašaju ljude koji znaju kako postići ozbiljne rezultate, koji imaju jake emocionalne reakcije, visoku profesionalnost i moralne kvalitete: poštenje, integritet, energiju, sposobnost donošenja hrabrih i efikasnih odluka. Dešava se da šarmantni pojedinci postanu predmeti imitacije, a ovaj važan lični i poslovni kvalitet može se uspešno razvijati. Oni također oponašaju ljude koji imaju stvarno visok autoritet.
3. Javno mnijenje.
Ovo je univerzalni regulator ponašanja. U početku se formira pod uticajem prosudbi zainteresovanih i upućenih ljudi, pa su skoro svi aspekti aktivnosti tima podložni evaluaciji. Prihvatanjem kriterija evaluacije, članovi tima stavljaju se pod kontrolu. Razumijevanjem mehanizama javnog mnijenja u timu možete uspješno stvoriti povoljnu klimu.
4. Uticaj na motivacionu sferu pojedinca.
Motivi su ono što motiviše akciju. Motivi su moćni regulatori ponašanja, utiču na procese obrazovnih ciljeva, stil aktivnosti i metode koje se koriste.
Značajan faktor u poboljšanju psihološke klime u timovima je formiranje posebnih motiva koji kombinuju društveno značajne, korporativne i lične interese i motive. U trenutnoj situaciji, prevlast jedne vrste motiva može negativno uticati na psihološku klimu tima. Njihov sadržaj, kako pokazuju psihološka istraživanja, treba da sadrži tri glavne komponente: materijalni interes za konkretan rad, interesovanje za rad, sam proces rada i svest o njegovom društvenom značaju. Formiranje jedinstva motivacije na ovoj osnovi je najvažniji zadatak lidera.
Navedene metode za optimizaciju psihološke klime u timu nisu iscrpne; Međutim, njihova upotreba je moguća samo na temelju proučavanja psihološke klime određenog tima.