Стратегия развития фирмы на примере. Стратегия развития компании: инструкция по разработке

Смотрите опыт компании по разработке стратегии развития предприятия. Скачайте пример стратегического плана развития предприятия в Excel.

Что такое стратегический план

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливает взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Долгосрочный план развития компании должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Далее рассмотрим пример разработки долгосрочного стратегического плана развития небольшого предприятия. Компания, о которой идет речь в статье, входит в состав европейского холдинга и придерживается его стандартов управления. В то же время предприятие небольшое по численности и не располагает возможностью вовлечения значительных трудовых и временных ресурсов для масштабной разработки стратегии, а также частой ее корректировки в связи с текущими изменениями. Поэтому мы выработали свой собственный подход к разработке перспективного плана развития.

Срок планирования – три года. Каждая компания группы приступает к разработке стратегического плана во II квартале.

Далее цепочка действий следующая: Концепция холдинга (три года) → Концепция предприятия в России (три года) → Стратегия (три года) → Бюджет (один год, с уточнением раз в полгода в прогнозе full-yearoutlook) → Анализ план-факт (full-yearoutlook – уточненный годовой прогноз, в котором суммируются годовые итоги, состоящие из фактических данных прошедшего полугодия и уточненных прогнозных данных текущего полугодия. – Прим. авт.).

Рассмотрю все стадии разработки стратегического плана компании более подробно.

1 этап. Проведение рабочего семинара

Семинар проходит в бизнес-отеле в «зеленой зоне». Даже в сегодняшней ситуации жесткой экономии это имеет смысл – небольшая смена обстановки помогает абстрагироваться и обрести новые идеи. В семинаре участвуют не только руководители подразделений, но и несколько ключевых специалистов (инженеры, экономисты, маркетологи). Поскольку производственные проблемы они видят изнутри и могут предложить альтернативные варианты, а также способны оценить свежим взглядом организационные решения.

До начала семинара, чтобы во время него не отвлекаться на поиск данных и лишние дискуссии, собирается вся важная информация, например по росту цен поставщиков, инфляции, валютным курсам, процентным ставкам и пр. Далее решаются такие задачи, как выявление ресурсов и ключевых компетенций; выбор привлекательных ниш, рынков и клиентов; стратегическое планирование на основе ключевых компетенций (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Так, для стратегического плана развития предприятия, принятого на период 2016–2018 годов, основными направлениями стали:

  • внедрение нового продукта/вида металлопокрытия;
  • расширение рынка сбыта за счет охвата дополнительных регионов;
  • .

2 этап. Оформление формуляра

По итогам семинара оформляется формуляр, в котором излагаются принятые решения, связанные со стратегией развития компании, основные проекты и показатели (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Пример формуляра (фрагмент)

Семинар по разработке стратегии предприятия 2016–2018 гг.

Дата проведения:

Участники:

Внешняя среда

Шансы

Расширение бизнеса – экспансия в регионы
Выход на новый сегмент потребителей

Угрозы

Кризисная ситуация, санкции, cнижение спроса на продукцию, низкая покупательная способность, неблагоприятный инвестиционный климат, проблемы с закупкой материалов, рост цен поставщиков

Предприятие

Сильные стороны

Высокая квалификация специалистов
Высокая производительность
Система менеджмента на основе европейских стандартов

Слабые стороны

Недостаточно разработана система маркетинга
Высокие затраты на внутреннюю логистику

Особое внимание в формуляре уделяется описанию основных компонентов, создающих потребительскую ценность товара и требующих дальнейшего улучшения, а именно:

  • продукт: привлекательность для клиентов (качество, функциональность, гарантия, сервис, практическая полезность, разнообразие);
  • (прейскурантные цены, суммарная стоимость логистической цепи, базисные цены, скидки и наценки, условия оплаты и кредита);
  • коммуникация с клиентами (взаимодействие с клиентами, позиционирование компании на рынке, стимулирование продаж, реклама, связи с общественностью, различные технологии коммуникации);
  • доставка, дополнительные услуги (логистика товаров, создание логистических сетей, места расположения, складское хранение, упаковка товаров).

Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегию развития и бюджет

Компания разрабатывает стратегию, чтобы оцифровать план развития на ближайшие пять-семь лет. Одна из задач финансового директора – контролировать, достигает ли компания стратегических целей, и вовремя сообщать собственникам об отклонениях.

Бюджеты при этом составляются чаще, а факторов в них учитывается больше. В итоге через несколько лет компания рискует отклониться от стратегических целей. Читайте, как выяснить, соответствует ли краткосрочный прогноз стратегическому плану, и как действовать, если обнаружили расхождения. И скачайте Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегические показатели с бюджетными.

3 этап. Реализация стратегической модели в Excel

Не углубляясь более в дебри менеджмента и маркетинга, рассмотрю условный пример модели в таблице (пример стратегического плана вы сможете найти в материалах для скачивания к статье).

Модель имеет форму управленческого отчета – ведомости доходов и расходов по отдельным профит-центрам и по предприятию в целом. В Excel вводятся данные по каждому профит-центру. В моем примере это «Линия 1», «Линия 2», «Вспомогательное производство 1–2» (данные по которым суммируются на листе «Производство») и «Управление». Данные по амортизации, затратам на ремонт и ФОТ рассчитаны на вкладках «Инвестиции», «Ремонт», «Персонал». Данные листов «Производство» и «Управление» сводятся в отчет «Итого по предприятию» (см. в материалах для скачивания).

Для каждого профит-центра : производительность (оборот / рабочий час, валовый доход / рабочий час), затраты на персонал / рабочий час. Отмечу, что значения KPI стратегической модели, как правило, выше, чем KPI бюджета. В бюджете показатели стратегии корректируются с учетом фактора времени, изменений внешней среды. Ведь стратегия – это план, скажем так, амбициозный, а бюджет – реалистичный, и наша задача минимизировать разницу между стратегическими амбициями и достигнутым фактом.

Таблица . Пример стратегического плана развития предприятия 2016–2018 годов, тыс. евро (данные условные, фрагмент)

Прогноз 2015

Прогноз/План 2015

Стратегия 2016

Стратегия 2017

Стратегия 2018

Оборот,осн. деят-ть

Оборот, проч.

Выручка, нетто

Химикаты

Прочие материалы

Материалы, итого

Валовый доход

Персонал

Транспорт

Энергоносители

Утилизация

Прочие расходы

Результат хоз. деят-ти

Страхование

Фин.доходы и расходы

Cash Flow

Лицензии

Амортизация

Результат до н/о

Годовая прибыль

В стратегическом плане организации для наглядности данные представлены в разрезе периодов: факт предыдущих двух лет – план текущего года – прогноз текущего года – стратегия трех ближайших лет. Она разрабатывается в укрупненном виде и по статьям, и по периодам в отличие от детализированного бюджета. Если на момент реализации стратегического плана не по всем ключевым проектам принято окончательное решение, разрабатываем 2–3 сценария и выбираем наиболее оптимальный.

Такая модель стратегического развития предприятия позволяет увидеть перспективы развития предприятия, проанализировать влияние каждого профит-центра на достижение итогового результата, выбрать наиболее перспективные направления развития бизнеса, оценить необходимые ресурсы, рассмотреть различные варианты развития.

4 этап. Формирование результатов

Итоговую версию стратегического плана развития компании оформляем в виде презентации PowerPoint и представляем на совете директоров холдинга. Для наглядности и легкости восприятия презентацию оформляем лаконично в объеме не более 10 слайдов (итоговую версию стратегического плана развития предприятия вы можете найти в материалах для скачивания). Вот информация, изложенная в слайдах:

  • существующие сильные стороны и ключевые компетенции компании;
  • потенциальные сильные стороны и ключевые компетенции;
  • способы достижения экономического роста от фактического состояния к целевому посредством проектов и мероприятий по следующим блокам: привлечение заказов; выполнение заказов; развитие предприятия; развитие продуктов и процессов; производство; управление;
  • заключительный слайд – таблица ключевых показателей – оборот, валовый доход, результат до налогообложения, производительность, объем инвестиций.

Контроль исполнения стратегического плана

Инструментом контроля за исполнением стратегического плана компании являются бюджет и план-фактный анализ на уровне отдельных статей и бизнес-единиц. Также по мере реализации стратегического плана развития предприятия проводим рабочие совещания по контролю над его реализацией. В случае существенных внешних и внутренних изменений оперативно корректируем стратегическую модель. Такие совещания - strategycheck мы организуем раз в год, но с учетом постоянно меняющейся экономической ситуации имеет смысл проводить их чаще, хотя бы раз в квартал.

Заключение

В заключение приведу несколько практических советов.

Во-первых, главное – стратегический план развития предприятия должен быть живым, работающим инструментом, а не заархивированным невостребованным файлом.

Во-вторых, следует избегать чрезмерного многообразия сценариев по принципу разумной достаточности (максимум – 3 сценария). Большое количество мешает увидеть ясную картину будущего.

И в-третьих, перед разработкой стратегического плана стоит тщательно изучить макроэкономические прогнозы, состояние рынка, информацию о ваших конкурентах и заказчиках, существующих и потенциальных. Данные в стратегическом плане должны быть основаны на реалиях, чтобы потом не пришлось искать аргументы для объяснения собственникам, почему фактическое состояние не имеет ничего общего с запланированным.

Вложенные файлы

Цели определяют конкретные численные значения показателей, которые должны быть достигнуты в плановом периоде. К одним и тем же целям можно идти разными способами. Вот этот самый сопособ достижения целей и является стратегией компании. На практике часто бывает легче сначала определить направления движения, то есть стратегию, а потом уже определять границы этого движения – то есть задать цели.

Каждая компания может выбирать тот способ, который ей наиболее удобен, хотя практика показала, что внезависимости от того, с чего начинать (с целей или со стратегии), все равно придется как миниумум два раза пересмотреть или уточнить цели и стратегии.

При определении стратегии фирмы необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на нем, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологий, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, затраты и другие факторы. Учесть все факторы невозможно, поэтому подходы при определении альтернативных вариантов стратегии зависят от выбора главных факторов.

Подход к классификации типов стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Ниже приведен один из возможных форматов стратегии компании. Данный формат, конечно же, имеет определенную логику, но это не значит, что всем компаниям нужно обязательно следовать подобной логике.

Пример формата описания стратегии компании (см. Рис. 1 ):

  • корпоративная стратегия;
  • функциональная стратегия:
    - продуктовая стратегия (стратегия по направлениям деятельности);
    - операционная стратегия (стратегия по бизнес-функциям);
    - управленческая стратегия (стратегия по функциям менеджмента);
    - ресурсная стратегия.

    Рис.1. Пример структуры стратегии компании

    Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Иными словами стратегия – это политика компании в области развития бизнеса и системы управления. Кстати, довольно часто на практике вместо термина «стратегия» используют термин «политика» компании. Например, при общении с управляющим очень крупной розничной сети магазинов строительных материалов, обсуждая проект по разработке стратегического бизнес-плана, я несколько раз упомянул термин «стратегия». После этого управляющий прямо так и сказал: «Мне не нравится слово «стратегия», вот политика, другое дело, а стратегия – не то».

    Корпоративная стратегия – документированные направления развития компании в целом и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть корпоративная стратегия задает набор правил принятия стратегических решений, относящихся к развитию компании как единого целого. Если говорить на языке системного анализа, компания на уровне корпоративной стратегии рассматривается, как «черный ящик», из которого во внешнюю среду поступает набор продуктов и услуг. То, каким образом будет вести себя этот «черный ящик» во внешней среде, как раз и определяется корпоративной стратегией компании.

    Функциональные стратегии – документированные направления развития в функциональных областях (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах реализации данных направлений. То есть функциональные стратегии уже детализируют поведение «черного ящика», связывая корпоративную стратегию компании со стратегиями более нижнего уровня. При разработке функциональных стратегий происходит увязка «выхода» (продукты и услуги), «входа» (ресурсы) и процессов преобразования «входа» в «выход» (см. Рис. 2 ). Таким образом, функциональные стратегии определяют политику компании в области продуктов и услуг, основных и управленческих бизнес-процессов, и ресурсов, необходимых для реализации бизнес-процессов и поставки продуктов и услуг во внешнюю среду.

    Рис.2. Пример взаимосвязи компонентов стратегии компании

    Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции она будет производить, куда и кому сбывать свою продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Можно сказать, что продуктовая стратегия определяет политику компании в области формирования доходной части бюджета компании, то есть она определяет кому, что, на каких условиях и как продавать. Другими словами, продуктовая стратегия определяет принципы работы компании со своим продуктовым портфелем («выходом») и с тем, как данный продуктовый портфель нужно реализовывать на рынке (см. Рис. 2 ).

    Операционная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в области всех основных бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение, транспортировка, складирование и т.д.). Процесс преобразования ресурсов («вход») в продукты и услуги («выход») может быть реализован различными способами. То, какой именно способ будет использован, как раз и определяет операционная стратегия.

    Управленческая стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении отношений и процедур управления внутри компании. Управленческая стратегия определяет то, каким образом должны быть организованы в компании функции управления (стратегическое управление, маркетинг, финансы, управление персоналом, учет и т.д.). Функции управления предназначены для того, чтобы более эффективно реализовывались основные бизнес-функции компании, поэтому управленческая стратегия должна быть взаимосвязана с операционной стратегией (см. Рис. 2 ).

    Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании. Ресурсная стратегия должна обеспечить реализацию операционной и управленческой стратегии, которые в свою очередь должны обеспечить реализацию продуктовой стратегии. А все вместе функциональные стратегии должны обеспечить выполнение корпоративной стратегии и достижение целей компании.

    Если подвести промежуточные итоги, то можно кратко сформулировать основные задачи каждой группы стратегий из предложенного варианта.

    Основные задачи разработки корпоративной стратегии:

  • построение и управление высокоэффективным набором бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности);
  • оценка возможных связей между бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
  • определение приоритетов инвестирования и направление ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
  • анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

    Основные задачи разработки функциональной стратегии:

  • определение действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ компании;
  • формирование ответных действий (реакций) на изменение внешних условий;
  • объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;
  • определение действий, предпринимаемых в целях выделения специфических для компании спорных вопросов и текущих проблем;
  • определение действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса и на достижение функциональных целей;
  • анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;
  • формирование достаточно узких и специфичных подходов/действий, целью которых является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и выполнение задач текущего плана.

    Конечно же, представленная структуризация стратегии на элементы является одним из возможных вариантов. Каждая компания может по-своему структурировать стратегию или вообще этого не делать, если для компании так удобнее. Любая структуризация преследует определенные цели. В рассмотренном примере целью такой структуризации являлась дальнейшая увязка стратегии компании с ее организационно-функциональной структурой. Есть одно очень важное правило – структура компании должна следовать за стратегией. То есть структура компании должна подстраиваться под стратегию. При таком согласовании структуры и стратегии, естественно, нужно заранее разработать формат описания оргструктуры и стратегии компании.

    В рассматриваемом примере такое согласование форматов оргструктуры и стратегии уже было произведено, поэтому они совпадают. Для описания оргструктуры компании можно использовать следующий формат:

  • направления деятельности;
    направления деятельности – это набор продуктов и услуг, которые компания поставляет на внешние рынки сбыта. Если вернуться к модели «черного ящика», то направления деятельности это как раз тот самый «выход» (см. Рис. 2 ). Естественно, что при описании компании на таком уровне его не нужно делать очень детализированным. Достаточно перечислить основные продуктовые группы, которые можно рассматривать как более-менее самостоятельные бизнесы.
  • функции:
    функции – это регулярно выполняемые действия, которые необходимы для того, чтобы компания смогла поддерживать свои направления деятельности, то есть продавать свои продукты и услуги. В модели «черного ящика» функции это как раз те самые преобразования, с помощью которых ресурсы («вход») преобразуются в продукты и услуги («выход»).

    Все функции компании можно разбить на два вида:
    - бизнес-функции;
    бизнес-функции – функции, без которых в принципе невозможно вести бизнес компании. То есть, не выполняя бизнес-функции, невозможно обеспечить желаемый «выход», а именно – продукты и услуги компании (см. Рис. 2 ). Иногда еще бизнес-функциями называют функции, которые создают добавленную стоимость компании. Конечно же, и функции управления дают вклад в добавленную стоимость, но измерить этот вклад гораздо сложнее, чем оценить вклад бизнес-функций.
    - функции менеджмента;
    функции менеджмента – это функции, основным предназначением которых является повышение эффективности выполнения бизнес-функций. Теоретически компания может работать без функций управления, либо работать с очень ограниченным набором функций управления, которые и без того выполняются кое-как, что практически происходит во многих российских компаниях. На самом деле в таком разделении функций на бизнес-функции и функции менеджмента есть доля условности. Например, взять ту же функцию «Продажи». На практике бывает очень сложно выделить из нее бизнес-функции и функции управления. Тем не менее, классификация функций на бизнес-функции и функции управления удобна тем, что при этом происходит распределение ответственности за выполнение функций между линейными и функциональными подразделениями в компании. Кроме того, при реструктуризации уже действующего бизнеса или проектировании нового подобное разделение функций удобно тем, что легче выделять приоритеты при распределении ограниченных ресурсов.

  • структурные звенья;
    структурные звенья – это организационные единицы компании. Такими единицами могут быть дочерние компании, если речь идет о холдинге, дивизионы, управления, отделы группы и отдельные должностные позиции. При описании компании в рассматриваемом формате структурные звенья, пожалуй, самая простая часть. Ведь в любой компании есть штатное расписание, которое может быть взято за основу. Что касается направлений деятельности, то здесь уже не все так определенно. Когда же дело дойдет до описания функций, компания столкнется с гораздо более сложными трудностями, т.к. одни и те же действия можно описать по-разному и даже сотрудники компании, работающие на одинаковых должностях, могут представить описание своих функций в различном виде.
  • закрепление функций за структурными звеньями.
    закрепление функций за структурными звеньями – это распределение функций между подразделениями компаниями. Если строится агрегированное описание компании, при котором функции и структурные звенья рассматриваются укрупненно, такое закрепление удобно представлять в виде матрицы. По сторонам этой матрицы располагаются соответственно функции и структурные звенья, а в клеточках ставятся «крестики» на пересечениях функций и структурных звеньев.

    Кстати, как правило, описание компании в таком формате оформляется в виде отдельного регламента – Положения об организационной структуре компании. Это Положение является регламентом верхнего уровня и, конечно же, его сложно использовать для оперативного управления каким-то подразделением или сотрудником компании. Но Положение об организационной структуре для этого и не предназначено. Для этих целей служат положения о подразделениях и должностные инструкции. Положение об оргструктуре как раз необходимо для того, чтобы на стратегическом уровне оценивать в целом организационную систему компании и выстраивать ее в соответствии со стратегией. Кроме того, Положение об организационной структуре используется для разработки интегрированной системы регламентации компании. В этом случае при разработке регламентов компании используется принцип «сверху вниз», то есть сначала формируется описание компании на самом укрупненном уровне, а потом оно детализируется по функциям и структурным звеньям.

    При построении интегрированной модели, связывающей стратегию компании с ее организационной структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 3 .

    Рис.3. Разработка интегрированной модели "Стратегия-Структура"

    Данный алгоритм обеспечивает связь стратегии и организационной структуры по следующим направлениям:
    – продуктовая стратегия ⇒ направления деятельности компании;
    – операционная стратегия ⇒ бизнес-функции;
    – управленческая стратегия ⇒ функции менеджмента;
    – ресурсная стратегия ⇒ структурные звенья компании.

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

    • Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

    Что собой представляет стратегия развития?

    Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

    • Направление деятельности.
    • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
    • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
    • Миссию компании.
    • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
    • Социальную роль компании.

    Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

    Для чего требуется стратегия?

    Существует три причины формирования стратегии развития:

    1. Понимание долгосрочных целей организации.
    2. Формирование целей деятельности.
    3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

    Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

    Разновидности стратегий развития

    В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

    1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
    2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
    3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

    К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

    Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

    Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

    • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
    • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
    • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
    • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

    Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

    Что включает в себя план стратегии?

    Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

    • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
    • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
    • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
    • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
    • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
    • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

    Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

    Шаги по формированию стратегии развития компании

    Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

    1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
    2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
    3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
    4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
    5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

    ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

    Примеры успешной стратегии развития компании

    Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

    1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
    2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

    (По материалам работ А. Дж. Стрикленда III (A. J. Strickland III), профессора стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама).

    В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления , который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.
    Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее.

    Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

    Примеры формулировок стратегии и миссии наиболее успешных компаний

    Примеры формулировки стратегического видения и миссии компаний:

    Microsoft Corporation — производство программного обеспечения

    Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения".

    Intel — производство процессоров для ПК

    "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet".

    Otis Elevator — производство лифтов

    "Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания".

    Avis rent-a-car — сдача автомобилей в аренду

    "Наш бизнес — сдача автомобилей в аренду. Наша миссия — абсолютное удовлетворение клиента".

    Trader Joe"s — сеть бакалейных магазинов

    "Миссия Trader Joe"s — продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух".

    Американский Красный Крест

    "Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь".

    "Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

    Eastman Kodak

    "Мы делаем фото".

    Сеть отелей Ritz-Carlton

    "Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю".
    "Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку".
    "Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей".

    Long John Silver"s

    "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо".

    Bristol-Myers Squibb

    "Миссия Bristol-Myers Squibb — улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель — стать мировым лидером качества в этой отрасли".
    Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей

    Banc One Corporation (стратегическая цель)

    "Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка".

    Domino"s Pizza (стратегическая цель)

    "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль".

    Ford Motor Company (стратегические цели)

    "Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками".

    Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели)

    "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя". (Standard and Poor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor).

    Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель)

    "Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества".

    Atlas Corporation (стратегическая цель)

    "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т".

    ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели)

    "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года".

    В этой статье рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

    Вы узнаете:

    • В чем заключается стратегия развития компании.
    • Как осуществляется разработка стратегии развития компании.
    • Как разрабатывается новая стратегия развития компании.
    • Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.
    • Какие существуют стратегии внешнего развития компании.
    • В чем заключается цель разработки стратегии развития компании.

    Что такое стратегия развития компании

    Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

    Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

    Стратегия развития бизнеса - направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

    Какие стратегии развития выбирают мировые компании: истории Грефа, Фридмана и Брэнсона

    Редакция «Коммерческого директора» взяла интервью у Ярослава Глазунова, автора бестселлера «Анти-Титаник», который сотрудничает с руководителями крупнейших российских и международных организаций. На примере компаний «Альфа-групп», «Cбербанк», «Северсталь» и других покажем, как руководитель должен действовать в трудных для фирмы обстоятельствах, чтобы продолжать развивать свой бизнес.

    3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

    Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

    1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
    2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
    3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

    Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

    Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» - алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

    Какие еще различают виды стратегий развития компании

    Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

    1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
    2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
    3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

    Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

    В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

    Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

    Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

    • стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
    • производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
    • маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
    • финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

    Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

    Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

    • стратегии роста;
    • диверсифицированные;
    • моностратегии;
    • мультиатрибутивные.

    Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

    Наступила эра, когда нужна кардинально новая стратегия развития компании

    Алексей Петропольский ,

    генеральный директор компании «Юрвиста», Москва

    В период неопределенности остается лишь заниматься поиском новых перспектив. Они могут быть найдены при условии, если компания готова к реорганизации, обучению, контролю ресурсов, с серьезным стратегическим планированием. Наступает время, когда гендиректоры должны заново отлаживать систему управления рисками.

    Наличие стратегии развития компании является обязательным условием. Составляет стратегический горизонт в современных условиях не прежние три-семь лет, а несколько месяцев. Но по-прежнему сохраняется необходимость в долгосрочной стратегии, чтобы задавать направление движения. Также нужно помнить о горизонте, в противном случае будут отсутствовать критерии принятия решений.

    Всё больше проявляется зависимость успешности развития бизнеса не от спроса, а от политики. Задачи в период экономического подъема была стабильными и понятными, основными движущими факторами для развития компании были конкуренты и клиенты, сегодня же это – политика и государство.

    Что делать директору. Нужно определить, как и куда планируете двигаться в ближайшей перспективе, основываясь на отдаленные стратегические перспективы. Важно понимать – уже не будет «как раньше». Поэтому нет смысла пытаться просто переждать кризис. Предстоит многое пересматривать в деятельности своей организации – в том числе корпоративная культура, маркетинговая стратегия и определенные привычные процедуры.

    Какие особенности можно выделить в стратегии развития компаний

    В зависимости от степени диверсификации производства и темпов роста крупные компании могут быть разделены на 3 основные группы:

    Гордые львы . Для таких компаний типичным поведением является выпуск новейшей продукции «звезд», без аналогов у своих конкурентов, со своевременным, оперативным выходом новой продукции на рынок, с подтверждением его спроса по результатам маркетинговых исследований.

    Могучие слоны. Для таких компаний типичное поведение заключается в постоянном расширении предложенного ассортимента, представляя апробированные продукты, сохраняющие спрос, также продукты, перешедшие из разряда «звезд» к числу «дойных коров», Такие компании отличаются богатейшим ассортиментом, с возможностью получения прибыли в каждом сегменте.

    «Неповоротливый бегемот» – крупная межнациональная корпорация, имеющая производственные мощности, которые выпускают всё необходимое для производства, сборки продукции. Проблемы таких корпораций возникаю при самостоятельных попытках всё производить, что не всегда экономически целесообразно. Порой дешевле и надежнее обратиться к сторонней компании из другого города, чем самостоятельно производить и доставлять через несколько стран.

    Выжить и развиваться могут также средние фирмы, если придерживаться выбранной нишевой специализации. Для средних компаний нишевая специализация становится необходимым условием, выполняя, в первую очередь, защитную роль от прямых действий о стороны конкурентов. Ведь они уже не располагают другим конкурентным свойством в виде преимуществ фирм малого размера. Зависит выбор стратегии от темпов роста ниши и темпов роста самой средней компании:

    Стратегия сохранения . Ориентирована стратегия для сохранения текущего положения компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей.

    Стратегия поиска «захватчика». Компания в таких условиях сталкивается с проблемой острой нехватки средств, чтобы сохранить свое положение в нише. Обычно средняя компания в таких условиях начинает поиск крупной компании, чтобы та её поглотила – но с сохранением относительно самостоятельного, автономного производственного подразделения. Средняя компания благодаря использованию финансовых ресурсов крупной организации получает возможность сохранения места в нише. При этом компания может регулярно меняет владельцев, сохраняя нишевую специализацию деятельности.

    Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в 2 случаях:

    • рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу.
    • компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

    Стратегия выхода за рамки ниши. Эффективной данная стратегия будет лишь при условии слишком узких рамок ниши для фирмы. Компания может попытаться стать крупной монополией с утратой «нишевого лица», Компания, доходя до границ ниши, сталкивается с прямой конкуренцией со стороны более сильных предприятий. Чтобы пройти через этот «решающий бой», у компании должно быть достаточно ресурсов, накопленных еще в рамках ниши.

    Из каких пунктов состоит план стратегии развития компании

    Миссия бизнеса - набор ценностей, которыми определяется цель в деятельности организации, стратегические цели, причина существования, тактика для осуществления стратегических целей.

    Организационная структура - в основе данного способа делегирования полномочий дифференциация производимых товаров и методы разделения труда. Часто деление компании на мелкие подразделения представляет собой индикатор качественного развития в управленческой структуре, ширины охватываемого рынка и сегментов продукции.

    Конкурентные преимущества - качественные показатели, которые позволяют компании противостоять своим оппонентам на рынке в борьбе за рынки сбыта, доступ к ресурсам. Получение конкурентных преимуществ – один из основных методов в достижении целей организации по удовлетворению потребительского спроса.

    Продукция компании - товары и услуги компании, реализация которых представляет собой основную текущую цель бизнеса.

    Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена потребителями продукции и её производителями и продавцами.

    Ресурсный потенциал - набор ресурсов (включая материальные и нематериальные), которые используются компанией для производства конечного продукта. Характерна для потенциала материальных ресурсов возможность доступа бизнеса к определенным материалам либо полуфабрикатам, представляющим сырье производство продукции.

    Нематериальный потенциал - возможности компании в привлечении инвестиций для осуществления стратегии предприятия, удовлетворения потребностей бизнеса, финансирования развития. Необходима оценка ресурсов для правильной реализации стратегии финансирования в бизнес-плане.

    Слияния и поглощения - готовность предприятия к ликвидации неэффективных структурных подразделений, продавать некоторые производства, также приобретать предприятия, чтобы развивать свои рынки сбыта и расширять ассортимент.

    Тактика развития - набор действий для роста компании, расширения присутствия на новых рынках, увеличения ассортимента.

    Корпоративная культура - система ценностей, которые присущи для персонала организации. Соответствие поведенческой структуры и личных качеств персонала стратегическим целям и тактическим методам организации, способствуя достижению целей компании, сформированных инвесторами, и установленными стратегией развития.

    Сколько стратегических планов нужно, чтобы чувствовать себя уверенно

    Сергей Зюзя ,

    генеральный директор компании «Зика», Москва

    Даже при падении рынка ставим перед собой целью не только прибыльные продажи, но также обеспечение роста продаж в дальнейшем. За основу нашей работы взято планирование, включающее стратегии на 1, 3 и 5 лет.

    Трехлетний план развития компании. Представлены в нем ключевые показатели развития, инвестиций, планы по персоналу и др. Прописывается каждый рассматриваемый показатель по каждому целевому рынку, также регионам. В основе составления плана – статистика за 5 последних лет, также результаты исследования рынка.

    Стратегия развития компании на пять лет. Разработали в конце 2004-го года стратегию до 2010-го г. Для достижения показателей понадобились собственные производственные площади, лаборатории, учебный центр и склады. Приобрели землю под производственно-складской комплекс и собственный офис. В стратегию каждый год вносились коррективы, особенно в 2008-м. Выполнили план, в 2010-м году была составлена новая пятилетняя стратегия до 2015-го г.

    Годовой план продаж. Приводятся данным планом индивидуальные планы продаж, также размеры вознаграждения.

    Планы бюджета на год и на три года. Помесячно прописываем в годовом плане показатели объема и прибыльности продаж, с указанием ответственных менеджеров. Устанавливаем для каждого менеджера свои ключевые показатели. 3-летний план основан на более общих показателях.

    Резервный план. Выступаю против корректировок плана продаж на год. Если сложилась такая ситуация, когда необходимо сокращение е расходов, переходим к «плану Б» с блокированием поставок без предоплаты, оптимизацией своих складских ресурсов и уменьшением производственных издержек.

    Разработка стратегии развития компании: пошаговая инструкция

    Первый шаг – оценить текущее состояние и динамику развития компании. Можно на данной стадии оглянуться назад и провести анализ текущего положения компании. Оптимально будет руководствоваться отрезком прошлого, по возможности равного периода планирования. Руководствоваться следует рядом показателей в деятельности предприятия за данный период:

    • Продажа продукции: прибыль, структура и объемы продаж в разрезе групп представленного ассортимента и направлений, отмечаются основные конкуренты. В числе ключевых вопросов отмечается – зачем необходимо изменение продаж, что считается главным в ассортименте, какие основные клиенты и конкуренты бизнеса, следствием каких событий рынка стали определенные важные изменения?
    • Рынок капитала и инвестиций: вложенные и привлеченные инвестиции, основные инвесторы, кредиторы бизнеса, активность и ликвидность инвестиций. Ключевой вопрос – какой финансовый потенциал имеет ваша компания?
    • Рынок труда: количество персонала, структура в разрезе подразделений, уровень заработной платы. Среди ключевых вопросов – какова компетенция сотрудников, возможности вашего бизнеса по привлечению новых работников.
    • Рынок поставщиков и логистических провайдеров: с оценкой динамики цен, доступности поставки основных материальных ресурсов для потребности компании. Ключевым вопросом можно считать влияние ситуации на рынке основных поставщиков и провайдеров на деятельность вашей компании.

    Также может быть проведен анализ законодательных изменений, значительно повлиявших на деятельность компании во всех предыдущих группах показателей. Первый шаг может завершаться выполнением анализа SWOT.

    Второй шаг – гармонично объединить амбиции и ресурсы бизнеса. Формулируете на данном этапе 4 варианта стратегической линии поведения, с выбором результирующей стратегии. В числе вариантов – результаты анализа сторон, возможностей и угроз, которые сформулированы для факторов в таблице анализа SWOT.

    После формирования вариантов определяете из них тот, который будет самым осуществимым по вашим ощущениям. Можно будет воспользоваться отвергнутыми вариантами, если основной не обеспечил планируемые результаты.

    Формируется на основе выбранного сценария цель, которая содержит конкретные показатели, их достижение и будет предполагать следование выбранной для себя стратегии.

    Третий шаг – изменения полномочий менеджеров, структуры управления компанией. Команда на данном этапе занимается подготовкой изменений структуры управления компанией, если необходимо введение новых должностей, подразделений либо отделов. Выглядеть корректировка целей компании может следующим образом:

    1. Усилить блок закупок для формирования пула закупки, заключения прямых контрактов с поставщиками.
    2. Усилить блок продаж в части сотрудников, которые компетентны к продвижению продукта новых розничных каналов дистрибуции.
    3. Усилить блок дистрибуции, поскольку для выхода на сетевой ритейл необходима устойчивость поставок и сервиса и пр.

    Четвертый шаг – оценка рисков и компенсирующих мероприятий. При реализации стратегии развития компании возможны определенные факторы, влияющие на итоговый результат. Их необходимо учитывать в блоке «Угрозы и слабые стороны» в ходе SWOT-анализа. Следует на данном этапе определить способы нейтрализации негативного влияния со стороны данного фактора, если наступят угрозы либо при большем ослаблении компании – чтобы обеспечить должную защиту своей стратегической линии.

    Пятый шаг – когда следует корректировать свою стратегию. Стратегию компании не стоит считать догмой. При быстрых изменениях условиях деятельности необходимо предусмотреть возможность вернуться к данному документу в следующих ситуациях:

    • через год – проводя плановую корректировку.
    • если появятся новые уникальные возможности, и при реализации потенциала компании.
    • при отличии фактического результата по любому стратегическому показателю от запланированного более, чем на 20% в любую сторону.
    • в случае угрозы наступления либо наступления любых обстоятельств, которые могут привести к изменению факторов, взятых за основу стратегической линии предприятия. В частности, событии, которые невозможно было учесть при разработке стратегии.

    Необходимо учесть – стратегия развития и роста компании становится не только важным инструментом планирования, но и постоянных размышлений о сути своей деятельности и бизнеса.

    Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

    Александр Мокеев,

    директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород

    Цель. Местную компанию необходимо перевести в категорию региональных, создавая для этого пул дистрибьюторов продукта «А», с выходом на крупные специализированные сети региона.

    Сильные стороны. Располагали к тому моменту уникальными преимуществами в своем ассортименте, с возможностью быстрого наращивания производственных возможностей. Но необходимо было учитывать и наличие угрозы копирования самых успешных продуктов, ценового демпинга от китайских конкурентов.

    Поэтому в выбранной цели были учтены амбиции нашей компании, возможности по быстрому повышению доли рынка, с необходимостью взаимодействия с компаниями из Китая, обеспечивая консолидацию усилий дистрибуторов нашей группы продуктов в отчетной группе.

    Стратегические показатели

    Число магазинов, с которыми налажены прямые контракты по поставке с нашей компанией, должно достигать Х.

    Количество производителей, с которыми у компании есть прямые контракты для закупки, достигать должно Х.

    Годовой доход предприятия должен быть Х млн рублей с темпом роста в год минимум Х%.
    Необходимо снижение общего объема закупочных цен на Х% (с учетом годовой индексации в Х%), сформировав пул для закупок.

    Достигать годовая чистая прибыль должна Х млн рублей (с темпом роста минимум Х% в год).

    Оценка выбранной стратегии

    Оценка утвержденной стратегии ведется при анализе правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, которые определяют возможности осуществления стратегии.

    В конечном счете подчинена вся процедура оценки одному: позволит ли утвержденная стратегия компании достичь своих целей. Это главный критерий проводимой оценки. При условии соответствия стратегии целям компании, то производиться оценка будет по следующим направлениям:

    1. Насколько стратегия соответствует состоянию и требованиям окружения.
    2. Насколько выбранная стратегия соответствует возможностям и потенциалу бизнеса.
    3. Приемлемость риска, который сопровождает данную стратегию.
    4. Сформированная стратегия развития компании может быть бесполезной, если компания не предусмотрит механизм её реализации. Отдельная большая проблема предполагает формирование адекватных стратегий организационных структур, с подбором руководителей, финансированием функциональных стратегий, созданием соответствующей корпоративной культуры.

    Информация об авторе и компании

    Александр Мокеев, директор нижегородского филиала компании TNT Express в России, Нижний Новгород. Окончил Московский авиационный институт по специальности «экономика и финансы» и курс «Стратегическая логистика» Государственного университета – Высшей школы экономики. Работал заместителем руководителя службы маркетинга Национальной факторинговой компании и директором по логистике производственного предприятия «Труд» (Нижний Новгород).

    TNT Express в России. Сфера деятельности:транспортная логистика, экспресс-доставка грузов. Форма организации: ООО. Территория: головной офис – в Москве; региональные офисы – в 12 городах РФ; охват сети – 5500 российских городов.Численность персонала: 750. Количество ежемесячно обрабатываемых заказов: более 100 000. Стаж директора в должности: с 2006 года.

    Алексей Петропольский, генеральный директор компании «Юрвиста», Москва. Получил два высших образования, окончив Институт государственного и муниципального управления по специальности «юриспруденция» и Российскую академию народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по специальности «государственное и муниципальное управление». В 2013 году создал собственное агентство недвижимости «Агенство. Нет».

    Сергей Зюзя , генеральный директор компании «Зика», Москва. Окончил Московскую государственную академию автомобильного и тракторного машиностроения по специальности «технология машиностроения», а также Московский государственный институт международных отношений по специальности «специалист коммерции в области внешнеэкономических связей со знанием иностранного языка».

    Вас может заинтересовать